金运行长在全行第三次季度工作会议上的讲话.doc

2004年第三次季度工作会议材料之一 内部资料注意保密坚定信心，统一思想，明确目标，稳步改革为全面完成全年各项工作目标而努力奋斗金运行长在全行第三次季度工作会议上的讲话（2004年10月26日）同志们： 我今天讲话的题目是坚定信心，统一思想，明确目标，稳步改革，为全面完成全年各项工作目标而努力奋斗。我的讲话分两部分：第一部分是三季度经营情况小结及四季度工作安排，第二部分是统一认识，积极稳妥地推进各项改革工作。第一部分 三季度经营情况小结及四季度工作安排 我行三季度主要经营数据是：l 利润情况（未经审计）。截至9月30日，全行共实现税前利润20.58亿元，比去年同期增长33.31%；实现税后利润13.84 亿元，比去年同期增长27.87%。l 总资产情况。截至9月30日，全行总资产达到4237.09亿元，比年初增加526.52亿元，增幅为14.19%。l 存款情况。截至9月30日，全行存款余额3648.62亿元，比年初增加471.8亿元，增幅为14.85%，日均存款3396.08亿元，比去年同期增长30.78%。其中，对公存款3212.58亿元，增幅为11.69%，储蓄存款410.44亿元，增幅为25.55%。l 贷款情况。截至9月30日，全行贷款余额2955.33亿元，比年初增加371.13亿元，增幅为14.36%，日均贷款2749.38亿元，比去年同期增长35.46%。其中，对公贷款2509.88亿元，增幅为30.44%，个金贷款436.84亿元，增幅为43.34%。l 不良贷款情况。截至9月30日，后三类不良贷款余额74.27亿元，比年初增加了9.71亿元，比较6月末增加9.86亿元。全行不良贷款率为2.51%，比年初上升了0.01%。不良资产在3季度双升。l 经营效率方面。全行风险资本收益率、资产收益率、资产利用率、平均利差率四个指标均较上年同期有不同程度的上升。但资本收益率和收入利润率则分别较上年同期下降了0.03和0.91个百分点。 从整体上看，全行三季度经营工作有几个问题值得关注： 一是经营计划完成压力较大。与年初计划相比，三季度存款期末余额和日均余额的计划完成率分别为49%和87%，贷款的计划完成率为52%，要如期完成年初的规模计划难度较大。 二是风险管理形势严峻。2000年以来，我行已连续四年实现不良资产双下降，但今年三季度不良资产余额和比率指标都出现了上升，实现年初确定的不良资产双下降的目标尚需付出更大的努力。 三是流动性压力仍然存在。在强调流动性管理和资本约束机制后，全行总体流动性水平基本处于正常范围，除个别行外，分行的流动性也有不同程度的改善，但在年底头寸普遍紧张的情况下，保持适度的流动性仍面临较大压力。 为了积极推进全年经营计划的完成，强化风险管理等各项工作措施，10月15日，总行已经专门召开了视频工作会议对年内经营工作、风险管理措施、明年计划安排等工作进行了部署。这里，再着重强调几点。第一， 齐心协力，努力完成全年工作计划。距离年底还有两个月多一点的时间，从统计数据看，虽然与同业相比，我们的发展速度不慢，但距离年初确定的经营目标还有一定的差距。我们始终强调“发展是硬道理”，越是在经营环境发生不利变化的情况下，越是在业务规模扩张受到一定程度抑制的情况下，就越要注重抓住科学发展这条主线，以发展解决经营管理中出现的问题，以发展为明年打下一个坚实的基础。从年内来看，在所剩不多的时间里，各行要集中精力，重点击破，抓好以下几件事：一是抓好存款营销。从同业竞争来看，9月份，几家股份制商业银行的存款增长速度相当迅猛，民生银行和招商银行的企业存款总额都超过了我行，兴业银行的总量也逐步逼近我们，这说明，在宏观形势发生变化的情况下，各行都加大了存款营销的力度，存款竞争将越来越激烈。从我行自身发展的状况来看，在流动性压力不断加强、中间业务发展需要信贷配套支持的情况下，保证存款规模，特别是有效益、稳定的、没有水份的核心存款规模的稳步扩张才能推动资产业务和利润的持续增长。根据统计，目前日均存款已完成全年计划的有宁波、南京、苏州、太原、长沙五家分行；已完成全年计划90%以上的有上海、杭州、北京、温州、重庆、芜湖、郑州、天津八家分行，但还有个别分行的存款规模至今没有浮出水面。希望排在前面的分行不要拘泥计划，而要着眼于为明年经营打好基础，能上则上、能快则快；也希望排在后面的几家行要合理配置资源、努力寻求突破，努力实现增长计划。二是要抓好客户服务。从我行目前的情况看，一方面，今年全行系统推出的企业现金管理解决方案、企业应收帐款解决方案、东方卡及时语服务等，在一定程度上得到了客户的认同，提升了我行的市场影响力；另一方面，以国际结算为主体的中间业务收入显著增长，目前，全行国际结算量已完成全年计划的92%，天津、郑州、芜湖、西安四家分行已超额完成了全行计划任务，这说明我行在国际结算等方面的金融服务水平有进一步提升。全行要继续重视上述产品和服务的推广工作，把工作做深、做细、做好，通过不断提升服务水平为客户提供有品质的金融服务，真正提高客户的忠诚度和满意度，也为我行各项业务的长期、稳定发展夯实基础。三是抓好资产选择。在资产业务营销方面，当前要注意避免两种不良倾向，一是因噎废食，因为害怕风险而放弃对优质客户和优质资产的营销和开拓；二是弄虚作假，为了完成帐面计划指标而不加选择地在年底集中放贷。四季度，各行必须根据总行经营预算的要求稳步推进资产业务营销，重点抓好资产业务的选择和取舍。在跨区域、跨行业的集团优质客户的选择上，全行要坚持联动营销的理念，充分整合资源优势，拧紧拳头打市场。总行提倡分行间能够多开展内部联合贷款，尤其是集团企业总部所在地的分行与企业分支公司所在地的分行应该紧密合作，充分发挥各自的资源优势。另外，目前信贷资源比较宽松的分行在本地尚未有充足的信贷投向时，应该在系统内多开展一些内部资产回购业务或内部银团贷款。总之，要让全行有限的资源充分流动、充分运用，争取发挥出1+1大于2的营销效果。第二， 加强管理，严控不良资产上升势头。三季度，我行的不良资产出现了四年以来的首次双上升。说到不良资产上升的原因，有很多同志将其归结为宏观调控导致的银根紧缩、部分地区信用环境恶化以及能源紧张对部分行业造成冲击等客观原因。这种认识是否正确？我这里有一些数据可以供大家思考：人民银行对四大国有银行316个二级分行检查发现，主要由于四大国有银行内部管理原因形成的不良贷款占全部不良贷款的19.3%，其中，贷款“三查”不落实的占5.8%，决策失误的占1.9%，人为缩短贷款期限造成的占0.3%，向自办实体贷款形成的占2.6%，帐外经营并帐形成的占5.9%。另外，有54.9%的贷款到期未发送通知单，25.6%的贷款手续不全，17.6%的贷款到期未进行催收，46.7%的贷款抵押担保不落实，35.7%的贷款应提起诉讼而未进行。应该说，这些来自国有商业银行的统计数据对我们同样有警示意义。一般来讲，银行不良资产的形成，外部客观形势的变化至多只能归结为是诱发因素，自身经营管理方面的问题往往才是主导因素。比如，在风险管理意识上，我们事先预警、主动预案的机制是否到位？在业务拓展上，是否还存在以贷引存、存贷虚增，多头授信、分散管理等问题？在内部控制上，有章不循、有禁不止的情况是否仍然时有发生？往往正是由于存在这些根本性的风险管理隐患，在宏观经济发生波动的时候，才导致了风险的集中暴露。同志们，三季度不良资产的抬头为我们的经营管理敲响了警钟。我们一直强调风险管理是一个永恒的主题，特别是在业务高速发展的时候，就越要注意可能的风险隐患。但在银行实际发展过程中，往往是业务发展平稳了，风险防范的意识也就淡漠了，与此同时，自然而然地埋下了种种风险隐患。因此，强化风险管理意识、切实贯彻风险管理措施、努力提高风险管理水平，是全行必须始终坚持并一以贯之的基本原则。在此，主要强调三点工作要求。一是要进一步强化各项风险管理措施。要通过细化贷后检查工作机制、彻底排查授信资产情况等措施，落实贷后检查工作，彻底查清全行的不良资产情况。要加大资产保全和清收力度，特别是对于总行直接介入管理的有潜在风险的集团授信大户，要明确和落实方案。要对行内授信客户进行整理，切实有效地规范集团授信、异地贷款和多头授信情况。总行要抓紧出台风险分散、集团统一授信、信贷尽职调查、贷款投向等工作指引和指导意见，统一全行的风险政策。二是要切实落实问责制的要求。7月份，中国银监会颁布了商业银行授信工作尽职指引，对银行授信尽职问责制做了具体规定。这是中国银行监管部门首次对商业银行征信、授信和授信尽职调查提出了详尽的尽职要求和评价标准。指引主要从两个方面对授信尽职问责制做了具体规定。一是要求商业银行建立授信责任追究制度，明确规定各个授信部门、岗位的职责，对违法、违规造成的授信风险进行责任认定并按规定对有关责任人进行处理；二是对勤勉尽职的工作人员予以免责。对于我行来讲，落实问责制不仅是为了满足监管部门的需要，更是我行强化内部管理的基本要求。全行要细化问责制的各项具体措施，对于新发生的不良贷款，要查找原因，明确责任，落实责任报告制度，真正做到对症下药、举一反三。对于确为违法、违规造成信贷资产损失的，要严肃追究相应责任。三是要特别重视个金风险管理问题。随着全行向个金业务的战略转型以及对个金资产业务综合收益较高的普遍认识，近几年，个贷业务在我行取得了较快的增长。但与此同时，个别行也在一定程度上存在着乱发展、违规发展的现象，自批自贷、化整为零、假按揭、再按揭、融资性风险等情况时有发生。个贷营销的队伍建立了，但风险管理的队伍非常薄弱；个贷规模扩张的速度上去了，但是风险防范的机制没有跟上。最近一段时间，几家分行相继出现了大量的个人类不良贷款，个人资产业务风险突显。为此，总行已在九月份专门派出调研组到相关分行进行调研，带了几个任务：一是摸清个人贷款的风险状况，抓点带面，杜绝类似的问题在行内再次发生；二是制订切切实实的工作措施，对症下药，对个贷产品进行全过程的风险防范；三是同步推进与之相关的机制体制和系统建设，包括客户关系管理系统、个人业务授信、审批体制等。总之，要通过总分行两个层面的配合和努力，争取把个贷风险防范工作做在前面。第三， 优化措施，密切关注流动性和利率风险情况。今年以来，宏观经济形势发生了显著变化，银行普遍面临流动性风险和利率风险。流动性风险方面，总量上，央行存款准备金率的调高，导致银根紧缩；受物价上升刺激消费、升息预期以及民间借贷活跃等因素影响，存款增速下降，银行资金来源不足。结构上，受宏观调控的影响，银行压缩信贷规模、调整信贷结构，导致中长期贷款增量占比上升，期限不匹配的风险愈加显著。利率风险方面，尽管到目前为止，央行还没有加息政策出台，但考虑到我国目前的银行利率水平、宏观调控措施的延续性、物价指数的发展趋势以及国际市场的利率走势，未来一段时间内加息的可能性还是存在的。在目前的经济形势下，银行所面临的利率风险已经开始逐步显现。从我行的情况看，9月份开始，全行人民币贷款增速明显提高。未来三个月随着增量存贷比的上升，全行的流动性会进一步紧缩。特别是在春节前后，在贷款发放提速、存款增长乏力等综合因素的作用下，全行的流动性压力将比较突出。为应对下一阶段可能出现的流动性问题，全行要密切关注业务发展和市场变化趋势，继续完善相关的流动性管理措施：一是通过采取差别调控的措施，严格控制增量存贷比指标；二是继续压缩表外银票总量，使表外签发银票与分行存款规模相匹配；三是强化备付率管理，明确管理指标，避免出现支付问题；四是通过对系统内价格的调整，引导分行合理的经营行为，逐步改善流动性状况；五是通过采取市场融资手段、启动主动负债机制等行之有效的措施，缓解业务发展和资金短缺的矛盾；六是在人民币升值预期较强的情况下，积极做好信息搜集和分析工作，制定完善的应急预案，建立应对市场变化的报告、决策、执行等快速反应机制，切实有效地防范和化解外币流动性风险。第四， 精心准备，做好明年的经营管理工作计划。 四季度，我们既要努力完成全年的工作目标，又要着手制定下一年度的经营管理计划，使业务发展和管理保持相对的持续性和稳定性，并为明年的发展打下一个坚实的基础。总的来说，2005年对于浦发银行至为关健，从外部环境看，市场竞争和监管形势继续对银行的可持续发展提出了挑战；从内部发展看，全行组织架构改革工作将在这一年逐步推进，个人银行业务的改革效果将在这一年逐步体现。因此，科学的预测和制定下一年度的经营管理计划，对于指导全行工作的顺利开展意义重大。10月15日全行视频工作会议上，资金财务部已经就经营计划的制定工作进行了具体的部署，这里，我想重点谈“三个结合”。 一是业务发展计划与资本约束、风险控制、盈利能力等有机结合，做到统盘考虑。过去，我们在制定计划的时候，往往是考虑规模扩张多，考虑资源约束和持续成长少。随着外部监管环境的变化和银行精细化管理要求的不断提升，将业务发展计划与资本约束、风险控制等统盘考虑是制定计划的基本要求。这里，我想特别谈一下资本约束的问题。年初，根据银监会的资本管理要求，我们规划了未来三年的资本补充计划，预计今年年底全行资本充足率控制在6.5%左右。但最近，银监会调整了商业银行资本充足率达标的时限和界限，要求商业银行2004年末资本充足率就要达到8%，并且今后也不得低于8%。否则，在业务发展方面将受到一系列的限制。根据这一新要求，总行重新规划了资本补充计划。根据测算，在增发、发债等计划全部落实的情况下，2005年全行的加权风险资产总量控制在4000亿元，全行资本充足率才能达到8%以上（8.21%）。这就要求我们在制定业务发展计划的时候，必须考虑资本充足率的要求，考虑风险资产总量的约束，考虑资本和资产的回报问题，单纯追求规模扩张的经营计划已经不能满足未来发展的需要。二是分行业务发展计划和条线业务计划有机结合，做到矩阵管理。配合全行组织架构改革的整体思路，以及总行资产负债管理委员会职能的强化，今年在预算编制上，要逐步试点和完善条块结合的矩阵式管理。对于分行而言，既要编制分行整体的预算，又要根据业务条线的发展要求编制个人银行业务、公司银行业务和其他业务预算，既要保证分行整体发展规划的落实，又要突出业务条线发展的重点和要求。对于总行而言，已经推行条线管理体制的个人银行总部和将要进行条线专业化管理体制改革的公司金融部都要加强条线经营预算编制及相应的考核体系建设，通过制定科学、合理的预算管理办法和绩效考核办法，分层次体现总行对各业务条线目标利润的考核、总行业务条线对分行业务条线的考核、以及对分行业务部门总经理的考核，促进业务条线形成自我发展、自我约束的良性循环机制。 三是经营计划制定与管理工作安排有机结合，做到步调一致。在制定条线和分行经营计划的同时，总分行各个层面要开始考虑和着手制定本层面具体的工作计划和安排。要将具体工作措施与经营计划紧密结合起来，通过有序地安排各项工作，推动经营计划的实现。第二部分 统一认识，积极稳妥地推进各项改革工作 去年年初，我们在全面分析总结内外部形势和第一次创业经验的基础上，提出了浦发银行二次创业的新目标和新任务，即“建设国际上较好的商业银行”，把竞争的参照系由国内优秀银行转向国际优秀银行。两年来，全行在管理理念、组织架构、技术手段等方方面面实施了一系列变革举措，这些措施有的已经显现出了积极的效果，有的则正在或即将为浦发银行新的发展注入活力。特别是，为了全面推进我行向国际上较好商业银行的转轨，总行在今年启动了全行组织架构变革并平衡计分卡项目。6月28日，由总行行长室担任指导委员会、马力副行长担任项目总监、翰威特亚太管理咨询业务总监和新加坡分公司负责人两位资深顾问领衔的翰威特顾问团队和我行骨干人员参与的浦发组织架构变革并平衡计分卡项目组正式开始工作。在三个多月的时间里，项目组在研读有关资料，与相关部门、分行进行沟通和访谈后，提炼了我行未来重点发展战略，介绍了国际银行业矩阵管理架构趋势，确定了我行组织架构设计原则和重点建议方案，提交了总行关键部门的主要职责建议和初步改革方案，并形成了总分行两个层面的平衡计分卡设计思路。在这次会议上，翰威特公司已经向大家介绍了项目的一些主要成果，以及岗职评估、平衡计分卡、组织架构变革方案的基本情况。 我们为什么要推行这项涉及面广、影响程度深的改革？在这个问题上，全行似乎存在着一些不同的看法和声音。思想是行动的先导，在变革的目标性、导向性问题上如果不达成统一，不形成共识，改革的推进和实施就会遭遇到阻力和偏差。其实，对现有的体制进行改革，绝不是一时冲动式的头脑发热，而是深思熟虑后的必然选择。首先，扁平化、矩阵式的组织架构是国际商业银行的一个先进经验。为什么这么说？从国际银行业发展的趋势来看，25年前，美国银行业开始了业务运行模式和组织架构的调整，10年前，欧洲银行业也开始了这种转变。现在，凡是上规模的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来，其基本特点是以业务体系为重心建立组织架构，发挥专业特长、节省人力成本、提高工作效率。而这种组织架构在更好地服务客户、更多地节省成本、更有效地控制整体风险、更高效地进行金融创新、更好地参与市场竞争方面确实发挥了积极的作用。从欧美银行业近十年来的发展态势上看，应该说，正是这种相对有效的业务发展模式和组织架构推动了其业务的迅速拓展和规模的扩张。浦发银行要建设成为国际上较好的商业银行，必须要学会与其他的国际级银行使用同样的语言，在这个语言中最重要的无疑是管理和制度。如果在这一点上，我们不能够清醒地认识到国际银行业变革与发展的方向和主流，不能够虚心地学习西方商业银行先进的组织理念和管理语言，而是一味地强调和坚持讲自己的“地方话”，那么我们要建设国际上较好的商业银行的目标就只能停留在理论层面上，而难以付诸实践。其次，国内银行同业进行组织架构和业务发展模式的转型已经成为一种普遍趋势。工行已就其未来8年的公司治理机制和全面风险管理改革进行了整体规划并逐年设计了实施路线图。其组织架构设计突出体现了权力制衡和监督、明确风险承担责任制、独立的风险管理职能和各条职能实行垂直管理的原则。交行从2002年起，就开始对全行的组织架构进行重新设计，要再造成以客户为中心、以效益和股东权益最大化为目标、前中后台分离相互制衡的专业化、扁平化的经营管理体系和组织架构。目前，从框架到细节，所有设计已全部完成，并开始逐步实施。招行在全行推行管理国际化的改革，今年还提出重点从组织管理体制改革、国际化管理技术的应用、中间业务的发展、资本管理机制和国际化人力资源战略五个方面推进国际化进程。民生已将2004年正式确定为转型年，并着力推行数字化管理战略和国际化战略，实施组织结构和业务流程的再造。同业传来的这些讯息表明，在改革方面，并不是浦发银行一家“出类拔萃”，而是大家都想改、都在改。关键取决于谁能够真正掌握改革的主动权，谁能够比同业走得更快一点、更稳一点、更实一点。第三，在改革中发展和在发展中改革，是我们克服和解决自身问题的一条基本路径。“物竞天择，适者生存”。任何企业，只有敢于探索，敢于变革，敢于实践，才能保持长久的生命力和竞争力，浦发银行也不例外。从我行目前的发展来看，应该说是处于一个稳定上升的通道中。如果保持现在的发展模式，至少近几年我们的业务还可能维持一个基本稳定的发展，甚至还可能取得不错的盈利。但之后怎么办？在市场和同业环境都发生了重大变化后我们该怎么办？比如，大家经常谈到的，银行同业市场的开放、货币利率市场的开放、金融产品市场的开放等等，所有这些都可能使我们的经营遭遇严峻的挑战。其实，这个问题在今年宏观经济环境发生重大变化后已经有所反映。一方面，经济环境的变化使我们的发展速度明显受到了制约；另一方面，不良贷款的抬头也反映了我们在经营管理中存在的痼疾。这些现象应该引起我们的足够重视，在激烈竞争的市场上，没有什么优势是可以一成不变地保持的。当市场在变、同业在变、环境在变的时候，如果我们不采取适当的措施提前预知和应对这种变化，我们在过去十几年中所积累起来的相对优势极有可能很快地消失。 所以说，我们即将推行的这场变革是与时间赛跑，因为不尽快提升组织效率，我们就难以在2006年到来之际与国际银行业进行同台竞技；我们即将推行的这场变革是与同行赛跑，因为不抓住国内银行业改革发展的契机，我们甚至难以应对来自国内市场的压力和挑战；我们即将推行的这场变革更是与自己赛跑，因为不实施有效的业务发展模式和组织架构的变化，我们也将难以实现在未来十年将浦发银行建设成为国际上较好商业银行的目标。 关于改革方案，翰威特公司已经进行了详细的介绍，这里我想重点讲一下改革方案中的三个关键问题。 第一个是正确理解扁平化矩阵式管理模式的实质和核心内容。我们认为，这次扁平化、矩阵式组织架构改革的实质最主要体现在以下几方面：一是突出专业化、矩阵式管理的要求。这次组织架构改革不是简单的垂直拉条，而是实行矩阵式管理。一方面是条与块的有机结合，分行除了要全面统筹区域工作，还要遵从和满足条线管理的要求。事业部除了要承担盈利责任，更要强化产品开发和培训，品牌建设，制定业务流程、规范和服务标准，优化事业部整体资源配置，根据地区差异指导各地业务发展等职责。因此，分行和事业部之间是一种条块结合、矩阵式的工作关系，即保证专业管理的高效性，又能够满足地域发展的特殊要求。另一方面是事业部与职能部门的有机结合。人力资源、财务管理、风险管理等职能部门通过制定管理政策、提供专业化的服务支撑等协助事业部开展高效的经营活动，双方之间是服务与被服务、支持与被支持的关系，也形成了一种矩阵式结构。二是突出“客户导向”的要求。整个组织架构的设计始终遵循客户导向这一基本原则，以个人银行总部、公司银行总部、资金与金融市场部门作为前台/一线，通过建立客户管理体系和流程、构建客户关系管理系统、有效选择目标客户群等方式，力求以高效的组织架构促进全行提升客户管理手段、提供符合客户需求的金融产品和服务，最终培育浦发银行相对稳定的客户群体，创造持续的收入源。三是突出全面风险管理的要求。在银行经营管理过程中，风险意识必须贯穿到全行员工，贯穿到业务拓展的全过程。这次组织架构的设计过程中，特别突出了全面风险管理的要求，一是将风险管理覆盖到信用风险、市场风险和交易风险；二是将风险管理融于具体的业务条线。总行风险管理部是政策、程序与管理集中化的部门，通过实施风险管理技术和工具对全行风险管理提供战略性领导，管理总体的不良贷款和贷款损失水平。各业务条线和分行内的风险管理机构独立运行并对风险条线直线负责，同时与业务条线有合作关系。通过在业务条线建立和健全风险管控的职能，将有利于提高风险管控的针对性、有利于重点风险的及时发现、有利于条线及时采取防范和化解措施。四是突出权责有机结合的要求。这次组织架构改革不是对分行权力的上收，也不是总行权力的无条件扩大，而是始终坚持权责统一的原则。即承担责任的，就必须赋予相应的权利，绝不允许出现有责无权、有权无责和权力与责任不匹配的情况。特别是在矩阵式改革的最初阶段，对于条块结合部位，要明确第一责任人，享有主要职权的人，必须承担起第一责任。对于总行的条线和职能部门，必须首先转变观念，从拥有权力过渡到承担责任。总行的各个部门都要切实承担起全行经营管理、风险控制、营销推进等各方面的责任。 第二个是正确理解平衡计分卡及绩效管理的实质和核心内容。组织架构的变革只是为我行实现业务和发展模式的转型提供了一个基础的平台，如何让这个框架有效的运转起来，让各个条线、各个层次、各个岗位都充分发挥出应有的作用，关键在于配套的机制要跟上。否则，体制是新的、机制是老的，这种“新瓶装旧酒”的模式不但不会推动业务的发展，反而会导致相当多的负面影响。在众多的机制中，绩效管理机制是核心和灵魂，有效的绩效管理机制是发挥组织架构效用的有力助推器。因此，总行在设计扁平化、矩阵式组织架构改革方案的同时，进行了以平衡计分卡为核心的绩效管理体系的设计。所谓平衡计分卡，是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。我们理解，平衡计分卡首先强调了“平衡”和“协力”，由于它反映了财务目标与非财务目标、长期战略与短期策略、结果和过程、管理业绩和经营业绩的多个方面的平衡，所以能全面评价银行综合经营状况，使业绩评价趋于协调和完善，利于可持续发展。另一方面，平衡计分卡所提倡并不是一种绝对意义的平衡，而是一种相对的、动态的平衡。所谓“相对”是指，各类衡量指标的设计与银行总体发展战略和发展重点相一致，不是简单的平均，而是突出重点的均衡。所谓“动态”是指，随着市场环境的变化和银行发展战略的改变，平衡计分卡的各项指标和权重也应做出相应的调整，以适应银行当前发展的需要。根据平衡计分卡的基本理念，翰威特公司结合我们行的实际情况，从财务、客户、业务流程、组织能力四个维度设计了相关的考核评价指标，这些指标的具体情况他们已经进行了介绍，这里不再赘述。我要强调的一点是，平衡计分卡是一项全新的绩效评价系统，尽管从已实行该系统的美国公司来看，大多收到了良好的效果，给予了较高的评价，但是要成功地将其引入我们日常的经营管理，并发挥出应有的作用，还需要有一个循序渐进的过程。这里，我想就平衡计分卡的实施方面提几个要求：一是加快将平衡计分卡导入实践方面的问题研究。比如，平衡计分卡中的评价指标与我们原有的综合经营考核体系和年终绩效评价体系之间的关系？对客户忠诚度、员工满意度等一些新的评价指标如何进行定量评价？如何对平衡计分卡的业绩评定进行有效的激励等等？只有把这些问题理清楚了，才能有效地推进平衡计分卡的实施。二是要落实平衡计分卡的组织工作。一方面，要明确平衡计分卡实施中的关键部门人力资源部门、财务部门、战略协调部门等各自应扮演的角色和应承担的职责；另一方面，要明确各个分行、各个部门、各个管理者在推行平衡计分卡的过程中应配合完成的任务。三是要选择条件比较成熟的条线或分行，积极开展平衡计分卡的试点工作，为在全行全面推广创造经验和条件。总之，平衡计分卡的推行必须坚持整体设计、分步推进的方法，要做到先立后破，允许新老绩效管理办法在一定时间内保持并行，确保在过渡期内分行的利益不会因为总行绩效考核办法的调整而有大的起落。 第三个问题是正确理解分行行长的职责。扁平化、矩阵式组织架构改革的关键在于总分行之间的权责关系的划分以及条线管理和块管理的职能界定。而作为分行扁平化管理的领衔角色，以及作为条块矩阵式管理的交集点，分行行长所起作用将会非常关键和重要。为此，从全行组织架构变革方案的总体设计思路出发，我们和翰威特充分探讨了对于分行行长的角色定位、探讨了条线与分行行长之间相应的工作关系。翰威特建议，在新的组织架构下，分行行长的职责必须包括：l 对分行的整体盈利和业务绩效负责，并对分行平衡计分卡指标的全面完成负责l 分行行长代表分行协调内外关系，对外负责协调与政府、监管部门、社会方方面面的公共关系；对内统筹协调分行与总行各个事业部以及职能部门之间的工作关系l 分行行长同时可以担任分行公金行长、个金行长，实际运营中的委派将根据管理技能而决定l 分行行长负责分行的整体运营，遵守分行运作的相关法律、法规和其他规章制度l 在符合公司形象要求的前提下管理分行的运作l 保证服务质量标准被始终如一地执行l 领导、激发和指导分行的专业化运作，并在高业绩标准下提高产能，推进企业文化建设，增强组织的凝聚力l 制定全员职业发展计划和业务发展目标，并安排适当的培训以实现这些目标l 分行行长负责统筹协调分行的全面预算、人力资源管理，并拥有跨部门资源管理和调配权l 监督并实施分行层面的绩效评估，评估既定目标的实现情况我们理解，在这样的模式下，分行行长的责任不是减轻了而是更重了。变革以后，分行行长不仅要对分行的整体盈利负责，更要承担关键客户维护、产品支持、操作规范、风险控制等分行整体运营的管理责任，同时还要代表总行协调辖内分支机构及业务线、各管理部门之间的关系，这也就对分行行长提出了更高的要求。因此，在这里要对在座的各位分行行长提两点希望：第一，希望大家既能够立足自身的经验，又能够跳出自身的局限，帮助总行一起制订、推进和落实各项改革措施；第二，希望大家既能够对区域工作统盘协调，又能够承担条线工作的领导责任，工作重心逐步向新的角色定位转化和调整。总之，希望各位分行行长在变革过程中，充分发挥主导力和执行力，发现问题、提出问题、解决问题，帮助总行不断深化和完善组织架构和管理体制的改革。 同志们，全行组织架构改革并平衡计分卡项目方案已经基本完成，下一步就要进入逐步推进的阶段。如何使新的机制体制发挥出最大的效用，如何在保持业务持续发展的基础上实现有效的变革，如何通过变革最终提升银行的核心竞争力是我们每一个设计变革、参与变革的人非常关心又急需要回答的问题。这里，我想谈三点具体要求。 一是要在整个过程中不断统一思想、理清观念。在全行范围内实施组织架构的