企业流程再造（全）课件

企业流程再造,南开大学现代管理研究所 张金成 教授,讲授纲要,一、前言 现代生产管理发展趋势与最新理念 二、企业流程再造案例与理论 企业再造工程的兴起与反响 企业再造工程典型案例与分析 企业再造工程的实质与特点 企业再造工程的动因 企业再造工程团队 企业再造工程所需要的企业文化 企业再造工程的选定原则 三、 企业再造流程选择程序 企业关键问题的确定 企业关系图及其界面分析 关键流程选定 关键流程图绘制 流程分析与再造 四、练习与作业,现代生产管理的发展趋势与最新理念,1. 不同时代生产系统的发展演进特点 2. 顾客、产品和生产系统的关系 3. 生产管理成败因素的扩展 4. 由经济价值递增规律所产生的经营思路 5. 制造业和信息业的新共识 6. 新的学习曲线 7. 定制和大规模定制 8. 当代生产管理者所面临的主要课题,不同时代生产系统的发展演进,60年代,70年代,产品竞争焦点 成 本 市 场 质 量 时 间,生产战略特点 大批大量 内部职能的协 工序控制物资 新产品投入 成本极小化 调集成 周转块 应变力加强 系统稳定 整个商品化过 WCM 学习性质 产品集中 程的协调 管理费降低 新型组织形式,生产系统形式 PICS; MRP;MPS; MRP;JIT; CIMS NC SFC;CNC OPT;DNC; 指挥调度系统 SPC;TQC 权变构造理论 CAD;CAM 选择性干涉 注:PICS=生产与库存控制系统 分权化 MPS=主生产计划 精练化 SFC=车间层控制 SPC=统计工序控制 OPT= 优化生产技术 WCM=世界级生产系统,80年代,90年代,顾客、产品和生产系统的关系,顾客对产品的要求,产品对生产系统的要求, , , , , , ,生产管理成败因素的扩展,核心服务方面 价值增值服务方面 ,服务革命与体验宣言 服务革命,生产管理成败要素 核心服务方面 Q质量 C成本 D交货期 F柔性,服务革命与体验宣言 服务革命,生产管理成败要素 价值增值服务方面 信息：形成产品性能、工艺参数、内部组织成本、外部顾客成本等关键数据的能力 解决问题：解决内外部顾客的问题，特别是外部顾客的能力 促销：展示公司技术、设备和生产系统，加强市场营销的能力 售后服务：故障及时排除，快速补救等,体验故事：丽贝卡家的生日,20世纪60年代，丽贝卡的妈妈过生日时，丽贝卡的奶奶亲手烤制生日蛋糕，她购买价值1毛、2毛的蛋糕制作原料； 20世纪80年代，丽贝卡过生日时，妈妈打电话给超市或当地的面包房订生日蛋糕，这种定制服务将花费10-20美元，而许多父母却认为定制蛋糕很便宜，毕竟这样做，他们可以集中精力于计划和举行画龙点睛的生日聚合； 21世纪初，丽贝卡的女儿过生日时，丽贝卡会把整个聚会交给“迪斯尼俱乐部”公司来举办。在一个叫纽邦德的旧式农场，丽贝卡的女 儿和她的14个小朋友一起体验了旧式的农家生活。他们用水洗牛的身体、放羊、自己制造苹果酒，还要背着干柴爬过小山，穿过树林。丽贝卡为此付给公司146美元的支票。 丽贝卡的女儿在生日祝辞上写着：“生日最美妙的东西并非物品。”,制造业和信息业的新共识,共识： 典型案例 通用电气 IBM公司 英国帝国化学工业公司,服务革命与体验宣言 服务革命,制造业和信息产业中的服务 共识：进行全球竞争需要优质服务；企业大部分利润来自于服务。 典型案例：通用电气（GE），王安公司，施乐公司(Xerox)，惠普（HP）,服务革命与体验宣言 服务革命,制造业和信息产业中的服务 通用首席执行官Jack Welch发动第三次革命运动两位数增长率，通过服务创造75%利润率，售后市场服务、金融服务、广播、管理咨询、医疗保健、公用事业。,服务革命与体验宣言 服务革命,制造业和信息产业中的服务 IBM自称拥有世界上最大的服务业务，服务正引导着IBM的发展战略，在全球建立服务部门，提供产品支持服务、专业咨询服务、计算机网络服务。 技术性服务：传真机、语音邮件、蜂窝电话、互联网、ATM、Caller ID,服务革命与体验宣言 服务革命,制造业和信息产业中的服务 “世界性竞争变得越来越激烈，生产技能变得更加容易模仿。因此，我相信，近20年化学工业的发展更具有服务行业的性质，在制造业的性质却体现较少。” 英国帝国化学公司前主席S.J哈维.琼斯,当代生产管理者所面临的主要课题,1. 加速从新产品设计创新到投入生产的过程 2. 建立柔性生产系统以实现产品和服务顾客 个性化 3. 管理全球生产网络 4. 发展新的加工技术，并与现有生产系统相 结合 5. 迅速实现高质量的产品/服务，并在重构过 程中保持高质量 6. 对多类劳动员工的管理 7. 服从环境约束、道德规范以及政策法规,企业再造工程的兴起,1993年 Michael Hammer（Hammer and company顾问公司经理） James Champy（CSC.Index顾问公司执行长） 联合发表 企业再造工程管理革命的宣言,反响：,曾连续6个月被新纽约时报评为非小说类的最畅销书，出版后1年半内销量为170万本，94年被译成14种语言。 70-80美国大公司已经开始实施企业再造工程，1994年美国公司在BPR方面的投资为$70亿，如果包含技术投资则高达$300亿，94年以后每年增长率为20。 截至1994年仅Hammer咨询公司就为世界上千个知名公司培训了高层BPR管理人员10000名。 1994年，CSC对621家欧美公司的调查结果：在497和124家美国和欧洲企业中实施BPR者分别占60%和75%。,案例：IBM信贷公司原来的贷款过程,IBM地方销售员,经办员记录,信用部,信用部,商务部,评价部,文书组,IBM地方销售员,要求提供融资,申请单,资料键入电脑 审查信用状况 结果写在申请单上,资料键入电脑 研究贷款协议和条款 写在申请单上,资料键入电脑 利用试算法估计利率 利率写在另页， 并入申请单,综合所有资料 写成报价信，由速递公司送达,案例：福特公司货款支付过程,改造前：,改造流程的成果实例（班尼顿公司的实例）,商品计划,丝染色,织布,剪裁,缝制,销售,款式及颜色 过去,跟不上流行及库存 增加的危险,时间 冗长,款式企划,布的染色,织布,剪裁,缝制,销售,现在,敏捷的对应流行,时间 较短,颜色的企划,跨越企业框限的成果实例（波普公司的实例）,定义,企业再造工程就是为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩进行衡量的戏剧性成就，而对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。 关键词：戏剧性，关键性，根本性，过程 特点 以过程为导向 目标远大 打破常规 创造性地应用信息技术,实施再造后的过程所具有的共同特点,多项作业结合为一体 过程具有多种变形 过程中的工作步骤按自然顺序排列 工作在最适当的地方完成 减少了检验和控制 工人进行决策 减少了分歧和争端 由案例经理提供单线联系 混合采用集权和分权的原则,企业再造工程管理革命的宣言,亚当斯密的劳动分工理论 20年代美国铁路公司应用劳动分工理论首创现代企业管理机制 20世纪初亨利福特首创移动流水生产线 阿弗雷德斯隆发明了福特的高效率工厂系统所需要的管理体制样板 二战至60年代，麦克拉马拉，盖尼杰斯进一步创建以总经理为顶尖的宝塔式组织结构 企业再造工程主张一切从头开始,团队的作用,团队的发展阶段,团队发展阶段特点与引导,转移至自主管理的组织,再造工程的动因,顾客 买方市场 后向一体化 信息 从面向市场到面向顾客 竞争 多样化（价格、质量、交货、品种、服务） 国际化（贸易保护壁垒消失） 高新技术（24小时，3900电梯） 变化 内容丰富多彩 速度在加快 难以预测，出人意料,再造过程的选择,原则： 哪些过程遇到了最大的麻烦；哪些过程对公司的影响最大，哪些过程当前容易进行成功的再设计。 集中典型的过程病 对自然过程的人工破碎、繁多的信息交流、资料冗长，重复传送 应付不确定情况的系统松弛，其病状是库存，缓冲装置遍布 断裂、高频率的检验和控制 企业链上的不适当反馈，其病症表现为返工和重复 简单过程的增大，过程复杂，常通过例外和特殊问题修改过程，过程中分布着许多决策点,谁是企业再造工程者,领导者（影响力，鼓动者，领路人，变革者） 过程主任（鉴评家，代言人、班长和联络员） 指导委员会（再造工程总体战略设计） 再造总监（领导者的副手和参谋长） 再造团队（510人，内外比1:3或1:4，1年之内100时间完成再造不回原单位）,团队的目标 团队的领导 团队的沟通 团队的知识化 团队的创新活动 团队与项目,企业流程分析与选择流程图,CBI 一览表,CBI一览表,例子：处理定单,从收到定单到顾客收到产品的操作周期。,平均两个月,平均三周,留住顾客。 运营成本降低60%,每份定单的运输成本,顾客对运输时间和成本的意见。,平均200美元/定单,三个电话/周,平均75元/定单,没有一个电话,125美元/定单 平均25000美元/季度,留住顾客,处理顾客定单的效率,CBI一览表,按时交货,从收到定单到顾客收到产品的操作周期。,平均16周,平均5周,单位成本降低 顾客的反应性提高 市场份额增加,50%迟误,没有迟误,留住顾客,将定制产品按时交付顾客,交货迟误现象比例,组织的图示与分析过程,关系图的基本结构,找出子系统,展示子系统工作单,工程部 子系统,描绘完整的关系图, 基本投入： 是什么促使组织采取行动的？ 组织引进什么，处理什么？ 资源投入： 为了处理基本投入，组织需要什么？ 反馈式投入：组织的产品是如何进行内部评估的，谁得 到这种信息？ 顾客如何评估组织的产品性能，谁得到这 种信息？ 基本产出： 组织的主要宗旨是什么？ 它存在的理由是什么？ 反馈式产出：组织如何评估它的投入，谁得到这种信息？ 子系统： 你的组织的结构是怎样的？ 哪些组织单位影响业务中的关键问题（操 作周期、质量等）？,确定业务中的关键问题 1,绘制 关系图 2,找出 脱节点 3,进入 更深 层次 ？,完成界面分析 （如面要，绘制 理想的关系图）4,决定相关 过程 5,绘制 过程图 6,找出 脱节点 7,完成过程分析 （如面要，绘制 理想的关系图）8,组织的图示与分析过程,不,是,脱节关系工作单 脱节点 相关脱节点 1.给顾客的是坏元件（运转不佳）。 2.分析报告不是按顾客的具体要求 撰写的（运转不佳）。 #4，#1 3.来自顾客的故障组件和元件送错了 地方（产出的方向错误）。 #1 4.来自工程部的分析报告不是按顾客 的具体要求撰写的（运转不佳）。 #2，1,确定业务中的关键问题 1,绘制 关系图 2,找出 脱节点 3,进入 更深 层次 ？,完成界面分析 （如面要，绘制 理想的关系图）4,决定相关 过程 5,绘制 过程图 6,找出 脱节点 7,完成过程分析 （如面要，绘制 理想的关系图）8,组织的图