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【南京审计学院管理控制讲义】文章发布时间: 2005-2-23 发布员: 浏览次数:194 文章来源:字体大小:大 中 小管理控制与信息管理 第一章 管理控制 (35) 一、内部控制的概念(定义、核心、要素、类型、技术方法、局限性、关系、过程等) 二、业绩测评(评定生产率、生产能力、交货速度;基准、质量管理等) 三、变革(工程再造、工作评定) 四、控制的自我评估 五、预算管理 第二章 作业管理 (15) 一、管理科学(时间序列、回归分析、敏感性分析、模拟分析、关键路径法、计划评审技术) 二、组织结构和战略 三、风险管理 四、存货管理 第一章 管理控制 一、 内部控制 (一)控制 1、概念:控制是指管理层开展的旨在增强实现既定宗旨和目标的实现可能性的一切活动。控制系统是组织用以实现其宗旨和目标的所有控制要素和活动的整合。 2、控制的方式:组织、政策、程序、人事、会计、预算、报告等 3、控制标准:内部审计师应评价既定操作目标和期望结果,并确定操作标准是否可以接受并得到遵守。若管理目标和标准模糊,审计师应寻求权威解释,并与客户就衡量操作业绩所需标准达成一致。 4、控制的核心可以是反馈企业出于评估和管理目的的行动的结果信息。可以分为三类:反馈控制、实时控制、前馈控制。 5、典型的控制过程: (1)选择战略性的控制点;(2)观察作业或者收集样本及其它显著的数据;(3)积累、分析或记录这些信;(4)将记录的信息和事先确定的质量标准、进度标准和成本标准比较;(5)判断工作的完成情况是否令人意;(6)向相关经理报告重大的偏差;(7)重复上述步骤,确定采取的纠正行为是否有效;(8)复核和修改标准。 6、有效控制的特点: (1)经济的(2)有意义的(3)恰当的(4)一致的(5)及时的(6)简单的(7)可以操作的 7、控制的术:(1)预算(2)使用PERT图(3)甘特图(4)流程图(5)因果分析图(6)帕雷特图(意利经济学家)(7)统计质量控制图(8)直方图(9)相关分析(10)时间序列 (二)内部控制 1、内部控制要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息和交流、监督 2、作用和职责: 高管(CEO和经理)_ 直接对内控负责/董事会 提供经验和监督/内部审计师 评价内控系统/外部力量 对内控产生影响、但不负责/其他 一定程度上发挥作用、扮演一定角色 3、局限性 (1)合理保证,而不是绝对保证/(2)职业判断,故有时需要修改/(3)控制失败,内控失效/(4)管理人员的忽视/(5)同谋/(6)成本效益原则 4、控制类型 (1)预防型控制/2)指导型控制/(3)改正型控制 (三)组织结构(与控制) 1、组织控制对于实现组织任务最为有效,也最为可能。组织控制: (1)是大型控制流程的组成部分;/ (2)与组织活动的具体控制问题无关; (3)包括:任务设计以实现组织的特定目标;对方案的持续再评价及修正。 2、在组织控制活动中内部审计活动的作用是: (1)内部审计活动是管理层关注全面控制过程的一部分;(帮助改进组织控制、监督组织变革) (2)内部审计师必须熟悉组织的业务; (3)内部审计师必须业务安排与业务缺陷相联系; (4)内部审计活动应该在其职能范围内实施同程度的组织控制。 3、组织类型(不同的组织取决于控制) 直线职能制:将企业按照职能的不同划分成若干部门,每一部门由企业最高层领导直接进行管理。 (1)优点:A分工严密,各个职能部门持职责容易明确规定; B每个部门实行专业分工,可以有较高的工作效率。 (2)缺点:A由于实行高度的集权,企业中层管理人员既不上政策的制定者,也不是政策的执行者,只是一种“上传下达”的作用,难以发挥其积极性,也影响企业决策的灵活性和敏感性。 B高层领导的协调工作量很大,容易陷入日常事务。 C高级主管作为各种专家,几乎总是从其自身的专业和部门的立场来评价总公司的政策,因此公司政策的制定或计划的编制通常是有利益关系的各方协商的结果,而不是根据公司全盘需要而作出的反映。 D各部门主管属于专业职能人员,不易从内部培养出全面的管理人才。 (3)适用性:中小企业及产品品种比较单一、市场销售情况比较稳定的企业。 事业部:20世纪20年代初,美国通用汽车公司副总经理参考了杜邦化学公司的经验,而设计出了事业部制结构,取得了很大成功。 (1)特点:A企业的第二级机构不是按职能而是按产品(或地域)成立专业化的生产经营部门,即事业部。 B实行分权化管理,各事业部同公司总部的关系实行“集中决策、分散管理”的原则,事业部不具有独立法人地位。 C事业部是一个利润中心,各事业部都要计算盈亏。 (2)优点:A既有较高的稳定性,又有较高的适应性; B能充分发挥各事业部对经营管理的积极性、主动性,又有利于公司总部摆脱具体事务; C有利于培养出全面的管理人才; D按产品划分部门,便于建立考核部门绩效的标准。 E对于经理层的职业化以及随之出现的管理权与所有权的分离具体推动作用。 (3)缺点:A由于各事业部相对独立,容易产生本位主义,而忽视长远的整体利益; B在公司上层与事业部内部都要设置职能机构,可能造成机构重叠、管理人员增多、管理费用上升。 C集权与分权的“度”的把握难以掌握。 适用性:品种多样以及市场变化较快的大型企业。 矩阵结构:即在原来的直线职能制结构的基础上,再建立一套横向的组织系统,两者结合而形成一个矩阵。这一结构中的执行人员(或小组)既受纵向的各职能部门的领导,又同时接受水平的、为执行某一专项职能而设立的工作小组的领导。 (1)优点:加强职能部门的横向业务联系,集中调动资源以较高效率完成某项目优点。 (2)缺点:双重领导、领导责任不清、决策延误。 虚拟组织 (1)生产:为了适用急剧变化的市场,企业生存和发展的关键是具有高度的柔性和快速反应能力。1991年,美国国防部拟定了一个较长期的制造技术规划基础结构,并提出了一份:“21世纪制造企业战略”的报告,文中提出了新的生产模式,即以动态联盟为基础的灵捷制造。它总结了当今成功企业的创新思维,考虑了最新的信息技术的成就,极富创造性的构想了一种新企业“虚拟公司”,在企业间以市场导向建动态联盟,以便能够利用整个社会的制造资源,在市场竞争中取胜。“虚拟组织”实际上不是一个具有命令系统的组织实体,只不过是由于承担一定的功能而看起来具有实体性的组织。它追求的是最大的灵活性,创造了各种关系网络,管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销、服务方面比自己更好或成本更低,就可以把自己的有关业务出租给他们。“虚拟公司”从组织外部寻找各种资源,来执行研究、开发、生产、销售等职能,而把精力集中在自己最擅长的业务上。管理人员主要通过计算机网络联系的方式,把大部分时间用于协调和控制外部关系上。 (2)特征:A卓越性,网络中的成员均具有自身的核心竞争力,每一项职能和流程都是最佳的。 B机会性,网络中的成员关系是非制式的、较少稳定、随机变动的形态。 C高科技,企业要能结合起来,须高度依赖信息网络。 D相互依赖。 E无边界。 二、业绩评定 (一)责任系统: 责任系统应鼓励实现组织目标。管理和组织目标的致性要求为作业分配责任,为完成项目授权,建立责任制度,以及评估工作的完成情况。责任中心有五类: (1)成本中心 (2)收入中心 (3)利润中心 (4)投资中心 (5)服务中心 (二)绩效评价 财务绩效评价通常是建立在剩余收入或者投资回报的基础上的。这种方法的优点可以在不同的投资规模的实体间进行比较。绩效标准包括预算和标准成本。 (三)评定生产率、生产能力、周围速度 1、生产率 生产率是指产出量与完成该规定的产量所要求的投入量之比。 2、生产能力 生产能力通常被用作衡量固定管理费用率的标准。 3、周转速度 (1)存货周转速度 (2)固定资产周转速度 (3)应收账款周转速度 (四)基准 1、 质量基准 概念:是对同等次组织中最佳实务和在达到最佳实务过程中所做调整的连续性评价。它包括对那些最佳组织中关键产品的分析和衡量;还包括确定那些对造成经营状况差异有影响的关键行为和原因。 基准是实施全面质量管理的工具,能够帮助公司管理生产率和进行流程改造。改进基准效率的步骤有: (1)基准是对组织内最佳业绩的不断评价并且改善组织流程以反映这些最佳表现。它是一个对公司绩效与当今世界上最佳绩效进行定性和定量评价的过程。 (2)基准过程的第一步是选择优先基准项目; (3)第二步是建立基准团队; (4)基准团队必须先调查和记录公司的内部过程; (5)研究和识别最优绩效通常是最困难的一步; (6)数据分析部分要求识别绩效差距,理解差距的原因,并能够促进基准学习的行为和过程变革按优先权排序; (7)领导是在基准过程实施中重要因素。 质量基准的原因: *想要生存下去; *要获得世界水平的竞争力; *要在全球化中发展壮大; (五)质量控制: 1、质量指用于表示某一产品或服务在使用时的合适程度。 2、ISO9000系列 1987年国际标准组织引进已在欧盟实施国际质量标准ISO9000系列。为公司的经营提供了统一的评价标准。 (1)尽管没有法律效率,但仍很有力; (2)标准并不是为了确保产品的质量,而是为了保证质量的一致性; (3)ISO9000系列只是指出需要达到什么,没有给定如何实现的方法。 该标准包括: (1)9000是一个概述和其他标准的简述; (2)9001是一个全面的和一般的关于产品设计、开发、制造、安装和服务的标准; (3)9002是关于制造和安装更详细的标准; (4)9003是关于最后检查和产成品测试的详细标准; (5)9004是关于质量控制系统管理的标准,用于审计质量系统。 3、全面质量管理 概念:是将质量视为同生产、销售同等重要的职能。它是组织各个方面对质量的持续改进,其指导哲学就是要做就要做正确的,包括:员工培训和受权、提倡团队工作、过程改善、关注内部与外部客户的满意程度。 全面质量管理的步骤: (1)建交一个有CEO参与的高层经理组成的执行层质量委员会; (2)为高级经理提供质量培训项目; (3)执行质量审计发现改进的计划同竞争者相比的优势和劣势; (4)编制差距来分析确定哪些是弥补公司竞争者的差距必须的,并建立数据库来编制战略性改进计划; (5)编制战略性改进计划; (6)实施员工沟通和培训计划; (7)建立质量团队,确定货物和服务满足特定要求; (8)建立评估系统,设定目标; (9)修订补偿和识别系统; (10)定期复核和修订整个结果。 全面质量管理 全面质量管理是一个完整的战略性管理系统,目的在于获得顾客的满意。 全面质量管理(TQM)原则 *获得顾客的完全满意;*不断提高产品和服务质量来达到目标;*通过所有工作人员全面积极的参与来实现目标。 全面质量管理要素 *高层管理人员在全面质量管理方面的个人领导才能;*在整个组织内部实行全面质量管理;*确保每个员工都有关注顾客的需求和期望;*投入足够的资源进行培训和表彰,从而使员工能够努力工作;*鼓励员工积极参与决策和创新;*完善机制,保证从一开始并在整个过程中都有重视质量。 质量成本 *预防成本*评估成本*失败成本 ISO9000系列 *世界质量标准组织(ISO)公布的指导原则制定的一系列用于确认经营者资格的普遍标准;*规定产品如何制造,但不规定产品如何制成;*关注生产过程;而不关注产品如何制成;*可以用作实现全面质量管理目标的基本质量体系。 4、质量控制工具 (1)核单法 (2)直方图 (3)散布图 (4)流程图 (5)因果分析图 (6)控制图:图上标出三条平行线中数价值、上限和下限。 (7)分组图 (8)矩阵图 5、部门业绩评价 对某一业务责任部门经营状况的衡量应当从财务和非财务两方面进行,这将会促使经营人员为实现绩效评估中的各项目标而努力。 *财务衡量:投资报酬率、销售回报率、资产回报率等。 *非财务衡量:市场份额、产品质量、产品生产时间、设备装配时间。 六、变革 组织层次的变革可能是由于预期到某个环境的变化,也可能是对未预期到的变化的反应。变革的性质可能不断的改变,甚至会引起组织结构和者目标的战略改变。 1、拒绝变革的原因:人员调整、社会调整、经济调整。 2、这些抗拒可以通过参与性管理方法加以改变: (1)充分沟通消除对调整的恐惧; (2)避免武断、反复无常和引起偏见的行为; (3)对变革做好时间安排,充分估计各种事项的发生; (4)允许受到影响的人参与变革的实施; (5)包括问题解决团体的正式和非正式会议; (6)对经济损失提供明确的担保; (7)预测并调整变革对于相关经济、社会和精神需要的担保。 3、组织变革的类型: (1)预期型 (2)反应型 (3)增量型 (4)战略型 (5)协调型 (6)转向型 (7)再创造型 4、重新设计 (1)包括对过程的更新和核心过程的重新设计; (2)找到新的方法而不是改善现有的程序; (3)重点在于简化和去除不能增加价值的活动; (4)重新设计过程中广泛运用的工具是工作测量。 5、工作测量 是一种工业工各理念,即对工作流程进行简化以便提高效率。 七、控制的自我评估 1、控制自评的意义和作用 控制自评是管理人员和内部审计师合作评价控制程序有效性的一种方法,又称为控制风险自我评价。 内部审计传统的方法是,通过审计测试发现问题与管理人员交换意见,然后提出审计报告,指出存在的问题和改进的建议。管理人员根据审计报告采取相应的措施,克服工作中存在的缺点和错弊。这种做法的缺点是管理人员没有参与,把监控工作完全委托给了审计人员, 因而不能及时发现问题,揭示风险所在,缺乏应有的效率和效果。随着内部审计的发展有必要用新的方法来改进。这种方法就是与管理人员结合,进行内控自评。 通过控制自评可以发挥管理人员的积极性,他们可以学到风险管理、控制的知识,熟悉本部门的控制过程,使风险更易于发现和监控,使纠正措施更易于落实,使业务目标的实现更有保证。 内部审计师通过控制自评可以更好地了解控制程序的运作,以及剩余风险的严重程度。可以减少控制程序信息的收集,并取消某些测试工作。可以提高对控制过程评价和报告的质量。 2、内控自评的目标和组织形式 (1)内控自评有四个目标: 第一、确认风险。找出存在的风险。 第二、评价为减少风险而设置的风险管理和控制措施的有效性。 第三、制定把风险减少到可以接受程度的计划。 第四、确定实现业务目标的可能性。 (2)为了实现内控自评的目标,可以采取三种组织形式: 第一、举办协调小组研讨班; 第二、开展调查; 第三、举行管理人员分析会。 通常这三种形式是综合运用的。 协调小组研讨班 研讨班由各业务部门或职能部门不同层次的人员参加,组成工作小组去收集信息。研讨班有四种组织方式: 以业务目标为基础的方式。这是一种实现业务目标的最佳方式。具体做法是,从检查为实现业务目标而制定的控制措施开始,评价控制措施是否有效,确定剩余风险是否可以控制在可以接受的水平上。 以风险为基础的方式。这种方式按照目标、风险、控制过程的顺序开展工作。首先列示阻碍目标实现的各种风险,然后检查控制措施是否能对关键风险进行管理,最后确定剩余风险的严重性。 以控制为基础的方式。这种方式在开始运作之前已确认了关键的风险和控制,所以一开始便对减少风险的控制程序进行评价,分析其目前运作情况与管理人员的期望值之间的差距。 以过程为基础的方式。过程是指某一事项从开始到结束的全过程。这种方式要评价覆盖全过程的目标和各个中间步骤。目的是评价、更新、证明、改善和简化整个过程及其各组成活动的内容。它比以控制为基础的方式分析面更广,覆盖面更宽,为管理工作提供更多的支持。 调查形式 一般使用问卷调查形式。这种形式在人数多、地区分散不宜集中举办研讨班,或者文化环境不便于公开坦诚的讨论,以及管理人员为了节省时间和成本的情况下比较可取。 管理人员分析会的形式 由了解情况的人员或辅助人员组成小组,提出有关业务过程、风险管理活动和控制程序的问题进行分析,做出知情人的判断意见。 控制自评的报告大多在研讨班中产生。报告记录小组的一致意见。在提交最终报告之前,小组要对报告进行审议。在意见不一致的情况下应进行无记名投票,以反映各种观点。 以上介绍了控制自评的各种组织形式。由于控制自评是一种新的审计方法,以及各个组织所处的环境不同,在运用时要从实际出发,与时俱进,开拓创新,灵活运用各种方式和方法。 3、内部审计机构在控制自评中的作用 内部审计机构在控制自评中可以发挥以下作用: (1)对某些自评项目进行投资。包括赞助、设计、培训、承办自评项目、安排管理人员和工作小组参加有关项目等。 (2)为工作小组配备协调员和专家,给予人力支持。 (3)担任自评项目顾问,对小组评价报告担任最终核实人。 (4)通过自评协助管理人员建立和完善风险管理和控制系统。 为了保持内部审计机构的独立性和审计人员的客观性,内审主管在参与控制自评的过程中,要监测审计人员的客观性,以保证评价结果的客观性。 4、控制自我评估的总结 控制的自我评估方式 以研讨会的形式有条理、有依据、重复性的自我评估 控制的自我评估理念 *控制的自我评估的理念是它应成为所有成员的责任;*控制过程的人员应对过程中的风险和控制进行评价。 控制的自我评估因素 *全过程的计划和审前调查;*通过召集人将参与者集中起来;*制定分层次的目标,用以检查过程中的风险和控制;*配备记录员或电子投票机来记录建议和意见;*报告行动计划的结果和发展状况。 控制的自我评估与传统审计的比较 *传统审计技术注重硬性控制,而不注重软性控制;*控制的自我评估对硬性控制和软性控制同等到关注。 八、预算 1、预算是一种计划的工具、是控制的工具、是激励的工具、是沟能的工具,能协调企业的不同活动。预算的种类有: (1)销售预算 (2)生产预算 (3)现金预算 (4)财务预算 (5)经营预算 (6)成本预算 (7)资本预算 2、预算的方法: (1)弹性预算 (2)固定预算 (3)零基预算 第二章 作业管理 一、 科学管理方法 1、时间序列:对以时间衡量的数据进行分析的过程。其影响因素有:长期趋势、季节性变化、周期波动、随机因素。 2、回归分析:是一种统计技术,用于衡量某一独立事物的价值变化导致另一个附属事物价值变化的程度。以找到事物之间的线性相关的平衡。 3、关键路径法 若一项活动的延误将推迟整个项目时间的路径。 关键路径=最长的路径 4、线性规划法 配置稀缺资源、提高资源的有效利用率常用的方法。 5、敏感性分析 是评价某一模式或体系的投入变化对产出变化的影响。可以采取“以试算找误差”的方法计算某一既定事物或参数变化结果的敏感性。 6、期望值 每个备选方案与其概率的乖积为期望值。 7、排队论 在一定的发生率下,使系统的整个成本,包括服务成本和等候成本最小化。 服务成本:提供服务的成本,包括设备成本和经营成本。 等候成本:受薪雇员等候工作的直接成本或顾客等候的机会成本。 8、模拟模型 二、组织目标、结构与战略(包括战略分析) 1、战略步骤:(1)发展战略蓝图; (2)建立目标; (3)起草战略计划; (4)实施选择方案; (5)启动纠正措施。 2、战略指南:(1)确定关键战略活动与竞争能力; (2)为非战略活动提供外部资源; (3)为战略活动提供内部资源; (4)考虑与供应商和分销商的合作; (5)使组织结构符合战略目标。 3、战略分析步骤:(1)确认行业变化的驱动; (2)进行竞争分析; (3)确

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