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管理的实践阅读笔记：建造一座教堂IT 经理人2015-09-23 15:55管理是一种实践活动，是一项需要特别关注，有专门人才承担的工作。生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。一、絮语读书局仍然继续，这仍然是一篇局中笔记。原计划每月一篇，然而读完卓有成效的管理者，欲罢不能，手痒之余，索性把下月的工作量前移，于是有了这篇笔记。管理学作为一门学科，其实非常年轻，它真正进入正式学科体系，尚是二十世纪之后的事情了。相对于哲学、经济学、数学、物理学等学科，管理学实在是小字辈。记得有次上管理学的课，老师说，管理学很简单，就那么几个人，你只要记住泰勒、法约尔和梅奥，考研复试问题不大。然而，有趣的是，现在无论在机场、火车站、书店，管理学方面的书籍，大张旗鼓随处可见。其中反而很少见到老师提到的这三位大师。我是这么理解的，一方面，管理确实很重要，另一方面，似乎也有些许不对劲，如此文山书海的管理书籍，究竟在谈些什么，是供大于求，抑或供不应求呢？但有一点可以确认，我们市场中的企业，大家的管理水平普遍有待提高。然而，阅读一本书，有可能立刻提高管理水平吗？就我个人经验而言，这是从未有过的。更何况，我又很怕读那些说什么七天学会管理、或者八天练会营销的书，也许阅读“有些”书真的能够有妙手回春的效果，也未可知。记得有部电影里说过，如果侦查没有了头绪，那不如回到起点，重新来一遍。于是，我决定返回，从管理学不远的起点开始，再次读一读基础的东西。所谓基础，就是开创；看看开创者们的著作，好处有很多，比如在管理学还处于黑暗中时，大师们或秉烛或摸索，猜测着构建着管理学。这种起步的状态，对于尚未登堂入室的管理者而言，有着很好的前导作用。因此，有了对德鲁克管理的实践的阅读；此时，泰勒、法约尔、梅奥的著作已经静静地躺在书柜里，等待再次开卷。闲话至此，我们开始谈谈这本书的阅读吧。二、管理的实践讲什么？德鲁克在这本书里，提出了管理的诸多基础和关键概念，对管理作为一门学科的建立，起到了奠基作用。海尔集团张瑞敏先生在前言说，阅读这本书所获得的心得可以归纳为一、二、三、四，我以为这是十分贴切的概括，即所谓一，企业的目的只有一个，就是创造顾客；所谓二，企业只有两个基本职能：营销与创新；所谓三，管理有三项任务：管理企业，管理管理者，管理员工和工作；所谓四，企业的规模有四个阶段：小企业、中型企业、大企业、超大型企业。以上四点，可以看做管理的实践这个本书的核心概念。也许，这几个概念难窥此书全豹，而管理是一门实践性的学科，这四个概念有助于从事管理岗位的同学快速进入这本书的精髓。1、管理企业（1）关于企业的目的德鲁克说：由于企业是社会的一份子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。这句话颜值颇高，意味颇深。第一次读到这句话时，被它震住；必须老实承认，我当时根本没理解至少，现在我理解到一些比较实在的意思。企业在社会中生存，是市场中的竞争者，因此企业不仅仅有着个体的生存属性，也必然有着社会属性。企业的生存不是由企业主决定，而是由其顾客决定。在寻找企业的目的时，不是向内搜寻，而应该向外，从顾客的角度去看。那么显然，企业的目的必然是创造顾客。如果这么解释，也许你仍然嫌它有些“虚”。你也许会说，好吧，企业的目的就是创造顾客，那么，又怎么样呢？在我看来，德鲁克的这句话提供了一个如何看待顾客、顾客需求或者市场需求的角度。企业一方面无时无刻不在与这些个性化的客户发生互动，另一方面，也无时无刻不被这些多样化的需求所包围。市场早已不再是卖方市场，而是买方市场，是多元化的需求无处不在的市场。企业只有真正意识到自己的目的是创造顾客时，才会十分确定并且能够有效的为客户创造价值。这是结合我们的实际工作的一点理解。（2）关于企业的职能德鲁克说：任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。关于营销，我们认识到应该有意识的进行营销活动，已经是很晚的事情了。当客户不断来找我们时，我们发现了口碑的力量。然而，这并不是一切。不做营销，一样也在营销。口碑传播，如果不加以引导，对品牌的建设也是不利的。品牌形象可能在客户心目中并非如企业内部人所想象的那样。我们的品牌形象逐渐在客户心目中固化下来，当时我们并未意识到这种情况的危险，而当我们发现要做改变时，已经有些慢了。关于创新，创业即是创新，我们认为。做出个别的创新并不困难。一个部门中，有个别人工作富有成效也并不困难。难度在于如何将创新进行规模化。规模化的创新才能支撑创业继续下去。（3）生产的原则在生产的原则这一章中，德鲁克显然对“通过压力进行管理”的做法持不赞成的态度。他说了一段很有意思的话：要克服物质限制，或将限制转化为机会，管理层首先必须了解企业运营需要的是哪一种生产系统，了解这一系统运作的原则何在；其次是必须一致而彻底地应用这些原则。生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上。越能更清楚、一致而合理地应用正确的逻辑，生产所受到的限制就会越少，碰到的机会则越多。德鲁克在这一章中，对生产的原则进行了分析，但这不是我关注的。上面这段话中，我尤其对“生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上”这句话感到极大的兴趣。直观之下，表面的意思是生产并非是简单地工具之于原料的简单加工（组合）。我的体会是，生产的原则或者实质，是生产的逻辑在参与生产的人中得到灵活应用。不同的生产有不同的原则，也就意味着有不同的逻辑。但这些逻辑都应该在参与生产的组织中得到灵活的应用。当组织中的人，深刻体会并能够主动承担这种逻辑对其的职责要求时，生产就不再是“把工具应用在材料上”。举个栗子。当你明白自己是管理者，并且能够主动承担职责，对自己的工作进行决策时，逻辑就开始出现，它的目的是推动企业向前进。2、管理管理者培养管理者，是培养企业未来任务之一。企业的规模或事业成长到一定程度后，管理的需求会发生质变，也就意味着管理的目的、职责、功能将需要调整。管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。德鲁克举的一个例子：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：我在养家糊口。第二个石匠回答：我在做全国最好的石匠活。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：我在建造一座大教堂。德鲁克认为，企业中，职能的划分以及等级的设立，可能会误导一部分管理者过分关注专业，导致各级管理者之间产生隔阂。他们可能像第二位石匠那样，逐渐建立起自己的管理习惯、愿景和价值观。他们会为了高技术水平而不懈追求。但这种努力提高专业水准的做法得危险在于，可能会导致员工的愿景和努力偏离企业整体目标，而把职能性工作本身当成目的。这样的现象实在数见不鲜，每个组织中，都会有一些人，他们表现出更在意自己或自己所在部门的利益。其实，这就是把职能性工作本身当成了目的。破解这种现象的方法是，要求管理者首先要有全局性的思维，管理者应该明白，管理者的工作是为了整体绩效负责换句话说，当他在切割石材时，他其实是在“建造一座大教堂”。每级管理者的目标应该是根据他对上级管理者的目标的成功实现的贡献程度来设置。3、管理的结构企业的管理结构，与企业的经营目标紧密相关。企业应该从自己的目标出发，考虑为了实现自己的目标需要什么样的管理结构。建立管理结构时，需要考虑三个条件：1.管理结构在组织上必须以绩效为目标。2.组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。3.组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者。关于企业规模问题，德鲁克谈到：中小型企业的高层主管很容易变得视野狭隘，和外界接触不够，结果很可能知识和能力都越来越退步，对于决定企业存亡兴衰的社会趋势一无所知。他提供的解决办法是：首先，必须尽最大的努力，将外部观点引进主管会议中，以扩展管理层的愿景。其次，如果是家族企业，必须定下规矩，任何家族成员都必须靠自己的能力争取职位。最重要的是，中小型企业的最高管理层每年至少应该拨出一个星期的时间来参加规划和检讨会议，而且应该在办公室之外的地方举行。4、管理员工和工作在这一部分中，德鲁克谈到如何看待企业中人的话题，一方面，把人看做资源，如果这种资源和其他资源没有两样，可以从这种观点去寻找如何将这种资源用好的方式。另一方面，人也是人，他有“人性面”，他的人力固然能够为企业所使用，但作为“人”，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源与其他资源的最大的分别。由此，我想可以对企业中的“人”，根据视角进行分类，大致可以分为三种角度：人是成本，人是资源，人是财富。我的观点是，只有把人当做企业的财富，看做企业前进的动力来源时，一个企业才可能进入了真正的互联网+时代的新型企业。当然，这对“人”也提出了要求，人要充分的自我利用，必须增大自己作为“财富”的价值。当把人看做财富时，有助于企业管理者、所有者看清楚，在新技术企业中，人的巨大作用，也才有助于发挥人的巨大作用。企业应该向员工明确自己的目标，应该督促、促进员工自己去确认完成企业的目标所需要自己应该完成的目标。管理者的五项基本活动：1、管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动以达成目标。2、管理者从事组织的工作。3、管理者必须激励员工，和员工沟通。4、管理工作的基本要素是衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准。5、管理者必须培养人才。三、总结在企业的经营活动中，管理是一种实践活动，是一项需要特别关注，有专门人才承担的工作。也许，没有人关注它是不是一门科学，或者美其名曰的“艺术”也只是茶余饭后的一点谈资罢了。管理的实践性质和考量管理者的成绩的标准，都