人力资源开发与管理复习范围(完整范围)2012.6.doc

现代人力资源开发与管理复习指导2012.6考试说明：1.考试形式：半开卷； 时间：90分钟2.考试题型：（1）多项选择题（7题，共14分） （2）判断改错题（6题，共18分） （3）简述题（4题，共24分） （4）论述题（2题，共30分） （5）案例分析题（1题，14分）一、多项选择题（见网上课堂）二、判断改错题（要求先判断正误，并在错误部分下划线，再改正）1、在一个企业中，物质资源是最重要的资源。2、育人是人力资源开发与管理的第一步。3、选人时，应遵循“最优原则”高于“最适原则”。4、员工工作的第一目标是获得薪资收入。5、人力资源计划的主要目的是为了多招聘人才。6、收集信息是人力资源计划的第一步。7、当企业发展时，员工应该增加收入，反之，员工应该减少收入。8、失业率是指正在工作的人员与正在寻找工作的人员的百分比。9、反馈中最重要的一点是要及时。是要保持信息的真实性。10、观察法是指主试控制一些变量，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的一种方法。11、现代企业中的管理是以目标为核心的民主管理。12、最早在企业界运用情景模拟的是美国的IBM公司。13、严格来说，内部选拔不属于人力资源吸收的范畴，应该属于人力资源开发 的范畴。14、效度是指一个人在同一心理测量中，几次测量结果的一致性。15、主试一般由两方面的人员组成，一种是企业中有实际经验的管理人员，另外一种是有关的企业员工。16、智力的高低以智商IQ来表示，正常人的IQ在60到109之间。17、信度是指一个测验在测量中要测的行为特征所具有的准确度，也就是说这个测验的测量结果与想要测量的内容的相关系数。18、美国斯坦福大学的心理学家威廉冯特教授，提出了心理商数，简称为智商IQ。19、面试的人数不要太多，否则会使主试感到疲倦，而使面试的测评结果不一致。20、国际大公司的培训总预算一般占上一年的总销售额的1%3%，平均达2% 。21、职业策划是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观。22、有效的绩效评估标准是经过协商而制定的，并且是可以改变的。23、行为观察评估法并非评估被评估者做某项工作的水平或优劣程度，而是观察被评估者做某项特定行为的频度。24、用黑点法来制定工资标准，重点放在三种因素上：分析问题的能力、应知应会和责任性。25、公共福利包括医疗保险、失业保险、养老保险和人寿保险。26、编码是交往的第一步，最为重要。27、适度的压力，可以更好地调动人的智慧，可以使我们的思维能力得到更快的运转。28、有时收人高也会给企业员工带来压力。29、纵向沟通是横向沟通的一种变种，指在组织中不在企业同一部门或同一层次之间流动的一种交往形式。30、人力资本理论最早可追溯到西奥多W舒尔茨的人力资本投资，其中曾提到：一个国家全体居民的所有后天获得的能力是资本最重要的组成部分。31、在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，“教育巨人”摩托罗拉公司每年用于员工教育的经费高达7亿美元。32、因人设岗的优点之一是能使企业走上多种经营的道路，分散风险。33、未来的企业组织具有以下特点：网络化、层级化、灵活化、多元化、和全球化。34、战略性人力资源管理的目标就是为客户服务。为众多利益相关者服务。35、我国的心理测试主要在1998年以后开始广泛运用。36、职业计划是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。37、职业路径的主要内容有三个：职业锚 、职业策划和工作进展辅助。职业梯38、绩效评估标准的总原则包括工作成果和组织效率。39、决定培训师水平高低有三个维度：口才、培训技能、个人魅力。 40、观察法就是让被试者通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，在无拘束的情景中，显露出其个性特征的一种测试方法。41、职业策划是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出更加清晰全面的职业自我观。三、简答题1、简述工作生活质量的内容。P72、简述人力资源计划步骤模型的要点。P183、请编制一份策划部经理的工作说明书。4、情景模拟的优点有哪些？P1205、简述工作分析的意义。P406、简述职业管理的具体内容。P170 7、职业锚有哪些主要类型？P179， 8、绩效评估的阻力主要来自哪几个方面？P2049、简述报酬管理政策所涉及的要素？P240 10、简述影响企业中员工福利的因素有哪些？ 11、福利调查主要包括哪些内容？第九章P26412、简述惩罚在企业中的积极作用。P28513、惩罚员工有哪些原则？P286 14、简述招聘决策的原则。15、简述晋升的积极作用与消极作用。P405。16、简述未来人力资源部经理的角色。P426。17、民营企业中人力资源管理的主要问题是什么？ P327 18、高科技企业高级研发人员应具备哪些素质？ 19、高科技企业员工激励原则有哪些？P348。20、简述战略型人力资源管理目标。P416 21、知人与善任的首要条件是什么？两者的关系如何？22、您是如何认识“人力资源是第一资源”这一观点的？23、为什么说未来人力资源部管理是一种战略型人力资源管理？24、简述情商维度的组成因素。P435 25、如何正确处理人才流动和人才培养的关系？26、员工交往有哪些重要性？27、职业计划包括哪些内容？28、心理测试的主要优点是什么？四、论述题1、试论纸笔测试、投射测试、实验测试和仪器测试的优缺点。2、请为某公司编制一份人力资源部经理的工作描述。3、试论述报酬管理政策的内容。4、试论述企业人力资源富余时应如何制定相应的政策。（列举五个政策即可）P325、试述企业人力资源短缺时应如何制定相应的政策。（列举五个政策即可）第二章6、请您结合实践，谈谈工作分析的重要意义。P60 7、请您结合实践，谈谈如何克服员工开发与培训中的误区。137-1398、什么是职业计划？什么是职业管理？试论述企业运用职业计划和职业管理的重要性。9、试述施恩教授的五种“职业锚”的主要内容。P 179 10、试论述360绩效评估体系。P22311、请您结合实践，谈谈如何克服绩效评估的误差。P22912、绩效评估中的误差主要来自哪两个方面？如何减少绩效评估中的误差？ P22713、请您结合实践，列出五种奖金的优缺点。P253 14、请您结合实践，谈谈减轻压力的主要方法。第十章275-27615、请您结合实践，谈谈企业中惩罚应遵循的原则。P28616、请您结合实践，谈谈您对企业人力资源管理与开发方面改革的设想。17、您认为应该如何来制定报酬管理的政策？为什么？18、请您结合实践，谈谈如何使企业中的绩效评估更加有效？补充：试述减少绩效评估的误差有哪些措施，结合实践，任意选其中两条措施谈谈自己的看法。五、案例分析题案例分析之一（岗位设置）美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。 做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。 请回答下列问题：1、根据案例分析人才与岗位的关系。 2、从案例中你还能获得什么样的启示？1、根据案例分析人才与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，往往也体现不出能力和水平，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。2、从案例中你还能获得什么样的启示？（要求：结合实践谈两个启示）案例分析之二（绩效考核）某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忑忐不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法绩效考核方法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？请回答下列问题：1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评其原因是：（1）强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。（2）从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，而是呈偏态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，你认为应该注意哪些问题？ （1）不能用强制分布法来决定员工谁好谁坏。（2）对财务部员工的评估方法可用行为锚定法、目标管理等。（3）应该注意让员工个人参与自我评估及相互评价，同时注意公开性。（4）对员工的工作行为打分要注意及时记录关键事件，并随即沟通。案例分析之三（员工关系）尽管百事可乐公司一直以发展迅速、竞争力强而自豪，但公司总裁Andrall E Pearson最近仍为公司各级员工之间的勾心斗角而忧虑。调查表明，80%的公司员工曾经因工作不和而烦恼。许多员工抱怨他们没有得到关怀，不知道公司正在发生的事情，也没有人告诉他们工作绩效如何。在百事可乐公司，工作职责划分不太明晰，这导致内部竞争十分激烈。管理人员常常分配给员工太多的任务并要求按时完成。那些能够圆满完成任务的员工晋升很快，其他人则常常离职。平均来说，每人在一个职位上仅仅工作18个月。除离职率高外，管理层还过分强调短期效果。快速晋升的允诺吸引了不少有抱负的年轻人，但大多数人在百事可乐公司呆不久。大家都说，百事可乐公司有许多职位，但鲜有事业。Pearson要求各级主管给与下属更多的绩效反馈，并要求表现出对下属利益与成长的真正关心。公司今后将告知每位员工有关晋升的具体标准与途径，管理人员的晋升与工资也将部分取决于他们指导、培训下属的情况。此外，公司要求各级主管认真评估员工的绩效，及时反馈给员工，并详细解释奖金分配的依据。请回答下列问题：1、百事可乐公司员工工作压力的来源有哪些？ 2、你认为Pearson总裁减轻员工工作压力的措施是否可行？为什么？1、百事可乐公司员工工作压力的来源有哪些？ （1）工作负担。这里主要是工作超载和时间压力的问题。如果员工被要求在不足够的时间内完成过多的任务量，就会导致压力的产生。（2）角色冲突。面对不合理的工作要求，很多员工即使施展浑身解数也无法使得上司满意，这就产生角色冲突。（3）角色模糊。没有明确地向员工提出工作要求，员工就不能对自己的工作和责任有一个清晰地了解，不利于员工的积极性发挥，也会使员工产生不安和困惑。（4）人际关系。公司内部的勾心斗角与恶性竞争会导致关系疏远、产生误会、不但不利于个体的发展，对于整个组织的发展也是有害的。2分。2、你认为Pearson总裁减轻员工工作压力的措施是否可行？为什么？ 总的来说Pearson的处理方向是正确的，但这并不代表实施效果也会同样令人满意。Pearson的做法在很大程度上依赖于员工分配与安排的合理性。如果组织本身的人员结构就不合理，对应的岗位也没有安排合适的人选，那么Pearson的做法就很可能出现问题。案例分析四（员工培训）美胜集团是一家中外合资企业，主要经营服装百货等，其经营的理念是“青春、时尚、活力、前卫”，为贯彻企业经营思想，集团今年决定大规模招聘应届毕业生，最终20名胜利者脱颖而出。公司对应届毕业生的第一项培训，就是在炎炎夏日下进行为期半个月的军训。美胜的本意是想磨练他们的意志，培养他们彼此的团队精神。之后是为期10天的课程培训，主要有美胜的背景、企业文化、公司管理制度、销售技巧、物价合同管理、礼仪等商务知识的培训，还要按时交培训总结。美胜还鼓励新人在培训和实习中主动地去发现商场和个人存在的问题，并要求新人对发现的问题提出自己的处理办法，并在培训总结上加以体现。这种快节奏让这些刚刚走出校门的毕业生逐渐习惯工作的压力，很快实现自身角色的转变。接下来是为期一个月的现场实习，整个实习过程分为三个阶段，首先是熟悉现场各个部门的运作，让新人们进入角色；然后分散到商场的各个营业部门熟悉商场的日常管理工作；最后再分散到美胜的职能综合部门，熟悉更高层的管理流程。美胜的用意很明显，每一个职位都让毕业生有所体验，熟悉公司的整个流程，以便为今后更好地工作奠定基础。目前，这些大学生已经在美胜的各个部门开始了他们的工作，并且大都已成为各个部门的骨干。结合上述案例回答下列问题：1、结合本案谈谈培训的目的。2、通过本案，你认为员工培训应该坚持什么原则？1、结合本案谈谈培训的目的。答：培训的目的：（1）培训作为一种继续教育、终生教育，可以弥补学校教育的不足。（2）培训可以增强组织或个人的应变、适应和创造能力。（3）培训有助于建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感。2、通过本案，你认为员工培训应该坚持什么原则？并结合实践，任选其中一条原则谈谈自己的看法。（1）理论联系实际，学以致用的原则（2）因材施教的针对性原则（3）专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则（4）全员培训与重点提高的原则 （5）前瞻性与持续性原则案例分析之五（绩效考核）当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在，最终完成了。”对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分配给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专员坚持必须立即完成评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩效评价表格中表明了工作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。结合案例回答下列问题：（一）在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？（二）你对老郭的绩效评价有哪些建议？1、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？ （1）老郭的绩效评价是典型的平均主义（2）单位绩效的高低不能作为衡量个人绩效的依据（3）没有明确的考核标准 （4）对于自己的评价没有及时收集证据资料2、你对老郭的绩效评价有哪些建议？（1）将考核中的各类项目及标准制订出来。（2）平时做好各类绩效及表现数据的收集工作。（3）为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评。案例分析之六（绩效考核）A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。结合案例回答下列问题： 1、该企业绩效考核存在什么问题？请详细说明。 2、结合以上问题与原因，试述应如何进行有效的绩效考核。案例分析之七深兰公司员工的主要收入是工资加奖金。公司一直把员工的工资问题作为人事管理的根本工作，公司领导一致认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司感到失望，影响职工的干劲。因此，一开始就必须建立完整的工资体系。于是深兰公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性等条件将职务价值分为、五个序列，在五个序列中又分别规定了工资最高额与最低额。其中，序列是属于最单纯部类的工作，而、则是困难和复杂程度依次递增的工作，当然其职务价值也愈高。在工资序列上，序列的最高额并不是序列的最低额。序列的最高额相当于系的中间偏上，而又比序列的最低额稍高。这就使得做简单工作领取序列工资的人，他可以从序列最低额慢慢上升，当他们的工资超过序列最低额的水准时，就有机会向序列晋升。即使不能晋升，也可继续升到序列的最高额。各部门的管理人员可以对照工资限度，努力向价值高的工作挑战。但是不同序列的工资标准差别并不大。例如：职能部门员工（比如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护员等）属于B序列，他们的平均月工资一般介于2000元和2500元之间，而操作类岗位员工（比如保安、接待员、收发员、物品保管员、生产线上的工人等）属于A序列，他们的平均月工资一般介于1800元2400元。所有的操作类岗位员工都表示对自己的收入非常满意，但是同时，几乎所有的职能部门员工都对自己的收入不满意。对此，能够听到的最普遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较差，比如经常出差、工作场所没有空调等等，同时工作也更加辛苦；而职能部门员工在行政大楼内办公，不仅工作环境好，而且比较清闲。而员工每月的奖金是按所在岗位的重要性分级，根据工作表现支付的。如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班的做自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。显然，在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色和工作业绩平平，薪酬都没有太大的差别。最近，公司因经营上出现问题，打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司渡过难关。消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。因此，大家对降薪的事议论纷纷。林顿和小张是同一年来到深兰公司的。此前，任公司高级分析师的林顿一直对公司很满意，他用了五年时间才达到现在的工资水平。然而，林顿听说他的部门雇用了一位刚毕业不久的硕士研究生作分析师，底薪几乎和自己的工资一样高。他向赵亮询问了此事，赵亮歉疚地承认了实情，并努力解释公司的处境，公司恰好在分析师市场十分紧俏时急需一名分析师，为了吸引合格人选，公司不得不提供一种溢价底薪。林顿认为自己在公司里被欺骗了，感到前途渺茫，私下里开始寻找合适的工作机会，决定等公司十周年庆典一结束，就递交辞呈。请回答下列问题：1、 你认为深兰公司目前的薪酬制度主要存在哪些问题？2、 如果深兰公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计？案例分析之八人力资源部经理孙霞一点都没有马上要过五一长假的开心，事情缘于总经理授意她取消五一节的公司员工出游计划。“公司成立3年来，效益一直不错。每逢什么节日，老板就会安排人力资源部给员工发奖金红包，五一和十一长假，公司也会安排员工的旅游计划。员工士气高、敬业度也高，员工管理的工作就比较轻松。”孙霞一回忆过去的工作生活就充满憧憬，“但去年底以来，由于公司销售业绩下滑，现金流出现问题，老板大幅缩减了奖金和红包，结果员工怨声载道，牢骚满腹。特别是五一节将临，一方是员工特别关心公司安排的出游计划，一方是老板授意HR取消出游计划。由于迟迟看不到公司有所安排，消极情绪、怠工现象时有发生。”孙霞对此感到非常无奈。“我发现HR已经处于两难的困境：一方面，无法说服老板继续掏钱维持员工的旅游福利，另一方面，又要面对员工的怨气。”孙霞说，“我怎样才能挽回员工的心，并让类似的现象不再继续发生？”结合案例回答下列问题：请根据上述情况，为该公司人力资源经理提供紧急应对方案，解决方案要求程序明确、步骤清晰。案例分析之九柳依是鼎新房地产公司的营销部经理，她最近遇到了一件烦心事：副经理屈佳向自己提出辞呈要走。助手要走，留得下就尽力留，留不了，合作的缘分告一段落就是了，可柳依为何会心烦呢？这事还得从头说起。鼎新房地产公司是房地产业的新军，不过起步不凡：手上握有一块2000多亩的宝地。项目亟待启动，人才严重缺乏。在这种情况下，鼎新老总“三顾茅庐”，将在另外一家公司任营销部经理的柳依高薪挖了过来。不过，柳依也有许多顾虑：其一，鼎新公司由其他行业转行而来，在房地产的开发及运作理念上，从上到下都难免存在一些认识上的问题，而要和这些问题作斗争，难度不会小；其二，鼎新公司属于家族企业，里面既有跟随老板多年的创业元老，也有“皇亲国戚”，难免会牵涉到派系斗争，玩“政治”的压力不会小。面对这些问题，如果自己孤身前往，单兵作战，难免形单影只，力量太过薄弱。一定要有个助手，要有个可以倚重的“自己人”。可是，项目地点在600多公里外的异地，该找谁来帮自己呢？柳依想到了老部下屈佳。屈佳与柳依交情不错，