谈恋爱与工程项目管理.doc

谈恋爱与工程项目管理序言 前段时间MM和我分手，让我思考了很多很久，偶有所悟，觉得谈恋爱其实和工程项目管理有很多相似之处，当然也有很多不同之处。本人从事这行有六年多了，虽然没有管理过一些项目，谈恋爱倒是谈过，也亲身经历和亲眼目睹过工程项目管理的全过程，这篇文章就是总结出的一些经验和教训，现在写出来共享，希望其中的失败之处各位有则改之，无则加勉，如果对大家的生活和工作有所帮助，目的也就算达到了。 这个分析可能太功利，太赤裸裸，不要b4我，我只是从理性及理论的高度来看待问题，这样才能提高_概述项目定义 什么是一个项目呢？使用可以调动的资源达到一个特定目的，有一个主要发起人，实现过程中有不确定性，而且是一次性的。 由此看来，谈恋爱完全满足这个定义：一个人为达到和另一个人携手走入婚姻殿堂的目的，动用自己的有限资源，不管成功与否，谈恋爱都是一次性的，如果分手再谈，应该可以看作是另外一个项目了。 当然也有些谈恋爱完全抱着是试试看或者是玩的目的，这种情况可以对应试验性项目。三要素 范围：指项目的最终任务，需要满足的需求，发起人要通过项目获得什么样的产品或服务。对于谈恋爱来说项目的任务就是感情生活的满足或结婚，一切为了结婚这个最终任务。结婚就是最终产品，没有达到这个目的说明项目失败。 时间：指完成项目所需时间，进度的安排。 成本：指完成项目的花费。项目管理定义 在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，是项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 需要管理的方面包括：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。环境和过程管理组织结构 先说说工程项目的组织结构，主要分为这几种：职能型、项目型、矩阵型（弱矩阵型、均衡矩阵型、强矩阵型）。 谈恋爱的组织结构和此完全一样，项目发起人（主动追求方）其实就是项目经理，对于花花公子来说属于职能型，谈恋爱不过是个兼职的娱乐活动。随着恋爱双方态度、经济状况、社会地位的相对改变，逐渐向矩阵型、项目型转变，如果双方情况差不多，譬如说郎才女貌、家境类似，那么就成为均衡矩阵型，如果项目经理处于绝对优势地位，比如说有大把钱、或者是王公贵族，那么在项目中一般是有很大权力，这样就成为项目型，项目经理对项目拥有完全的控制权。职能工作 1. 确定项目的范围 2. 识别项目干系人 谈恋爱的项目干系人包括恋爱双方及双方的父母，亲戚朋友也可算上。 3. 制定详细的任务清单 4. 估计时间要求 5. 制定初步的项目管理流程 6. 确定所需的资源和预算 需要的人际关系网络、请客吃饭送礼耗费的资金 7. 评估项目要求 8. 制定应急计划 紧急事件的发生可能使项目朝好的方向也可能朝坏的方向发展，一定要对特殊情况的出现有充足的认识。 9. 明确相互关系 对于最大干系人来说最好是相互平等。 10. 确定并跟踪项目的关键里程碑 谈恋爱的关键里程碑包括第一次约会、牵手、接吻、拥抱、结婚，视情况而定可能还有同居。 11. 参与项目阶段的评估 12. 保障所需的资源 13. 管理变更控制过程 14. 汇报项目状态 及时跟知心朋友和父母汇报项目状态，朋友可以出谋划策，父母对项目有知情权，有些情况下是要父母对项目的进一步发展作出决定。 一个高效的项目经理应该具有这些特征：有魅力、有洞察力、有决断力、善于沟通。 谈恋爱时的魅力非常重要（借句广告词：有实力，自然有魅力），还要求能够洞察到对方的目的和想法，审时度势作出适当的决断，甜言蜜语是沟通的关键因素之一。 过程 对某个人来电后就可以进行可行性评估，如果可行，则立项，启动项目，同时开始进行计划，确定怎么个追法和时间表，然后开始采取行动，通过各种方式及手段推进项目，谈婚论嫁时即进入到收尾阶段，要注意对整个过程进行监控。整体管理项目计划制定 项目计划是一份经过批准的正式文件或文件集，用来管理和控制项目执行，随着有关项目信息的获得而不断改变。 通常包含如下内容： 项目章程 项目管理方法和策略描述 范围说明 执行控制工作分解结构的人 费用估算、计划开始时间和职责 进度和成本执行情况测量基准计划 主要里程碑和每个目标的实现日期 关键的或所需人员 主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。 辅助管理计划 未解决事宜和未定的决策 组织结构图 恋爱计划有很大的不同，只能作个参考，指导性作用，制订一个粗略的计划即可。制作时可以参考他人的成功经验，不过借鉴性不大，俗话说，一千种女人有一千种男人去爱，要具体情况具体分析。项目计划执行 项目的预算在执行过程中被花掉。在这个过程中，项目经理必须协调和指导项目中存在各种技术和组织问题。这是项目的应用领域最有影响的项目程序。因为项目产品是在这个过程中产生的。 恋爱计划执行困难，过程双方互相影响，可能要用博弈论来解释：）整体变更控制 1. 影响促使变更形成的因素以确保变更对项目来说是有利的，必须在范围、时间、成本之间权衡。 2. 确定变更的发生，项目经理必须知道项目关键方面的各个阶段的状态。 3. 对实际的变更发生加以管理。 不管工程项目还是谈恋爱，变更都是客观存在的，不变的是“变更永远存在“，所以对变更的管理非常重要。随着时间的推移，项目发起人的生活、精神状态及需求都在发生变化，导致变更的发生。范围管理定义 项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程.它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。 产品范围：产品或服务所包含的特征或功能。 项目范围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。 谈恋爱的项目范围比较好定义，不需要反复的需求调研及确认过程，从整体上看很简单-婚姻。 重要性 正确的范围界定是项目成功的关键。 如果有说人谈恋爱是为了生个孩子，无疑会大大提高项目的成本，因为这需要全体项目干系人达成共识，否则将导致不可预料的结果，借句电影里的话说就是父母很生气，后果很严重。时间管理重要性 从达到项目范围、时间和成本预测方面来看，许多IT项目是失败的。 按时交付项目是管理者的最大的挑战之一。 失败的项目平均超出时间大约是原始估计的222%。 进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。 对于谈恋爱来说时间非常难以控制，关联因素太多，可变性极强，如果哪位能按时交付项目简直可以称之为情圣。 一般来说，谈恋爱不存在进度上的冲突，虽然存在并发的各个子过程，但是基本是互相促进的。 主要过程 1. 活动定义，涉及确定项目团队成员和项目干系人位完成项目而必须完成的具体活动。 2. 活动排序，涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档。 3. 活动历时评估，涉及估计完成具体活动所需要的工作时段数。 4. 制定进度计划，涉及分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，来制定项目进度计划。 5. 进度计划控制，涉及控制和管理项目进度计划的变更。 直观的图表在这里很重要。加快项目进度的措施 赶工是一种平衡成本与进度的技术，以达到最低的增加成本进行最大限度的进度压缩。 缺点：常常增加项目的总成本。 对于谈恋爱来说赶工是一种不好的或者说是不负责任的做法，双方没有足够的时间互相了解。项目总成本的增加体现在：比方说某人为了赶工，送某女一辆豪华小汽车，对方立马嫁给他，这辆车的成本往往大于正常恋爱这程的成本。 快速跟进涉及并进行哪些顺序进行或者有轻微重叠的活动。 缺点：由于太早开始某些任务常常增加项目风险并导致返工，从而可能导致项目进度的拖延。成本管理定义 项目成本管理关心的是完成项目活动所需资源的成本。 过程 资源计划过程：决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。 成本估计过程：估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 成本预算过程：把估计总成本分配到各具体工作。 成本控制过程：控制项目预算的改变。 在这一点上谈恋爱往往呈现两个极端：一个是不惜成本，一个是斤斤计较。送礼、请客、游玩都需要费用的，所以有人说浪漫需要物质基础。我的这次恋爱在这一点上做得不够，倒不是因为我斤斤计较，而是平时生活就比较俭朴，更没有认识到这是个增值的过程，有限的物质投入可能会产生大量的感情收入，比如说送点小礼物可能会产生意想不到效果。当然也要量力而行之。 感情投入也可以算作是一种成本吧，不过我感情丰富，取之不尽，用之不竭，所以这个不是控制对象：） 我的个人看法是ROI并不重要。质量管理定义 质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。 与要求的一致性（Conformance to requirements），项目的过程和产品满足书面规范的要求 适用性（Fitness for use），产品能像它被 计划的那样使用。 项目质量管理包含一些程序，它要求保证该项目能够兑现它的关于满足各种需求的承诺。它包括在质量体系中，与决定质量工作的策略、目标和责任的全部管理功能有关的各种活动，并通过诸如质量计划、质量保证和质量提高等手段来完成这些活动。 重要性 项目质量管理的主要目的是确保项目满足它所应满足的需求。 糟糕的质量将影响项目的进度、成本、客户关系，导致项目失败。 必须把质量看做与项目范围、时间和成本同等重要。 如果公司有ISO质量控制体系，大概都知道这句：质量为本，安全第一。 质量的重要性不言而喻，谈恋爱的质量不高的话将影响以后的生活，隔三岔五吵架，经常打冷战，严重的话将对项目成员产生很大的心理阴影，并可导致不可接受的产品。 主要过程 1. 质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式。 2. 质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确定项目能够满足相关的质量标准。 3. 质量控制包括控制特定的项目结果，确保他们遵循了相关的质量标准，并识别提高整体质量的途径。 谈恋爱的质量标准我觉得应该是双方互相了解、尊重、爱恋，保证和控制没有复杂的策略，要经常回顾总结，不足之处要深刻反省并及时改正。 提高项目质量 领导:质量问题的主要原因是缺乏领导，大部分问题出现在管理上，而非技术上。 质量成本: 一致成本（交付满足要求的和适用性的产品所导致的质量成本，例如制定质量计划、检验成本等）加上不一致成本（对故障和没有满足质量期望负责，例如软件缺陷造成停机成本） 组织影响、工作环境因素和质量:提供专注的工作空间和安静的工作环境是提高生产率和质量的关键因素。 成熟度模型: 用于帮助组织改进项目质量的过程和系统的框架模型。软件质量功能实施（SQFD）模型、能力成熟度模型（CMM）、项目管理成熟度模型。 谈恋爱要多站在对方的角度来看问题，多替对方着想，这样对方可以感受到浓浓的爱意，质量自然也就提高了。 总之就是用心去爱、去感觉，互相体谅、关怀，没有什么模型可以应用或借鉴。人力资源管理定义 项目人力资源管理就是有效的发挥每个参与项目人员作用的过程。 主要过程 组织计划编制，包括对项目角色、职责以及报告 人员获取，包括获取项目所需的工作人员 团队建设，包括为提高项目绩效而建立的每个人和项目组的技能 重要性 “人是我们最重要的财产” 人的因素决定一个企业或者项目的成败 有效的管理人力资源是项目经理所面临的最为艰巨的挑战 项目人力资源管理是项目管理中至关重要的组成部分 相对来说恋爱的人力资源固定，毋须着重考虑。 关键 马斯洛的需求层次 每个成功男人的背后都有个的伟大的女人，恋爱双方互相扶持、鼓励、帮助将对双方（或至少一方）的生活、事业产生积极影响，需求节节攀升，低层次的需求很容易得到满足，高层次的需求在强大的精神推动力下可能实现。沟通管理定义 项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须使用项目“语言”传达和接收信息，理解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。 重要性 项目的成功威胁最大的是沟通的失败 我们教育体制注重培养学生的技术技能，而不重视培养他们的沟通与社交技能 软技能正是技术专业人员最需要的 当你在运作一个项目时，不可能完全把技术技能与这些软技能分开 对于谈恋爱来说沟通无疑是最重要的一环，谈恋爱嘛，就是要谈，谈即沟通。平时要多了解对方的爱好、习惯、思想动向，一般通过沟通都能达到这个目的。发生矛盾和摩擦时更要及时沟通，充分沟通，找到问题的根源，作出适当的处理，不沟通或者沟通不到位的话可能会加深误解。 目标和过程 沟通计划编制，确定项目干系人的信息和沟通需要 信息发送，及时向各项目干系人提供所需信息 绩效报告，包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进度报告和预测 管理收尾，包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化 谈恋爱的沟通采取的方式包括平时聊天、正式场合约会、电话、书信、邮件、短信等。通过这些方式基本上可以获取所有需要的信息。 沟通复杂性的确定 谈恋爱由于项目成员固定不变，沟通途径并不复杂，但随着项目干系人-比如双方父母、亲戚朋友的介入，复杂性将大大增加。 应对不同项目干系人的信息需求进行分析，为了满足这些需求开发出一套针对他们信息需求和信息来源的方法和逻辑观点。分析应考虑使用合适的能提供所需要信息的项目方法和技术。应小心避免在不必要的信息和不适当的技术上浪费资源。 改善 1、利用沟通技能解决冲突 冲突发生在项目优先次序、人员安排、技术问题、管理程序等等 处理冲突的模式：面对、妥协、圆滑、强制、撤退 2、发展更好的沟通技能 沟通技能和技术技能都能提高 沟通技能是提升职位的关键 领导阶层要帮助改善沟通 3、召开有效的会议 终止不必要的会议 明确会议的目的和期望的结果 确定参加会议的人员 在会议之前向参加者提出议程 事先准备分发的印刷品、多媒体辅助设备 会议专业化 建立关系 4、使用项目沟通模板 项目经理为了一般的沟通事项准备一些范例和模板 5、建立沟通基础结构 沟通基础结构是一套工具、技术和原则，为人们进行有效的信息传递提供一个基础 谈恋爱有问题就要提出来，不提出来对方怎么知道呢，即使知道也可能认识不到其重要性，提出来的话相当于把问题摆上台面，这样才能引起足够的重视。风险管理定义 项目风险管理包括对项目风险进行识别、分析和应对过程。它包括把正面事件影响扩大到最大和把负面事件影响减到最小。 谈恋爱最大的风险应该是情变。 重要性 项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、对应项目生命周期内的科学和艺术。 风险管理常常能在通往项目最终成功的道路上，取得重大的进步 风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极的影响 有助于项目干系人了解项目的本质，使团队成员参与确定优势与劣势 “防微杜渐”、“防患于未然”、 “千里之堤，溃于蚁穴“等词语都是告诫我们要重视风险，尽量将其消除于萌芽时。细节决定成败一书中说到，1%的错误可能会带来100%的失败，不能忽视细节。 恋爱中的人往往风险意识不足，警惕性不高，风险一旦成为事实，便惊惶失措，采取过激行为，导致项目朝更坏的方面发展。 平时小矛盾的积累爆发起来的威力是令人恐怖的。尽量做到早发现，早消除。 过程 风险识别-确认哪些风险有可能会影响项目进展，并