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大客户管理的基础知识什么样的客户是大客户每个企业对自己的大客户都可以有不同的定义和理解。对于东传，大客户应该符合以下条件：属于团体客户，即各主机生产厂家，或以配套业务为主的经销商；具有发展潜力，终身价值高； 诚信运作。大客户管理的定义客户是指供应商为自己的未来所投资的顾客。有时候还需要做出短期牺牲，以获得长期的预期收益。大客户管理是对这样一笔投资的管理，是管理一种非同寻常的客户关系，也是管理该种关系对供应商自身业务的影响。简而言之，大客户管理就是对未来的管理。树立正确的大客户管理观念人们一直认为大客户管理主要是一种销售活动，尽管是层次较高的销售活动,这种销售活动的实施几乎完全由销售队伍来负责。大客户管理不是一种主动的销售活动，也不是你为客户所做的事情。大客户战略需要企业整体的支持。大客户管理不只是一种团队活动，更是整个企业的活动。大客户不会满足于买卖双方的接触，也不会满足于一位传统的销售人员所管理的客户关系。如果供应商和客户要致力于培养类似于业务关系这样重要的关系，双方必须寻求管理上述关系的新方法。这种关系处于大客户管理最核心的位置，它为形成有附加价值的活动提供了信息源和谅解，这种关系也带来了相互信任，能为长期业务打下基础。如果你要维持稳定的客户关系，就要关注大客户管理。应该把大客户管理看作一种途径，由此可以取得主要供应商的地位，从而获得利润。大客户管理的目标那么大客户管理究竟是什么呢？大客户管理有下列几个目标：l 管理未来；l 识别能帮助我们实现目标的客户；l 在竞争环境下防御或扩张客户；l 接触新客户；l 熟悉客户的需要和价值观；l 获得竞争优势；l 提高长期客户忠诚度；l 成为重要供应商；l 权衡企业目标、市场机会、企业资源的关系；l 分配和部署资源，尤其是人员；l 识别以客户为中心的活动并加以控制；l 引导和推动企业特别是辅助部门的活动；l 保证未来盈利。大客户管理的盈利性的“近视真理”大客户当然能够带来利润，前提是要牢记以下几点：n 必须了解并测算大客户管理的成本n 在上一条的基础上，测算每个客户的盈利性n 在资源浪费在那些与购买者的战略意图无关的客户身上，必然会降低客户的盈利性。客户盈利的4个“近似真理”1、 即使在高速增长的环境下，赢得新客户的成本通常也比你预想的要高留住客户通常是一种有利可图的做法。2、 企业销售量最大的客户不一定是盈利性最好的客户。3、 很多采购部门都有“供应商折扣计划”，在这种情况下，留住现有客户的价值比以往要高。4、 留住客户越多，长期利润增加就越多。5、 赢得新客户的成本：最初试用和首批订单的折扣，客户强加的“启动成本”；时间成本、额外旅行、展示、会议及娱乐的成本。科学的大客户管理手段下列要素在大多数成功的大客户管理实践中频繁出现。l 和客户的关系超越采购部门。l 由精通商务的专家组成大客户管理小姐，由他们保持多层次接触。l 担任大客户经理的人的身份（或者资历）要足以赢得大客户管理小组和客户的信任。l 供应商要像了解客户那样去了解客户业务和市场，甚至要更了解。l 供应商把大客户管理视为一种跨部门程序，而不单单是新的销售方式，而且这个观念要得到最高领导层的支持。l 供应商已经为投资于大客户管理以及衡量长期业绩做好准备。这里引用马尔科姆.麦克唐纳教授的一句评论：“每隔5分钟就把庄稼拔起来看看根部的长势，实际上几乎不可能促进庄稼的健康生长。”l 根据理性的标准识别大客户，既要考虑客户对你企业能力的看法，也要考虑你对客户的吸引力的看法。l 只在企业能够管理的范围内确定大客户数量。一定要平衡好目标、机会和资源的关系。结论是什么？在各种结论中，大客户管理有两个特点是最突出的，我们甚至把它称为大客户管理的定义性特点。l 拓展客户关系以增进了解；根据这种了解调整企业活动以获得竞争优势。大客户销售方式的选择3种不同的销售方法n 例行路线法销售代表按照计划好的高效的每周活动路线出发，以寻求为客户群体服务的更有效方式，并且对客户一视同仁。n 猎取式法由年轻人组成的积极进取的销售队伍，带着精心设计的佣金政策到外面去寻找客户，通常用闪电战的方式在短期内从现有竞争者那里夺取客户。这种方法在短期内是非常有效的，如果突然出现了大量的市场机会，这种方法可能是最佳选择。n 耕耘式方法致力于开发客户的长期潜力。这种方法的另一个名字就是投资投入时间和努力换得来年和以后的回报。保留客户的能力是最重要的。这种着眼于长期的方法鼓励实际上是需要从深度和广度方面加强与客户接触，超越目前而预期未来的销售。第三部分 大客户关系管理的各个阶段主要内容 大客户关系拓展模型 大客户管理前导阶段特征 大客户管理中期阶段特征 大客户管理伙伴关系阶段特征 大客户管理协同阶段特征大客户关系拓展模型大客户管理前导阶段大客户管理早期阶段大客户管理中期阶段大客户管理伙伴关系阶段大客户管理协同关系阶段低低高高买方战略意图卖方战略意图本模型介绍了供应商和客户之间关系的发展过程，即从前导阶段，经过早期阶段和中期阶段到达伙伴阶段再到达协同阶段。后面的内容按照买卖双方提高这种关系的战略意图展开，也就是说，双方都更加重视在这种关系中投入更多努力所获得的价值。随着关系发展，双方的“努力”可以大致划分为两种。首先，买卖双方接触点增加，从简单的一对一接触到复杂的矩阵式接触或一系列的团队接触。其次，双方关系的性质从短期交易（做买卖）变为真正的合作为共同目标和期望工作。关于本模型需要阐明几点：这种进步不会自发产生需要管理；这种进步需要时间可能是几年而不是几个月；这种进步需要供应商和客户双方共同的意愿不能强加于客户头上；如果你和客户对现状满意，就不必超越这个阶段只有环境需要而且能带来互利，才能说大客户管理的伙伴关系阶段比前导阶段好。规划路线在哪里？到哪里去？如何到哪里？每个阶段的关系都有各自的“典型”特征。你首先要确定现有关系的性质及其特点，然后确定你希望关系怎样发展，同时注意那些必须改变的特点。对供应商和客户双方而言，每个阶段都有各自的优缺点，既有相应的机遇也有威胁。将一个阶段的关系升级到下一个阶段，既需要有技巧也需要能力。随着关系发展，大客户经理必须培养自己和大客户小姐的技能。关系发展不可能总沿着直线前进，客户随时可能叫停。制定现实的目标能让你避免很多挫折，还能帮助你在任何阶段和客户建立更合适、更强有力的联系。大客户经理制定路线后，旅行规则也随之明了：记住目标，寻找有用的路标，从经过的里程碑那里获得信心，保持正确的前进方向。用这种方式，你不仅能知道自己走向哪里，而且到达目标后你还会欣赏到景色。大客户管理前导阶段可能具备的特点l 简单的一对一接触；l 供应商的陈述以自身问题为中心；l 对客户的询问只是根据认定的客户需要和供应商现有能力给予“是”或“否”的回答；l 卖方评估可能的销售额；l 客户寻找供应商能力和竞争力的证据；l 客户通过价格判断竞争力；l 客户可能提出试用，成本可能先由供应商承担；l 采购人员是“看门人”，不让接触其他人员。销售企业董事经理专家职员操作人员大客户经理采购经理董事经理专家职员操作人员采购企业大客户管理前导阶段大客户管理早期阶段可能具备的特点l 主要有两个人接触销售人员和采购人员；l 关系可能是竞争性的，双方都想获得竞争优势；l 在最差情况下，关系可能是对抗性的；l 采购人员会认为，任何试图接触其他人员的行为都是对他们地位和权力的威胁；l 以价格谈判为主采购人员关注的是成本；l 供应商关注的是增加销售额；l 评价供应商采用非专门化的业绩标准；l 客户还在考虑选择其他供应商；l 双方分歧可能导致长期供货合同破裂。营销管理经营董事会营销管理经营董事会销售公司大客户经理主要采购员采购公司大客户管理早期阶段大客户管理中期阶段可能具备的特点l 由于双方均愿意增进对客户业务流程和市场的了解，主要的接触人开始为其他人接触提供便利；l 增加会面时间；l 开始关注上述会面结果和实际行动时间；l 提高了信任和公正程度；l 关系尚处于非正式阶段，主要通过销售人员和采购人员建立这种关系；l 可能在这个阶段发生最严重的灾难发生变故；l 销售人员和采购人员有大量工作要做。董事董事经理经理大客户经理和主要采购员专家专家职员职员操作人员操作人员图5。4大客户管理中期阶段大客户管理伙伴关系阶段可能具备的特点l 获得重要供应商地位；l 建立在信任基础之上的关系；l 信息共享；l 为人员接触提供便利条件；l 价格稳定；l 客户首先提出新理念；l 可以预见关系持续改善；l 给予明确的“客户评级”和“业绩评价”；l 可能签订长期合同；l 通过一体化业务流程实现价值；l 通过关注客户市场实现价值；l 大客户经理的职责之一是进行协调和平衡；l 尽管供应商的主要联络人可能仍然是商品采购人员，但是已开始关注开发供应商的能力而不是向他们提出挑战；l 供应商组织在总体上通过“供应链管理”实现了以客户满意为中心。管理管理经营经营对外物流对外物流研发研发董事会董事会大客户经理主要采购员大客户管理伙伴关系阶段大客户管理协同阶段可能具备的特点l 联合研发活动；l 成本核算及利润情况透明；l 以创新为核心；l 对客户市场和最终用户采用合作方法采取主动行动开发这些市