大型超市经营管理经验谈.doc

大型超市经营管理经验谈杭州华商集团家友超市是浙江省大型连锁超市之一。公司本着立足杭州，面向全省的目标，发展大型综合超市和连锁超市，在激烈的商战中不断巩固和确立经营优势，企业规模日益发展壮大。自98年建立第一家超市以来，经过两年的运作管理和不断发展，目前拥有总部配送中心，一家面积一万平方米的超市和若干家相当规模的连锁店。在杭州、宁波、嘉兴、丽水、绍兴等地发展了13家大型超市，总面积3万8千平方米，预计今年实现销售额8个亿。一.重视科技投入随着商品流通过程中商品品种的增多、经营范围的扩大,经营店分布域的广泛,使商业企业逐步向简单化、规范化和标准化的方向发展。以信息技术为主的现代科技的不断发展,并向流通领域的全面渗透已成为世界性趋势,自动化信息管理将使商业企业的整体面貌焕然一新.家友认识到要增强竞争力,必须实现商业自动化管理。基于发展的需要,98年启用海鼎商业管理软件连锁版。以计算机数据收集为基础，在输入先进管理思想的同时,借助科学合理的计算机手段规范流程，实现综合管理、全面协调和控制，提高商业企业的科学管理水平，更好适应市场竞争的需要。在实施自动化系统的过程中，家友强调：1培训管理层。自动化系统的实施是一场管理的革命，将涉及到企业从上到下的方方面面，而管理层的重视和参与将直接关系到系统实施的成败。因此，在系统开发商培训工程师的支持下，家友加强了对管理层的培训，有效保证了系统运转的正确性和高效性，最终使经营管理走上了正规健康的发展之路。2有力的组织保证。是人在管理而不是机器在管理，信息系统只是企业用于管理的一种工具。信息系统的主体是人，因此，一支稳定的高素质的系统维护队伍，包括信息主管，是信息系统正常运转的关键。调动其积极性，赋予相应的权利和义务，让他们参与管理是非常必要的。除此之外，进销存各个环节工作人员的规范操作也是系统管理成功的重要保证。3试点并推广应用。软件开发商在设计系统时不仅考虑用户目前的需要，而且考虑到了系统将来的扩展性灵活性。因此，企业在应用的过程中，要善于积累和总结，在掌握信息系统的同时，将其灵活应用在管理上。家友就根据经营的需要，适时尝试会员管理、品类分析、货架管理等，并在软件开发商的协助下，取得了一定的效果。二.注重经营特色家友超市之所以在杭州零售业脱颖而出，销售业绩不断增长，很大程度上归功于特色经营的成功运作。首先，公司业态定位鲜明准确：发展大型综合超市，在拓展连锁的同时，也坚持主体不动摇。其次，全力推出主力商品，即每门店具备500-2000平方米生鲜食品的销售区。再者，坚持个性化的顾客服务。家友的愿望是成为千家万户的朋友，始终视服务为企业的生命。家友通过吸引力的会员价、灵活多样的营销活动，目前已发展会员16万人。三.走适应自身发展的道路经过认真细致地市场调查，家友适时调整经营战略，指出开拓农村市场将是连锁业发展的巨大举措。浙江郊县经济的发展，居民生活水平普遍提高，以及郊县投资环境的逐步改善，使得大型超市连锁业的进入成为可能和必要，这还将有利于促进引导消费，加强商品的城乡交流。在商业发达、集中地域的日趋激烈的竞争环境下，走适应自身条件的发展道路是每个商业企业应慎重考虑的问题。四.塑造有竞争力的企业文化，经营管理围绕人进行-管理人才选拔：竞争上岗，员工认识到要参与竞争必须提高素质-内部沟通：调动员工参与企业事务的积极性-低成本营运：分别设立门店、总部成本的考核标准-顾客第一家友将在进一步增强核心竞争力的基础上，巩固完善大型综合超市业态，扩大经营范围；加速企业内部发展的现代化，抓住改制契机，进一步应用管理技术；联大靠大，资产重组，以求企业健康快速稳定的发展。编者按上海可的便利超市公司是我国大型连锁便利企业之一，目前已有180多家连锁便利店。从数字化管理入手，已实现自动补货、自动配送、科学分析、自动结算的业务全过程的数字化管理和控制。可的发展目标将为500家，成为中国的7-11。以下摘自上海可的便利超市公司总经理邱源昶2000年6月16-18日杭州首届海鼎现代商业管理用户研讨会上的发言，整理而成。连锁便利店的基本原理、发展规律及信息化建设案例剖析一、 连锁便利店的基本原理及其发展规律连锁便利店的发展规律和国内外发展经验，已经证明她是一个最具竞争力的零售业态之一。近几年来，我国连锁便利店的发展势头强劲，在上海、广东、山西和成都等部分地区都发展得轰轰烈烈、如火如荼。连锁便利店业态有其鲜明的个性特点，其门店规模小、数量多、受众面广、投入成本低、抗风险能力强，每个门店附近的目标消费群明确，突出服务带动消费、购物便利、容易掌握消费潮流走向，一旦建立了企业品牌和规范管理后，容易发展加盟，快速做大规模。连锁便利门店既是物流站点、服务站点同时又是信息站点。连锁便利店的赢利，是依靠众多门店细微利润的汇集，总部利润约等于门店数量与门店平均微利的乘法运算（除了配送和批发利润外）。假设某便利店企业有1000家门店，如果每家门店每年能够多赢利1万，每年就多赢利1000万，如果每家门店每年能够节省1万元钱，每年也多赢利1000万，反之，如果每家门店多亏损1万，则一年就要多亏损1000万。因而，这个乘法运算法则是一柄双刃剑，存在正数和负数的运算问题，如何做到正数的乘法运算，如何能够多赢利和节省这就是连锁便利店管理所要研究的内容。试想，如果在减少劳动力、合理节约用电、提高管理效率、优化商品结构、降低库存、优化运输路径，降低配送成本、提高服务质量、丰富服务内容等全方位进行改善，就可以提升了正数的乘法因子。（注：连锁超市的理论与此相似，但连锁便利店显得更为典型和特殊。）连锁便利店的发展主要体现在门店的扩张。如果将连锁便利店的经营模式、商品结构、管理规范、门店形象和企业文化叫做模子，那么连锁便利门店的发展就是一种模子的复制，每开一家门店都将是一个复制过程，如果这个模子是优秀的，那么复制品也将是优秀的，反之则反。可见，连锁便利总部力图保证这个模子的优秀、并做到复制不走样，是连锁便利店发展的工作重点。连锁便利店经营的共性和个性问题。便利店的经营是具有鲜明服务特点的（如代顾客冲泡方便面、代接电话、发传真等），采取以便利、快捷的食品和日用品为主，综合经营其他内容如书、音像制品、医药等的购物便利型的经营方式。由于便利店最接近社区，不同社区间消费者的层次不同，对商品结构、服务内容、服务要求以及价格的敏感度等都不同。因而要求便利店的所有员工必须理解业态特点和经营理念，（注：这一点比一般的超市困难得多，因为超市只要门店主管理解和执行公司的经营理念就可以了。）并体现在他们日常的经营和服务行为中，否则只要有门店出现服务等与公司的经营理念不相符的问题，即复制走了样，久而久之，就要损害整个便利店的品牌形象。连锁便利店信息系统贯穿全局。信息系统辅佐便利店经营理念的全面实现，它贯穿在连锁便利店运作的方方面面，是执行经营、管理运作的神经中枢。连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程，因而，连锁便利店的管理就在这个量上面做文章，由于量的变化，管理的形式和方法也完全不同。同样是连锁业，由于量的原因，连锁便利店其内涵就发生了质的变化。门店分散，员工众多，营业员素质相对较低，不同的地域消费群差异大，消费者对商品类别、服务内容和质量的要求也不一样，导致管理和经营的困难。同样是连锁企业，连锁便利店的管理和控制比连锁超市和连锁大卖场困难得多。信息系统贯穿在整个便利店的管理之中，是体现便利店经营理念的神经系统。因而，连锁便利店对信息化建设和信息系统的要求就更高。它要求连锁便利店的网络结构要合理，并适合当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现；要求信息准确、及时、安全，操作简单等（关于具体的系统内容和评价在此不展开论述）。而且，连锁便利店信息采集、加工、分析、决策管理是创新的依据，是确保模子优秀和乘法运算因子的重要信息源。连锁便利店的成功与否取决于总经理。如果总经理整天忙于琐碎事务性工作，则可以断定这个企业在激烈竞争中注定要失败。连锁便利店的发展在我国是一个新生事物，从一开始就在不断地变化和竞争中发展，企业的领导者需要不断研究和建立经营理念、企业精神和企业文化，并不间断地传达到每个门店的每个员工。连锁便利店，看上去是一群分散的门店，实际上它是一个有机的整体。经营战略思想和企业文化精神是它的灵魂，门店仅仅是一个体现企业经营理念和企业文化精神的载体，载体是可以租借和购买的，惟有灵魂才是生存之本发展之源。如果某个连锁企业已经取得了一定的成绩，那在很大程度上是由于国家的开放、市场经济的突然到来和社会转型带来的利润空间和商业机会。连锁企业的老总们不要过高估计自己的商业天赋，真正的市场经济还没有到来，过去成功的招数，以后未必都能用的上。企业最重要的是经营理念的积淀，并不是看您的企业今天有多大规模，重要的是能做多久。要想使企业做大并久盛不衰，其秘诀往往是隐藏在经济力、企业规模和门店数量后面的经营理念、企业精神和文化力。连锁便利店业态的魅力及发展规律。由于基于复制和乘法运算等基本法则，因而连锁便利店业态在经营理念、管理、服务、配送、员工的培训和企业文化的建设等方面都具有了丰富的想象空间和创新空间，这也是连锁便利店的诱惑所在。但随着连锁便利店扩大到一定的规模，经营理念、管理、计算机的应用和企业文化的不断升华，基于复制和乘法运算等基本法则又将被突破，将会从简单个性限制的复制和乘法运算中走向经营理念的升华和强调并调动个性化发展的又一层次上的复制和乘法运算法则。连锁便利店的发展就是在建立基本法则、冲破基本法则、重新建立新的基本法则中壮大，每一次的循环都将是企业的又一次高速提升过程。剖析可的信息化建设带来的变革一、引言信息时代是人类社会发展历史上又一个关键时期，经济的发展出现全球化和市场化，经济发展，科技进步和信息革命给企业的发展带来了全方位的挑战，使企业面临不同的命运，世界经济也在发生巨大而深刻的变化，使我们更清醒地认识到21世纪带给我们的将是更为严峻的挑战，市场竞争使商品化进程加快，价格下降加快，产品的生命周期越来越短，利润变的越来越薄。如果不寻求先进的管理模式和不断创新，企业就要在竞争中消亡。信息化正在改变一切，在改变生产方式、管理方式和生活方式，要在高度竞争的环境中求生存和发展，首先应加快企业的信息化进程。本文通过对可的信息化建设的实例分析，使我们看到了信息化建设对企业管理、经营模式的变革，对人员素质的提高以及它所带来的经济效益。相信本案例的剖析，对每个从事连锁业的经营者都将是一个借鉴。二、可的的过去-传统管理的状况与困惑21确立业态，开始连锁经营上海可的便利店有限公司公司的前身是上海可的食品公司，集中了上海牛奶公司下属各部门和工厂的三产。创业时仅具备连锁经营的外型，有数十家分散的门店网点，有从事餐饮的，有经营咖啡厅的，有的是蛋糕房。96年作出了从事便利店业态的战略决策，走上了便利店的连锁经营道路。22当初的经营管理和所谓的信息系统的使用状况先摘引98年初的两则通知：目前网点增多，电脑部每天平均要为65家门店打单，因此，任务繁忙。仓库规定每天中午12点以前，门店的要货单必须送到仓库，而有的门店传真总是太晚，甚至超过12点还未传真，有的门店都集中在10：30至11：30传真，因此很多传真都传不进来。希望门店传真尽量提前。这样我们电脑部就能按时打单。鉴于目前网点增多，直供商品及供应商也较多，因此电脑部在结报过程中相当繁忙，为了在结报过程中少走弯路，少出错，特对门店月底结报提出以下的要求：1直供商品的结算期是上月18日至本月17日，为一个周期。2门店在21日左右将各种直供商品分类结算好（进价与零价），最好与供应商核对一下。3门店在21日至23日之间将直供冷饮品种按不同供应商分类汇总，然后将零价报到电脑部。希望各门店，根据以上要求，做好结报前的准备工作，以使我们的电脑部能在最短时间里完成我们可的众多门店的结报工作。这两则通知是刚从事连锁经营时的缩影，从中可以想象当时的局面。当初便利经营的商品从物流的角度可分为两大类：直供和总部配送供应。门店店长根据总部提供的书面商品目录，分别向总部和供应商叫货。商品目录大致是3个月更新一次，期间引进的新品和淘汰的旧品以及价格的变动靠书面通知补充，由督导转达。一段时间下来，门店的商品目录已经面目全非，破损的破损，丢失的丢失，而这本商品目录正是门店叫货的唯一依据。门店长每天边巡视商品在货架和内仓的库存，边决定叫货商品数量，并记录在叫货单上，这种手工作业的过程，全靠店长的直观判断，因此总部将门店商品的上架率作为重要的考核指标，抽查商品的上架率在80%左右。认真的店长完成一次叫货大致需要3到4个小时，同时总部规定中午12：00点前叫货单必须传真到总部，总部因电话线路和打单的需要将门店分成5组，在9：00-12：00间每组给半小时的传真时间。店长即使7：30上班，要么匆忙叫货，要么提前一天叫货，要么为完成叫货而推迟传真。总部收到门店叫货单传真后，将传真数据输入电脑系统，根据电脑库存生成对门店配货的配送单，还要靠手工对帐本作业。当时门店每次叫货的品种仅约为60多种，但仓库还是无法全部满足，仓库商品断货门店也无法知道，继续叫货，若还没有响应，门店就会停止叫货；而商品到货时，门店也无法知道，也不会重新叫货，除非另有通知，而制度性的通知只能做到1周1次。对好销的商品门店为防止断货，会加大叫货量，而对销路一般的商品，门店很容易忘记叫货，一但叫货，叫货量又会偏大。总部除了制定门店盘点库存的金额指标外，没有其他控制手段，而盘点的结果已是既成事实，因此门店的库存总是偏高。由于门店的传真叫单是手写的，很难保证格式统一，经常发生代码、名称、数量的错误，同时人工打单也增加了出错的机会。当初门店配备的是2代pos机，销售时收银员按商品上所打价签的金额输入，pos机只能完成销售金额的汇总。总部每天上午由专人通过电话接收门店前一日的销售金额，形成销售日报，总部无法知道门店的销售结构。总部在管理商品时，只能利用配送商品金额和商品结构来管理商品，因为仓库管理系统可以提供配送金额的单品数据。但是由于叫货是手工作业，配送金额是无法准确反映销售的。总部规定门店建立台帐，门店每天将当天的配货单据记录登帐，部分供应商还直接向门店开发票。在结报日的前一天，门店店长一般要花两天汇总商品的进货数据、销售数据和盘点结果，然后填写规定的格式结报表，结报时全部门店长会集总部，核对数据，同时补填变价金额，最终完成结报。因为数据控制在门店手上，难免会有个别店长舞弊，而发现和核查舞弊的难度很大。总部保证门店按总部要求叫货，每月检查门店的上架率。对门店的管理以现场管理为主。门店牵着总部走、经营管理跟着良心走、商品结构跟着感觉走、这就是当初传统管理的状况与困惑三、尝试管理信息化传统的管理和困惑已经抑制了连锁经营的发展，在痛苦中我们寻求和尝试信息管理，从而走上了一条现代管理的道路。31系统需求系统设计的总出发点：分析传统管理的问题与困惑，研究连锁业态7个统一的特点，结合我国零售业传统管理理念、运作方式的惯性、以及应用计算机人员素质、外部环境等的特点。综合以上的分析，对系统功能设计、信息处理、系统分析和要求等归纳考虑如下：可的便利连锁企业，进、销、调、存全过程的自动化管理，包括商品销售管理、供应商结算管理、商品自动配送管理、自动补货订单管理，商品仓库管理、与外部企业信息交换，各类储值卡优惠卡、服务类信息处理、消费者预订牛奶卡的销售和管理、第三方商品和服务在系统中的实现。下达门店销售计划和自动调整计划需求。个性化服务需求、加盟店控制需求、支持多门店同一时间盘点功能，外地子系统与总部系统的分布式处理功能、销售信息自动收集和处理功能、分析统计决策功能等。32网络结构网络结构考虑企业内部信息网络和企业外部信息网络分离的网络结构1.可的内部信息网络结构内部网络的连接方式和工作内容：1.企业内部信息网络，完成企业管理、控制和零售等所有业务的开展2.远程通讯根据条件采用PSTN、ISDN或DDN3.所有门店销售信息和商品定价等策略信息由总部完成信息自动交换4.配送中心自动分析各个门店的营业情况，每晚自动产生配送单，交配送中心配送5.配送中心自动产生补货通知单，通知供应商供货6.总部结算中心、根据供应商和商品对企业的贡献度，产生自动分析报表决定付款和付款周期7.有关信息与外部网络的衔接2.可的外部网络结构内部网络的连接方式和工作内容：1.通过Internet建立一个可的企业的外部网络，用于弥补由于服务项目不断增加内部网络的局限外，Webside是一个桥，用于沟通企业内外部以及社会各界，建设一个公共通道，寻求与企业广泛合作共同发展的机会2.供应商通过这个桥，建立与可的的商品供应关系，并获取订单和执行送货3.企业通过这个桥，发布对供应商的付款通知；通告供应商的送货和服务响应质量、处罚意见；确定定货量和周期4.企业通过这个桥，下达企业的精神、文件和各类通告；员工通过这个桥与企业领导进行沟通、提出建议和反映问题5.门店通过这个桥，申请企业自动配送不能满足的个性化商品的补货6.门店通过这个桥，形成，建立和增加门店向社会各界的服务项目7.企业通过这个桥，宣传公司的经营理念、服务项目和有关企业广告8.企业通过这个桥，直接听取政府、上级公司和公社会各界的声音并接受规范运作的监督9.通过这个桥，提供了企业发展和运作的广阔想象和实现空间33系统推进方法优秀的系统设计固然重要，更重要的是在于如何推进系统的应用，使系统的设计目标能够充分得以体现，然而系统应用的推进是最困难的，又是最关键的过程。系统应用的推进大体分为以下几个方面的同步进行过程：1.企业现状分析，设计适合本企业现在与未来的运行管理模式（确定创新点），制定推进时间和进度。2.相应专业人才的引进，借助外力，带动全体人员的重新学习、培训、认识和熟练掌握。3.管理和工作流程重组、人员重组（包括换脑袋或换人的淘汰过程）4.计算机公司辅以管理、咨询、培训和拖动企业进步的过程。5.计算机公司与企业管理者不断熟悉计算机管理的内涵、不断提出创新的管理和服务内容、重新认识、重新调整和不断提高的过程，形成共同促进和相互提升的互动过程，这个过程将伴随整个企业发展的生命周期。在这个过程中企业的总经理和计算机的总设计师所起的作用将是唯一关键因素。四、可的信息化建设的现状与发展空间41四自动业务可的从自动配货，自动补货，自动结报，自动付款这四大功能（商业业务自动化的核心）开始认识、学习和掌握HDPOS系统。411自动配货每日凌晨0：00后，信息中心通过计算机网络自动回收门店POS机的销售数据。系统根据下列公式计算出门店当时的库存（帐面库存）。帐面库存=期初库存+门店配货数-门店销售数+门店调拨数。然后进行自动配货。系统提供了两种自动配货方法。一种是销售法，当门店帐面库存低于设定的最低库存数量时，按门店过去若干天的销售数量配货；另一种方法是上下限法，当门店帐面库存低于设置的最低库存（下限）时，接一固定数量为门店配货，这个参数为上限。完成自动配货后，系统打印配货单，交仓库配货发货。货物到达门店后，门店根据随车的配货单验货收货。到2001年3月底，可的共有门店320余家，全部门店都通过自动配货系统配货。可的上海的门店全部是天天配货，部分门店隔天送货。8：30左右完成全部门店的配货。用自动配货系统，使配货由门店叫货变为总部统一配货，目前自动配货系统的例行操作由信息中心夜班的两名工作人员完成，白班销售管理部一名工作人员负责管理自动配货系统，研究和设置自动配送的规则。运用自动配货系统前，单店的平均库存为12万元左右，实现自动配送后单店的平均库存仅在10万元以下，深入研究自动配货规则，系统门店的库存仍有下降的空间。412自动补货经物流仓库的配送商品基本是统配商品，可的便利采用自动补货系统为仓库补货，其原理与自动配货相似。系统可依固定周期或仓库的库存，按自动配货的方法（配送数量或上下限）自动生成订货单。供应商严格按订货单内容送货，并附正式发票。413自动结报每月20日24：00所有门店统一盘点，盘点时门店将盘点数据输入POS机，盘点结束，信息中心自动回收门店盘点数据，HDPOS系统根据帐面库存和门店库存计算出盈亏数量，总部营运部21日根据盘点数据，抽取部分门店复核，检查盘点质量。414自动付款按合同规定，系统中设置对供应商的付款期。系统会根据进货单的填单时间（印时间）自动计算每张发票的付款期，在可的每月的付款日自动生成付款单，财务和主管到总经理复核后付款。对部分重点供应商，可的实行自动划帐，在付款日按付款单金额直接划款到供应商帐上。42信息应用的深化，引起组织机构的变迁信息系统从初期的应用到熟习再到深化，内部机构设置也经历了几个大的变化阶段。第一个阶段：出现数字鸿?quot;信息应用的初期阶段，仅是围绕信息中心而展开，信息中心工作分两部分，一部分是系统维护人员，负责硬件软件的维护，另一部是系统操作人员，配合企业经营业务活动。企业管理和经营活动由若干职能部门组成，其中商品部主要由六名工作人员组成，每人分管几大类商品，负责自动补货、研究和设置自动配货规则、与供应商谈判、引进新商品和淘汰老商品、开展市场促销、复查门店对商品的投诉，总之是每个人对自己所负责的大类商品从开始管到结束。由于商品部的工作人员缺乏对信息系统内部运作逻辑和原理的理解，而信息中心的工作人员缺乏对连锁经营流程的整体理解，出现了企业数字鸿沟现象，业务人员听不懂计算机系统运作的逻辑语言，两种人无法对话，开始相互埋怨，管理开始偏离规律。第二个阶段：调整组织架构，以信息为中心，两种人员相互渗透信息中心抽调二名人员，商品部、仓库、运输协调部各抽调一名组成工作协调部，负责协调执行自动配货系统向供应商订货、负责管理自动配货系统、研究和设置自动配货规则、负责系统中的基本资料维护等。要求业务部门全体人员学习信息系统的运作原理，掌握在计算机系统上直接完成业务作业的操作，要求信息中心人员转变为连锁经营的业务管理人员。使得两种人员通过计算机向两头相互渗透。信息系统的要求提高了企业人员的整体素质。销售管理部实行专业细分，拿出了更细致的管理供应商的方案。在系统中对每一供应商设置了订货时间和到货时间，每月考核各供应商的订单执行情况，并向供应商的管理层提供该报告，销售管理部承担了整个公司的物流管理，由原来的六个人负责定货改为由一人专职定货，这样避免了原来多人定货互不协调，造成缺货和涨库现象；也由原来2000万的库存周转资金减少到600万左右的库存流动资金；同时也节省了仓库的周转面积，原来仅为100家门店配货准备的仓库场地，如今能够实现对320家门店的配货。第三个阶段：财务、业务、管理通过信息系统融为一体抽调销售管理、业务处理、财务和信息中心的人员成立结算中心。操作自动结报和自动付款系统。负责全公司对供应商和门店的结算。结算中心也实现了HDPOS系统与财务系统的平稳结合。全员参与信息管理的应用，整体企业人员素质的提高，存在于企业内部的数据鸿沟正一步一步地被消除，整个总部正在成为一个大的信息中心，应验了国外连锁企业总结的信息总部就是信息中心，信息中心就是总部的经验。4.3信息系统介入决策和管理-数字化管理信息系统不仅是一个供业务人员操作高效率的业务平台，而且是一个高效率的管理平台。管理层可通过信息系统实现对整个连锁企业的控制和管理。信息系统提供了现代管理的业务流程，进而介入决策和管理，从简单的业务管理提升到规则管理。431追踪分析门店销售业绩总部的管理人员从总经理到各级主管，通过自动信息查询报表系统，都可以得到整个公司的各类数据、组合信息、包括门店经营销售情况。连锁便利企业的销售主要是依靠门店完成的，因而门店销售是其中一个重要的关注点。可的是通过门店单品销售日报表来跟踪门店的日销售状况，例如，有一天总经理发现可的延二店销售曲线稍有降低，电话询问得知是门店装修停业三小时。总经理对信息的敏感度，带动了企业中层管理者和企业全员。管理开始从只关心门店的日销售额和月累计销售额，逐渐地关心门店本期的日均销售额，每日重要类别商品的销售额，以及销售的动态趋势，并从该趋势中分析原因，发现门店所在地消费群体的特点，并调整商品结构。与银行连网后，银行每日向可的提供前一天各门店的缴款金额，核对系统的理论缴款金额和银行的实际缴款金额，及时掌握各个门店的缴款情况。信息系统的应用提高了整体员工的计算机操作水平、增进业务技能的同时，也开始思考和研究如何利用系统中丰富的信息资源来发现管理问题和指导经营。可的成立专门的信息分析部门，任命首席信息官，组织进行各类信息的挖掘和分析，并提供决策参考。他们分析了各门店自营业以来的月日均销售额，发现门店一般要经历导入期，成长期，成熟期三个过程。通过信息寻找三个不同时期的规律，并确定把缩短成长期作为重要的管理目标，对不同阶段的门店采用不同的管理和考核政策，在人员的配置上也有所区别。在制定2001年计划时，公司回顾了以前的销售，用科学的方法预测了公司的2001年的销售额，对不同性质（发展阶段，地域，商圈）的门店规划了制定了2001年的销售指标，同时确定了2001年公司的经营计划以及每个人的工作指标，用数据说话，避免了以前凭管理层的感觉下指标的不确切的做法。随着门店数量的增加，企业规模的扩大，如果没有信息的支持，主要经营者已不可能了解每个细节、每个部门和具体的工作人员。2001年4月开始，可的提出了增加计划模块的需求，在门店销售日报表中反映每日各门店完成当月和本年计划的情况，督促他们的工作热情和通过分析信息，寻找完成计划的方法。每天反映计划的完成情况，对总经理，对部门经理，对督导，对门店店长都是一种促进。432从信息寻找和发现便利店的经营规律可的便利经营的商品在3000余种，如何选择这3000种商品或服务，3000种商品中那些商品又代表便利店发展的方向。这是关系到可的经营方向的大问题。通过数据分析和经营实践可的提出了便利性商品的概念，便利性商品是指适合便利店经营，销售份额大或销售前景良好的商品，正是这些商品和便利店的服务，使便利店区别于其他业态。而不是小超市（即超市的缩小版）的概念。从信息发现，便利门店中，功能台的销售份额相当大，便提出了用足功能台，调整货架和商品陈列、增加便利商品的思路。假日经济对商业是机会，对便利业态的效果又如何呢。通过信息决策的结果，对比往常的节假日销售数据分析，对一个7天的节日，节前一天，节日第一天，节日第二天销售金额有显著的增长。比较节假日的商品与平时的消费结构，发现增长的只是几个大类的销售，而有的大类还有明显的下降。以往怕漏掉销售额，在准备节假日商品和数量时，习惯于多多益善，其效果适得其反。使用HDPOS系统后，对节假日放量商品的效果进行了评估，发现有些商品的效果并不好，放量的商品还有重复的（即这些商品在节假日的销售中有替代性）。可的在实行自动配货的过程中，还发明了门店版本方法，按门店的类型事先作好配货参数的模板，当开新门店时进行模板复制。433严格按数据标准进行管理使用系统后，业务结果数字化了。决策层的以业绩论英雄的管理理念可以得到充分的贯彻。对可的经营的商品按周期进行排名，可以对全部商品排名，可以进行80-20分析，可以知道商品的角色；也可以按大类（或中类）排名，这可以用来淘汰商品引进新商品，在品牌集中的基础上严格按商品排名顺序淘汰商品。99年末可的更换商品的编码，按新的体系对商品编码，而海鼎系统的性能也保证了条码的更换成功。商品的编码反映了对商品的新认识，也是商品管理和数据分析的需要。充分利用信息反映出的商品经营成果，来考核销售额、考核毛利率、考核大类商品销售额、考核新品引进率、考核商品的通道费、考核品牌商品的销售额。对销售管理部考核商品的缺货率，商品的打单率，商品的库存和商品的周转率。数据分析人员发现通常的缺货率都是从仓库的角度看，仓库商品断档就认为是缺货，实际上应该从订单的在途、库存和所有门店库存的具体情况综合分析判断，才比较科学。然而，这只有依赖信息系统才能够得以实现。44信息系统支持管理和经营范畴的延伸441与供应商连网整个社会都在进行信息化建设，信息系统已成为与供应商尤其是大供应商交易的基本工具和手段。香烟是特殊商品，属国家专卖，也是可的最重要的商品之一，销售份额也最大。可的的香烟由上海捷强香草集团供应，按照要求，门店必须每日记录香烟的销售数量和进货数量（可检查门店的销售报表和实物，保证香烟专卖），并根据香烟报表上的销售数据确定日后的香烟配送量，捷强决定于2000年下半年首先与可的连网，实行信息交换，并实现了可的与捷强之间的信息资源共享。从企业内部网络的应用，开始了向社会的延伸，实现了信息社会共享的第一步。442POS机的多功能在可的，门店的POS机不只是记录销售数据的设备，还具有接收和处理其它信息的功能，为了节省投资和成本，可的在门店的POS机上实现了盘点功能，继而实现了订货功能；同时，POS机上还增加了公告功能，接受信息中心下传的信息，例如商品部向门店发布每周商品周报，以前商品周报印刷后通过督导发给门店；每月结报前用公告向门店公布门店配货数方便门店对帐。以前打印这些数据要耗费大量纸张和人力。443外部网的建设可的于2000年底与海鼎公司合作建立了电子商务网站，开通了一个与供应商之间的桥梁。从网站上，供应商每天可直接下载订货数据而不需要象以前一样接收可的传真订单。可的将逐步开放内部数据资源，向供应商提供具有商业价值信息，从而，使企业的数据资源的价值得到体现。在可的系统中目前每日增加数据记录于40万条，其中，包涵的信息对供应商是非常有价值的，以前供应商为获取类似的信息必须付出高昂的代价，而且数据的可信度和准确度并不令他们满意。现在，可的以双盈为目标向供应商提供高附加值的数据。444革新直配商品的管理可的的直配商品（如冷饮、茶叶蛋等）约占可的总商品的三分之一，这部分商品是由门店叫货的，店长叫货的水平参次不齐，以前是通过电话或传真直接向供应商叫货，现在是通入POS机叫货。虽然这样，总部对直配商品的管理还是事后管理型的，无法向统配商品一样，可以进行如自动配货似的主动性管理，曾研究过用自动配货的方式来管理直配商品，但是直配商品有保质期很短的商品，现有的两种配货方法是不适合的。又尝试直接预测门店直配商品的销售量，但因门店直配商品销售数量偏低，一般为个位数，预测值偏差大。现在又提出一种新的方案，预报公司直配商品的销售数量，因公司销售数量较大而且门店较多，预测值可以比较准确，以这个预测作为全公司向供应商订货的数字，同时让门店按现在直配方式操作，汇总后计算与预测的差额，用这个差额来微调每个门店的单品订货数量，使得门店的订货总数量与预测值相等。这样就实现了对直配商品的主动管理。直配商品与统配商品都由公司统一管理后，整个公司是一个口子向外，门店不再同供应商接触，门店的销售功能更清晰了，对供应商讲也更加方便，只需同总部，而无须同多家门店打交道。五、信息时代的变革信息化改变了企业的组织结构、管理模式、作业流程和经营方式；提高了企业整体人员的素质；提升了企业的创新和竞争力。信息时代加快了人类社会变化的速度。速度改变了人的观念，进而改变了社会的观念、改变了人们的思维方式，政治观念以及意识形态，改变了整个社会的运行规律剖析“可的”信息化建设带来的变革2连锁便利企业的管理在不同的发展阶段，其矛盾突出点不同，随规模的扩大，其管理内涵逐渐延伸。当您具备了100家门店规模的管理能力时，未必能够适应500家门店规模的管理要求，量变产生质变，管理矛盾的突出点也随量变而延伸，当您的管理能力能够支撑500家门店规模的时候，1000家门店的管理则又是另一层次上的要求。连锁企业在不同规模阶段，对管理提出的问题迥然不同，您必须不断地跟踪和不断地管理创新，以适应企业发展的要求，在企业快速发展的每一个阶段，都需要有管理能力的突破，每一次突破，有都牵涉到流程的改造和创新、IT系统能力的支持、企业员工素质的提升，而每一次突破对流程的改造和创新，IT系统能力和员工素质的提升，又赋予不同的内涵，这样的过程就是不断学习、不断体悟、不断提出切合当时状况的判断和创新，这种过程不断地周而复始，企业就是这样地成长壮大。如果您没有能力突破一个个的阶段，那么您只能徘徊或者“缺钙”，并开始走向衰亡。因而，有人说，您的企业有多少能耐，您就做多大的事，认清自己，定位好自己，也许还能“健康”。这句话对连锁企业或许不够确切。连锁企业，是一条痛苦的，无法停止的不归路，“他催人成熟、催人老”，只有不断发展，不断地突破自己，不是在抗争中发展壮大，就在抗争中消亡。“可的”是我国连锁便利企业的“弄潮儿”，走过了风风雨雨、红红火火8个年头。尝试了IT引领传统企业进步的历程，在可的企业中IT已经渗透到经营和管理活动中的每个细节，在渐渐地改变了企业的作业方式。领悟到IT与现代连锁企业的依存和互动关系，并从中受益。2001年3月我们曾对可的的信息化建设历程进行了剖析（请见“剖析“可的”信息化建设带来的变革”一文），在而后的几年中可的从300家门店发展到今天的800多家门店的规模，不同规模的阶段对管理提出了哪些要求？IT又做了些什么？企业产生了什么变化？对IT的建设现在和未来还将思考些什么。今天特撰写此文，与同行交流、共勉。一、管理模式的持续创新根据连锁便利企业的特点和规模效益法则，以及国外连锁便利企业的发展规律，要做强、做大必须突破地域的限制。2001年，可的便利门店数300家，在加大上海的开拓外，开始向外扩展，方针首选华东地区。到2003年门店数已超过800家，其中上海以外200余家，分布在浙江、江苏和广东等21个地市。向外扩展走出上海，原有的总部门店两级管理模式已经不适应跨区域的管理要求了。总部、地区公司和门店三级管理孕育而生，管理模式发生变化，要求组织结构的变化、作业流程的变化、信息系统组织方式、信息流向和信息手段的变化、管理人员能力的提升等。在组织结构上，可的采取从一个利润中心，发展成多个利润中心组成，组建了上海浙江、江苏等地市多个分公司。在经营管理上，可的坚持商品业务、财务由总部集中统一管理，各分公司的核心职能加强营运和销售。当组织结构和经营管理随企业的壮大发生了变化，因此，管理内容和管理手段，依赖于信息系统的创新。可的的初期阶段是“门店牵着总部走、经营管理跟着良心走、商品结构跟着感觉走”，直到“胖总部瘦门店”理论的提出，到信息系统四个自动化的实现，使的企业走出了管理困境，并实现了规模的快速发展。当企业的规模壮大了，员工人数也不断膨胀，除了大量商品进、销、存的有效流转管理外，人的管理如员工的培训、考核、工资发放，成为另一个突出的矛盾点，在2001年可的的员工已经发展到将近3000多，员工的流动性强，考核困难，就连如何做到准确有效的在工资日当天将工资发放到员工手里，都成为困难。2001年后的可的信息化建设开始关注“商品”以外的人以及人的行为因素。以此为出发点，可的便利与海鼎公司合作提升了HDPOS系统，建设了HDEC供应链系统、HDINTRA基于互联网的企业内部综合管理系统、HDHR基于互联网的企业人事系统。并着手将内外部网络HDPOS系统、HDEC系统、HDINTRA系统、HDHR系统集成起来，形成一个统一的企业整体，实现人、财、物、人员行为过程、思想交流等综合资源的跟踪与管理。在整个集成系统中，HDPOS系统的功能是商业业务的管理，完成可的商品和资金流转的关键业务。HDEC系统是可的与供应商交互的系统，在该平台上实现了可的总部、各地公司、督导、门店、供应商的信息共享，各方均可通过Internet直接获取相关信息。HDEC系统和HDPOS系统组成了完整的业务管理系统。HDHR系统是人事管理系统，实现了对分散在门店的5000余名员工和各级管理人员的管理。HDINTRA系统提供了员工交流和沟通的平台，规范和统一了公司内部的信息流动。以下为可的的信息覆盖图：二、营运管理的IT化企业的规模壮大后，信息的不及时、不准确、不畅通、不对称，将构成对企业的最大隐形危害，有效的沟通变成困难，也成为企业的重要成本之一。连锁便利店的经营要求必须坚持集中统一管理，便利店的特殊性又导致各级管理人员物理时空的分隔。在公司规模较小时，可以靠人和人的直接接触，如会议、电话、面谈等进行相互沟通。但随公司规模的扩张，发现使用传统的沟通工具效率低、成本越来越大，例如开月度公司店长大会，规模将近千人，最远的参会人员在外省各地；督导等中间管理层次对门店的指导和管理职能弱化，他们大量的时间用于开会、传输信息，人工处理管理信息也导致信息的失真和丢失；各管理层次和部门、各级管理人员间需交换的信息量也越来越大、频率越来越高。这些问题如得不到有效的解决，整个公司就会“乱哄哄”，陷入无序状态。当沟通成为主要矛盾和成本的时候，企业必须寻找突破，而突破又是依靠IT的创新和企业的有效应用。经过研究和讨论，提出使用Internet技术，搭建信息交流平台，可的建立了HDIntra系统，该系统包括：可的企业内部综合管理网站和可的员工邮件系统，网站和邮件系统对可的人员是透明的。可的为督导以上所有的管理人员配置了计算机和上网条件，专门对督导进行了计算机培训。HDIntra系统包括公文传送和自由交流等功能。公文传送按企业组织结构和岗位实现，系统规范和记载了各部门和人员间的信息和信息处理流程。自由交流提供企业内部自由讨论发表意见提出建议的场所。无论在何地、在何时只要具备上网条件就可以处理公务，大大方便和提高工作效率和控制能力。总经理亲自主抓HDIntra系统的使用，开始时要求各督导必须按时通过系统向总经理报告工作，并规定截止时点，公司把是否积极使用HDIntra系统作为管理人员工作表现标准之一。例如：2002年11月9日，通过系统邱源昶总经理转发一督导来信并加了按语：“最近，收到东区六督陶兰珍同志的一封来信，阅后令人倍受鼓舞，遂转给了王佳芬总裁，王总和我们的心情是一样的，我们认为，作为可的的员工，就应该做到像陶兰珍同志这样的气魄和胸怀，才能够带领部下在与竞争者的较量中赢得胜利和尊严。陶兰珍同志为所有的可的员工树立了榜样，我相信在我们可的，这样的榜样还有很多，大家都在以一种精神证明可的是自强不息的，是不怕竞争的，我们完全有能力做得更好，因为我们相信：有志竟成！”HDIntra系统已是可的的一种管理工具。在实施一项目管理时，车任民副总经理通过系统检查各部门项目完成状态和时间，跟踪中他发现在上海公司一营运区内部关于项目的公文数量明显超过另一营运区，这反映各营运区对待工作的态度，最后工作绩效也证明了这一点。三、分级人事管理网络化量变产生质变，可的门店共有员工5000余人，分布的地域广，人员的思想和行为变化的不确定因素多，人的管理难度不亚于对商品的管理，只有对人员的有效管理，企业才能再上一个层次，是企业发展到这个阶段不可回避和必须克服矛盾，也是IT引领企业创新，发挥作用的一个切入点。经过对便利企业人员管理特点的研究，公司决策层提出必须象管理商品资源一样，管理人力资源。可的实施了海鼎基于互联网的HDHR系统，并将HDHR与HDIntra系统紧密结合产生互动管理效果。公司总部负责制定公司的人力资源政策、检查稽核、和中级以上管理人员的管理，各分公司负责门店人员（含店长）的管理。总部人事部门、各分公司事务员、督导共同使用HDHR系统来完成业务。HDHR系统的权限管理在公司总部人事部门，目前总部人事部门共两人，人事经理和人事主管各一人，以数据说话，利用HDHR执行整个公司的人事、考核、工资和升迁等。各分公司由事务员负责，部分公司事务员是兼职。门店新员工入职后，各分公司在系统中建立员工基本资料档案。督导负责本辖区门店员工的调配、填写人员移动记录，跨督导区的由分公司负责。新员工的培训记录也由分公司载入网络档案。门店月度财务结算完毕后，总部采用基于互联网的内部管理系统HDIntra，通知督导门店工资总额，督导在系统中确认并自动通知门店，门店工资分配完毕后，督导将分配结果用HDHR系统上报，员工通过信用卡得到工资，收到系统打印的工资条。下面是人事部的一个网络公文，反映了实际的操作：地区经理、督导：2003年4月门店考核工资已公布，望各位督导抓紧时间核对。2003年4月10日下午13：00门店考核工资发布，督导可开始上网输入门店员工工资，4月11日上午12：00