政府投资项目代建制特许经营项目融资与招投标实务操作.ppt

政府投资项目代建制、 特许经营项目融资与招投标 实务操作,2008年4月7日 桂林,一、投资项目全过程工程管理的基本理论 1、传统的工程项目管理与现代的工程项目管理 2、广义的工程项目管理与狭义的工程项目管理 二、中外工程项目管理的异同 1、工程参与方介入项目周期的异同 2、中外建筑工程项目设计体系的异同 3、中外施工承包的招标与造价体系 4、工程咨询行业的发展程度与惯例 三、项目工程管理的主要方法 1、以合同网络图明晰项目建造阶段的管理架构 2、项目的进度计划管理体制 3、项目造价的总控制体制,一、工程项目管理的基础理论知识与基本条件,1、传统的工程项目管理与现代的工程项目管理 基本定义：国际工程建设界（如英国建筑师协会）对工程项目管理（pm）的定义为：“从项目的开始到项目的完成，经过项目策划（pp）和项目控制（pc）以达到项目的费用、质量与进度目标”。（见附图1）,上述定义是极为经典的，被国际工程界所广泛地接受与认同，并被业内人士广泛地引用，如在管理任务的确定上，中国监理法规所述的“三控”，中国政府工程代建制所重复的“三控”等，就是指上述基本定义中所列的三大项目管理目标。 但正确理解以上pm过程的定义，则需从图示的项目管理“开始”入手，此“开始”是“项目决策”与“设计准备”的界线，而从此后的“设计”“施工” 的表述方式并结合中国工程项目全过程管理的行业惯例看，“设计准备”的具体内容应是“项目功能策划”及“项目建筑方案设计”（民用建筑）或是“项目工艺设计及工程方案”（工业项目），具体表述如下图所示（附图2）：,根据对本图的分析可建立如下几个概念：a、项目“决策阶段”应开始于工程咨询行业所用术语“提出项目概念”；b、“项目决策”（即初步决策）的成果是立项批复即项目建议书的批复；c、本图所列“设计”是指国际工程界通常所指的“工程设计”，包括国内所称的初步设计与施工图设计，而建筑方案设计与工艺设计应被列入“设计准备”，所以“设计准备”与“设计”的界面应是项目可行性研究报告的批复。 自上世纪八十年代来，国际工程建设界开始对上述经典但又是传统意义上的项目管理定义进行新的思考，在项目管理过程与任务的界定上产生了革新性的观念：, 在管理过程界定上 传统的项目管理观认为pm=pp+pc，其过程与范围定义不包括项目决策（dm）内容的原因主要基于：a、一种逻辑上的考虑，即在项目初步决策阶段的“提出项目概念”到“批复项目建议书”这一过程中，存在着项目不被批准立项的可能，即在决策阶段，项目可能嘎然而止，不再向后延续，所以认为一个项目的管理只能起始于确定项目立项即批复项目建议书之后。b、从工程项目主要参与方的角色确定性上考虑，一般认为工程项目的主要参与方是项目业主及它聘用的项目咨询管理方、设计方、施工方等，而在项目的初步决策阶段因立项尚未确定，业主（即投资为项目成立的法人）尚未成立，此时的参与人仅为项目的投资人，而非“业主”。基于上述a、b两个原因传统的项目管理观不把项目决策作为项目管理的内容。而现代的项目管理观念则认为pm=dm+pp+pc，即项目管理包括项目决策管理，它的周期向前延伸了。这是因为从提出项目概念到批复项目建议书这一阶段的初步决策工作，本身就是极为重要的项目管理工作。因为此阶段的决策已确定了项目重要的方向，如工程选址、建设规模、基本的功能设想、可供参照的类似项目，决策这些内容已需要具备较充分的专业知识、投资经验、初步的决策与判断能力。成功的项目离不开科学的决策包括初步决策，而确定项目各项管理目标的基础因素也都来自项目的初步决策阶段。项目管理周期向“决策阶段”的扩展就成为现代项目管理观的第一项内容。,案例1、北京蓝城咨询公司（即北京合作建房人的操作平台）委托的工程项目管理服务，就要求咨询公司协助合作建房人团队选择可用地块，并就相应地块的使用条件提出限定性方案，在此基础上进行初步的经济技术分析与测算，从而配合合作建房人团队确定该建设用地的使用权购买方案与策略，而直到此时，才完成了项目的初步决策，到达上述pm定义的“开始”点，但合作建房人与咨询公司介入项目并启动管理工作，却是早已“开始”了。 案例2、北京国金管理咨询公司在今年年初承担“百度”大厦项目管理任务时，最开始的工作便是代“百度”进行项目的功能策划，包括在企业高中层管理团队中进行问卷调查、研究编制企业功能用房的配套方案、初步确定项目的建设与投资规模，动用了最好的核心管理团队，耗时三个多月才形成了项目建议书。, 在任务范围界定上 如前所述，工期、造价、质量是传统项目管理观所设定的三大工作任务与工作目标，但自二十世纪末开始，项目管理已出现了新的要求与趋势，形成了新的项目管理任务与目标，即：a、完善的功能策划，是出于现代社会人性化的理念及设计要求，主要针对以供人使用的民用建筑项目及部分土木工程（城市基础设施）项目而提出；b、环境保护，是出于现代社会关于可持续发展的考虑而提出，针对各类工程项目，但因基础设施与工业项目规模与影响大而具有更为重要的意义；c、安全与职业健康，是基于以人为本的理念而提出。这些新的管理任务，完全不能用传统的三大任务涵盖，但又是社会发展与进步的必然产物，必须引起工程项目各参与方的足够重视，因此项目管理的目标与任务均大大扩展了，成为现代项目管理观的又一项内容。,2、广义的工程项目管理与狭义的工程项目管理 广义的工程项目管理 项目参与方及各自不同的项目管理目标,不同的项目角色与不同的项目诉求决定了各个不同参与方不同的管理目标与方法、手段。 广义的讲，以法律和合同约定参与建设项目的各单位，主要是业主方、（为其服务的咨询方）、设计方、施工方等，都有着各自的项目管理（pm），由各个参与方各自的项目管理组成了一个即统一又相互矛盾的项目管理总体系统，这就是广泛意义上的工程项目管理，或曰广义的项目管理。 狭义的工程项目管理 因业主是项目的投资人与风险的最终承担者，具有对其它几方参与项目建设的决定权，即由哪一家参与、以什么方式参与、在何时参与等，而且业主是唯一的项目全过程的参与者，因此业主方的项目管理在各参建方的项目管理中起着全过程的主导作用。所以，狭义地讲，在国际工程建设界，尤其是其中的工程投资界（包括房地产投资）与工程咨询界，项目管理（pm）即是指业主方的项目管理，或业主方委托管理咨询公司代为承担的项目管理。研究狭义的项目管理，并首先抓好狭义的项目管理，便抓住了广义的项目管理或整个项目管理体系的核心。,二、中外工程项目管理的异同,1、工程参与方介入项目周期的异同(附图3) 如前所述，本专题作为房地产总裁高级研修班的课程内容，重点是讲述狭义的项目管理，即业主(开发企业)自身的项目管理工作，但这部分工作与其它参加建设单位的项目管理工作即广义的工程项目管理工作均存在着必然的联系，所以我们仍然有必要了解国内国外工程项目的其它参与方介入工程项目的时间与方式的特点，以便把握各方工作间的协调。,2、中外建筑工程项目设计体系的异同（附图4、附图5）,国内受传统设计体制与单位资质管理的约束，施工图（尤其是土建工程施工图）仍均由专业设计院所承担设计；而国外则多由施工总承包商于中标后在监理公司监督指导下承担完成。 *其他相关设计工作的介绍,3、中外施工承包的招标与造价体系 国内的施工总承包招标，目前仍是多以施工图为基础招标，在业主未提出设计变更的情况下,可实行总价合同；国内的施工总承包商，因业主往往保留着大部份专业工程的另行招标决定权，往往只是土建工程的施工总包商，即并不是真正的施工“总包商”。国外的施工总承包招标，目前则多以招标图(即扩大的初步设计图)为基础进行，实行单价合同。而国外的施工总承包商，因几乎全部专业工程(包括施工与供货)已通过详列技术条件和要求的办法纳入施工总承包的范围，具体操作时，是由总包自行确定专业分包，只是需要总包将选定分包的情况报咨询(监理)公司最后审定，因而国外的总包是真正的施工总承包商。这一合同约定的真假总承包商在项目实施与管理上所涉及的工作责任，采用方法，与项目其它参与方之间的关系均有明显的不同。,4、工程咨询行业的发展程度与惯例 (1)工程管理与监理体系 到目前为止，国内多数项目仍存在“业主的管理机构”及“业主的管理”，按照中国的监理规范，业主不能自行承担监理工作；既使是政府代建项目，一些省市自治区仍规定了代建人（即项目管理公司）不能自行承担项目监理工作，所以国内的多数项目仍是管、监分离的。对监理的角色则界定为独立与公正的第三方，由政府法规限制强制实行；而国外对监理的聘用则完全是由投资人自行决定的市场行为，几乎全都为管监合一的。 （2）工程咨询与顾问公司的专业细分 国内由于业主仍自设管理机构承担很大份额的管理工作，工程咨询业尚未完全发展起来，具体表现为工程咨询业的专业分工粗放，真正意义的综合性咨询机构则刚刚形成，其中具备项目全程管理能力企业就更少，咨询企业的总体规模一般均很小，这些情况势必造成专业水平低，综合费用高，需在工程投资业发展中供需相长；国外则通过多年市场化发展，专业分工细化，小而专且全，综合性公司大而强。, 工程项目前期策划型 如商业开发项目的策划与招商，其它专业功能策划，如博物馆、娱乐业等专业筹划。 专业技术咨询型 如灯光设计顾问、音响设计顾问、大地测绘、地质工程顾问、幕墙工程顾问等，是专 业划分最细、数量也最多的咨询公司类型。 工程筹融资咨询与财务顾问型 如工程筹融资顾问、工程财务顾问、工程保险顾问（经纪）等，专责于工程项目投资领域的筹融资、熟知股权/债权融资的原则方法与实施渠道。 工程造价咨询型 即在英国及英联邦国家与地区广泛被接受的工料测量师行，最初是自一般项目管理中分离出的专业服务，后成为其法律运行体系得一个组成部分。 工程管理与监理型 主要负责项目建设期的工程管理（做cm管理工作或作为cm经理人的工作）与施工现场的监理。 大型的综合性公司型 能够承担众多专业类型工程项目的全面组织管理工作，并具有自行承担其中多数工作的人员与能力。在项目选用其它专业咨询公司时，作为咨询工作总的协调人或“咨询总包”。 项目工程管理模式,三、项目工程管理模式,1、什么是项目工程管理模式 2、项目工程管理的实施方法 3、国际工程常见管理模式 4、国内工程管理模式 5、cm管理工作 6、中国工程管理模式发展的趋势,1、什么是项目工程管理模式 建设工程及其管理是个复杂的系统，项目的规模越大，采用的新技术越多，这个系统就越是庞大复杂。依各国建筑法规的规定及建筑市场运行的惯例与作法，每一项目的工程及其管理都不可避免地有投资人（及融资人）、设计、施工、供货及咨询与监理单位的参与，每一个参与者都在做着各自相对独立又相互关联的项目工程管理工作，并进行着相互的协调。项目的管理模式就是依一定规则，以一系列的合同约定项目工程的每一个参与方在项目中承担的工作与管理地位，并使之相互协调。 通常所说的工程项目管理模式，其实是项目的工程管理模式，之所以这样讲是因其所涉及的参与方除业主外均是建造阶段的参与方，所以只有在工程建造或工程施工阶段才能确定这些参与，即管理模式所形成的各参与方间约定俗成的关系亦是在建造及施工阶段才存在的相互关系，因此这一管理模式并不存在于项目决策期。但项目决策期期间，业主及所聘管理公司即应对建造期拟采用的项目工程管理模式作出规划与设想，以便在第一时间及时选择项目参与方，并赋予其相应工作的明确责任。如不能及时作出规划，则可能贻误时机，给管理工作造成被动。,2、项目工程管理的实施方法, 线性顺序法，也叫作传统的项目实施过程（附图11） 快速路径法，也叫作复杂或非传统的项目实施过程（附图12） 上述两种方法的综合使用,3、项目工程管理的实施方法, 传统管理模式（designbidbuild method/dbb） （附图13） 建造管理模式（construction managementcm） （附图14） 美国csi叫法：construction manager as adviser (cma) 管理承包模式（management contractingmc） （附图15） 美国csi叫法：cm at risk （cmr） 设计采购建造模式（engineering procurement construction /epc） 美国csi叫法：design-build/d+b （附图16） 设计管理模式（design-manage/d+m）(附图17-1、附图17-2),4、国内工程管理模式, 自设管理机构平行发包模式（附图18） “国金管理”一般采用的标准管理模式代理式总包型项 目管理 模式（附图19） 工程项目管理承包模式及政府工程代建制（附图20） 政府投资工程项目代建模式示意图（附图21）,5、cm管理工作, cm模式与cm工作（管理工作） cm工作的产生根源与意义 不同项目工程管理模式下cm工作的承担方式（附图22） 承担cm工作的一方应具备的基本能力与条件,6、中国工程管理模式发展的趋势,国内工程管理模式的发展趋势主要取决于二个因素，一是法律法规的调整变化，主要包括管理承包商在建设行政管理方面法律地位的确立、管理与监理和其它咨询的合一真正具有建设行政管理体系层面的可操作性，设计资质管理的进一步放开等。二是各个类型的建筑企业，包括设计、咨询、施工等单位谁能更快、更好、更普遍地具有cm管理工作的能力。综合这二个因素我认为：, 在国内推行国外相同的真施工总承包并采用dbb模式在近几年尚不具备充分条件，因为中国施工企业不具备设计资质与施工图设计能力的情况似未出现能改变的苗头，而中国咨询企业具备编制整个项目详尽规范的能力也很难在短期内得到提高。, 在国内民用建筑项目中推行epc模式如同在国外一样仍将形不成主流，因民用建筑不涉及工艺设计，使方案设计优化的可能与工程设计的优劣差别的空间较小，模式本身的优势便不突出。 但在工业项目中，epc存在发展空间，目前推行起来主要的困难在于施工单位因无设计能力，缺乏cm管理工作能力，而设计单位亦缺少一般项目管理经验，而国内咨询企业能承担cm管理工作的亦极短缺，无法向上述类企业提供cm管理服务，只有在一定程度上解决了这三个问题，工业项目的epc模式的采用就有相应程度的发展空间。 d+m模式的存在具有充分的合理性，但在国内推行却面临着因项目管理取费较项目设计取费低而责任却大得多的责、权、利倒挂问题,使设计院难以产生做d+m的动机，要能推动首先要产生形成上述动机的条件。, mc模式除政府工程代建制已形成法规外，其它类型投资项目则找不到起码的法规支持，管理承包商在建筑行业管理中的法律地位无法解决,将极大地制约这一模式的推行。 政府工程狭义的代建制将取得巨大发展，原因是：a、政府行政命令的强制性及逐渐由“推行代建”转向普遍实行“代建制” ，将极大拓展其规模；b、推行及试点的代建项目管理普遍取得一定但又是根本性的成功，即基本上杜绝了投资的三超，使继续推行/实行代建制存在充分的合理性与必要性 。 自设机构平行发包模式，将越来越限于技术构成较简单的项目。 “国金管理”的标准管理模式pma将会继续得到广泛的采用，一是因其将成为政府工程代建的另一类选择，二是因一次性项目投资人即希委托专业管理又不愿放弃决策权的心理取向。,四、项目管理的主要方法,1、以合同网络图明晰项目建造阶段的管理架构 （见附图6 福景苑合同网络图、附图7满洲里合同网络图、附图8 莫斯科中国贸易中心合同网络图） 合同网络图是明晰项目管理架构的最好工具 建设项目及其管理是一个复杂的系统，尤其在项目的建造阶段，根据国家有关法规及建设项目投资与管理的一般作法，每个项目都不可避免地有业主（建设单位）、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参予，又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的，具有合理性，所以上述设计、施工、咨询诸多方面工作又往往派生出一系列的专业分包人。 因上述多个单位共同参予同一个项目的建设，就必然产生各个单位间的关系，也必然形成该项目的管理架构，无论其形成是主动的、有序的、明晰的、科学的，还是被动、无序、模糊的。良好的项目管理，其管理模式与架构的形成必然属前一种情况，而模糊混乱或不科学的项目管理模式与架构则必然造成各参建单位工作责任、工作界面及相互关系的混乱，使生产与管理资源浪费，其结果是建设项目设定工作目标的落空。,如前所述，建立项目工程管理架构，是狭义项目管理即“业主的管理”之首要工作任务，在委托项目全过程管理中也是需第一个解决的问题。“国金管理”在介入每一个项目建造期管理的初期，具体说就是在详细了解初步设计内容后最短的时间里，经过与业主单位的必要沟通，都要完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图。 合同网络图是项目管理知识体系（pm book）与工程项目具体情况相结合的产物 大家都知道，在pm book九大管理中有一项重要内容范围管理，在范围管理中有一个重要的方法即工作分解结构（wbswork breakdown structure），可以说面对一个庞大复杂的工程项目，像央视新台址，不做wbs你对项目就无从下手实施管理，而合同网络图对工程项目而言是最重要的wbs。当然仍存在着其它管理工作的wbs。 编制合同网络图需具备的基本条件 需具备已完成的初步设计这一技术条件，因在初步设计完成前，项目工程的技术内容尚不能最后锁定，相关专业工程是否存在，规模大小均不确定，是无法编制出切实有用的合同网络图的。 同时亦需具备承担进行工程技术经济分解经验的专家与团队。, 合同网络图的作用 用于界定设计与施工总承包商自行承担的设计或供货施工的工作与工程范围。 用于界定设计与施工总承包商自己不承担但要实行总包管理及配合或现场服务的专业工作或工程范围，对不同专业工作或工程，总承包均要配备适当人选实行管理，不同专业工程所需的现场服务及配合条件亦有不同。 用于指导设计总承包或建安设计院所，安排招标用图纸的绘制，因招标用图纸最好按合同网络图确定的分解结构分别绘制，即一次招标用一套专用图纸。 结合项目进度总控计划要求的时间，按招标工作的轻重缓急逐次出图运用快速路径法。 指导项目管理公司调配专业管理资源来组织专业分包的招投标工作及此后的管理。, 编制合同网络图应掌握的原则 如何编制： 专业技术上的可分割性，且分割后既不重叠又不遗漏，搭接合理。 要考虑采购规模，即分解后的专业工程必须仍具一定的经济规模，否则可能得不偿失。 从施工企业自身特长及资质管理角度讲，凡施工总承包不能自行实施或不擅长实施的工程与供货均应进行专业分割，否则如纳入总承包自行承担实施范围，他亦需向外采购，形成与业主的利益冲突。 分解的成果是招标用的设计图（方案设计或相当于方案设计图，初步设计图到标图深度或施工图）及专业工程说明资料。 合同网络图表明了施工总承包自行承担范围及只负责协调管理的工程范围，作为确定总承包不同责任范围的主要依据，须在施工总承包招标前最终确定（业主审批）。 管理公司要视拟投入管理资源的承受力确定分解细度。一般经验数据：在管监分离的情况下，按项目施工期全程月数与项目部全体管理工程师人数计，约每3个人月可完成一项合同的全部工程管理工作（34项目/人年）。, “国金管理”的材料设备采购分类供应法是对合同网络图的必要补充 如前所述，工程分解时要考虑采购的规模，但因此也形成了一个新的问题：即有时从技术上讲应对某项专业施工与供货进行分解，按分包处理，但分解后的分包又达不到经济规模。“国金管理”在北京国际金融大厦建设时期就面临过同样问题，并建立了材料设备采购的分类供应法加以弥补，具体方法如下： 将项目所需材料设备按对产品质量与品牌的需求分为三类： a类 即由业主与管理公司通过招投标自定品牌，即纳入合同网络图的工程分包（含供货与施工）与单独的供货分包。 b类 即需由业主与管理公司提出特别的质量与品牌要求，但因采购规模太小不宜纳入合同网络图由业主与管理公司组织招标采购的材料设备，对这些设备材料则改由业主指定材料设备所需品牌的等级要求，即指定品牌范围（一般35家）及等级要求，但纳入总包或某专业分包的供货责任。 c类 即不限定品牌，只由承包商（总包或专业分包）按监理法规进行用材报验的材料与设备。 分类供应法中按合同网络图需由总包提供的b类设备材料，其品牌名录应在编制合同网络图的同时形成，一并纳入总包的招标文件，而纳入由分包供货的b类设备材料，则应在分包招标文件编制时一并编出品牌名录。, 项目合同网络关系引发的合同关系类型 平行合同关系，即处于合同网络图中同一层级的并列合同关系，在平行关系中，做为雇员的平行各方，大家都是同一级别的承包商，之间没有命令/指令与服从关系，他们之间的协调要依靠共同的上一级雇主单位。 总分包合同关系，即表现于福景苑国际公寓合同网络图中的总包与分包，分包与再分包之间的关系，这一类合同的关系特点是：合同的主体为二方，即雇员与其雇主，而该雇员的上一层雇主是作为见证方出现于合同中，表明他对此合同的知情与认可。 在总分包合同关系下，分包的合同额成为其上一级承包商合同额的一部分，以上市公司而言，表现为总承包公司资产的增加，因应付及未完工程额是纳入“公司资产”处理的。 设计施工一体化（小epc及p&d+b）合同关系 在一些特殊专业领域，存在着设计施工一体化的分包关系，如玻璃幕墙、轻钢及网架结构工程、楼宇智能化工程、室内装修工程等。按国内外共同的习惯与惯例，这些工程均需由承包商在投标阶段进行专业初步设计、在中标后完成施工图设计,并承担采购与施工任务，这样的工作方式与责任方式与fidic界定的epc及p&d+b别无二致，可被称为小epc或p&d+b，作为分包商的小epc或p&d+b承包商，其形成的合同关系极具特色，因为他在设计工作方面要对设计总承包负责，接受其管理，在施工阶段又要对施工总承包负责，接受其管理，好在设计与施工两阶段一般不发生并行期，并未形成实际上的一仆二主情况，管理关系并不混乱。这样的合同关系即表现于满洲里三发木业项目合同网络图中的业主、设计与施工总包、专业分包/小epc之间的关系，合同中的主体为以上的三方或四方，中国的合同法并未限制多方合同，但规定需在此情况下需明确每一合同方的责任、权力、义务、利益。在采用三方/四方合同方式的情况下，项目各方的财务税收关系较为简单，业主亦可按合同具体约定直接完成向各参与方的付款，但总包管理的权威性与严密性易被削弱。,2、项目的进度计划管理体制 对国内建筑工程界项目进度管理现状的评价 管理水平有所提高但仍有限 近十年来，随着改革开放及建筑业与国际接轨的步伐，并得益于国际项目管理知识的普及，相关专业教育与培训的影响，国内工程项目进度管理的水平有所提高。如在北京这一特定的建筑界外部环境下，十年前10万平方米公建工程的施工正常周期一般均在30个月以上，而目前一般可缩短至2426个月间，进步是明显的，当然还是有限的。 建设单位（项目业主）及建设工程企业间管理水平的差异性较强 近十年来，国内工程建设尤其是大型土木工程如水坝、电站、路桥等经常创造出惊人的进度纪录，让国外同行汗颜，说明这些项目参建单位的进度管理已具有相当水平甚至达到国际水平。但与此同时，国内多数建筑企业的进度管理仍处于粗放状态，具体表现为无专业管理机构或专设管理人员，使多数工程项目的进度仍慢，项目实现周期与工期控制无力，实现可研报告预测工期的项目比率很低。 有些政府工程的工期不是用正常进度管理管出来的，而是在官员政绩的压力下抢出来的，具体表现为：为抢工期而违反国家规定的建筑审批程序，不惜随意加大技术措施与工程其他成本投入，明显损害项目的质量标准，这样的进度管理违反了项目管理的集成原则，与正常的进度管理目标相悖。 上述的项目进度记录往往仅限于项目施工期的进度，而对约占项目生命周期一半时间的项目决策阶段与建造期设计阶段的进度管理而言，进度往往成了无人管控的事情，进度管理仍普遍是“木桶理论”中的那块短板。, 国内工程项目进度管理存在的普遍问题 业主与工程项目管理公司在进度管理上的缺位 如前所述，业主是唯一的项目全过程的参与者，业主及其聘用的项目管理公司承担着狭义的（又是核心的）项目管理工作，在项目进度管理中理应发挥关键性的作用，但在国内项目管理实践中却往往看不到这样的关键性作用。这一是由于国内建设项目业主管理机构筹组的临时性或规模过小，使其无法培养专门人才，积累专业经验，造成进度管理的专业水平不足，对进度管理的重要性理解不深，或是虽认识到此项管理存在问题亦想加以解决，却无力加强相关管理工作。二是由于全过程工程管理咨询单位或曰工程项目管理公司不够发展，尚起不到国外同行在进度管理上所发挥的明显作用，而中国的监理公司只是在项目开工前刚刚被确定，并不介入项目施工期以前的任何工作，即使在项目施工期，由于不介入业主的其他管理工作，监理公司在进度管理上能起到的作用也是微乎其微的。所有这些情况产生出的结果就是业主及其项目管理公司所承担狭义项目管理中对进度管理的缺位或不到位。而因狭义项目管理是整个项目管理体系中的核心，所以这一缺位对进度管理的影响而言是全局性、灾难性的，无法通过其他参与方项目管理的加强而得以弥补。, 进度管理机制的相互分割 参加项目建设的各单位均有各自的项目管理包括进度管理，这些管理工作往往互为因果，相互关联，在同一项目原本应是统一的整体。但因业主及其项目管理公司在进度管理上的缺位，在项目上往往不能建立起有机沟通的计划工作体制，不能确立相互联系又统一的进度管理目标，各单位即使进行进度管理，也因无进度管理的统一纲领，只从本单位角度出发，各吹各的号，各唱各的调，使计划工作相互抵消，难以落实。 各参与项目建设单位专业化进度管理人才匮乏，进度管理信息与数据积累不多。现代项目进度管理，因项目构成日益复杂，进度目标日异提高而进一步复杂起来，进度管理越来越不能仅依赖个人经验，而需依靠积累大量的办理前期审批手续的逻辑关系、技术与工序衔接的因果关系及各类工作执行期的耗时数据才可进行。这样就需吸纳及培养能运用各类进度管理软件的，进度管理专门人才，建立相关数据库。各个不同类型的参与企业有着不同层次的人才、数据库及管理软件的需求，但其中业主及其聘用项目管理公司有着最高层面的需要，应首先具备，这些开展工作的基础条件，但现实是绝大多数业主与管理公司却又往往都不具备相应条件。, 项目进度管理的组织机构不健全 在进度管理中，编制进度计划不是目的而是管理手段。进度管理包括编制计划、推动实施、检查反馈执行情况与调整改进的循环，完全遵循一般所说的pdca循环规则。从计划编制时，就要考虑其执行的可行性，所以在项目参建各单位均需建立项目主要负责人参与、专职与专人兼职相结合，编制、执行、反馈与改进功能齐全的专业组织。在大型复杂项目中，对进度管理工作规模大、动态多、协调难的施工总承包单位，更应设立由总承包项目经理/主管生产副经理、生产调度、计划工程师组成的进度计划工作小组，专责进度管理工作。而整个项目在施工期间，则应形成计划编制与落实检查的定期会议制度，使组织与制度成为进度管理的稳定载体。 * 在中国国情下，施工总包往往未设立相关企业机制、不具备专业人才及运用软件能力，所在总包确定并进场之初，往往需由项目管理公司协助其建立机制，如调度与计划例会制、组成计划工作小组，培训专门人才等，并指导其在新建机制下编制最初几份短周期进度计划，有效运行后再放手让其开展工作。这一情况反过来要求项目管理公司的主任计划工程师不但具有编制项目进度总控计划（一级计划）的能力，还需具有协助施工总承包建立其运行短周期综合计划（三级计划）的相应能力，包括筹备建立项目计划工作组织、召集计划调度例会、运用管理软件的培训等。, 关于“计划赶不上变化”的认识误区 工程项目自身构成及管理上的复杂性造成了项目进度管理的不确定性，由此使各个层面不同角色的项目参与方的管理人员时常感叹“计划赶不上变化”，这本无可指摘。如管理工作中不存在变化因素及预见的困难，管理者仅需编制一般正常流程而无需编制计划便可进行进度管理了，所以进度计划的主要任务往往就是对各个变动因素及可能由此对进度造成的影响进行分析与限定，越是变化才越需要周密详尽的控制计划，反之，越有周密的进度计划并予实施，项目的变动因素就越受到控制，这也是不争的事实。但在现实状况下，确实有一些管理人员因“计划赶不上变化”却引导出忽视进度的计划管理甚至否定计划作用的错误结论，其结果必然是对进度管理的放任自流，“滑到哪儿是哪儿”。因此，推行项目进度管理时，要不断地同忽视与否定计划作用的思想倾向作战，清除这一认识误区。, 建立项目的进度计划工作体制 根据项目的全过程管理概念，存在着全过程的项目进度管理任务，而因在项目前期与建设期有着不同的工作任务及参与单位，所以项目进度管理的工作体制也应与此相适应。根据我们以往成功经验，建议建立两套计划工作体系，并使其能相互衔接成为一个整体。 业主与管理公司的月/周计划体系 在项目最初的决策阶段，一般仅有项目业主、项目管理公司与一些专业性工程咨询公司介入项目管理工作，实施一些专业性很强又相对较为独立的专业咨询工作。如项目的功能策划、土地手续、环境、交通、地震等专业论证、取得各专业市政咨询方案，直至决策阶段后期工程方案设计单位的介入。这一阶段的工作特点是，每个局部专业工作周期均较短，进度管理并不困难，但相互衔接及与报批的关联性较强。在进度管理上的需求表现为业主及项目管理公司对各项工作的逻辑性安排要非常专业、慎重与及时，而对每一家专业咨询单位自身的进度管理要求并不高。 根据上述特点，在这一阶段的项目进度管理工作要突出业主与项目管理公司对各参与项目前期咨询工作单位的统一组织与协调，重点抓好各项工作间的因果关系与每一项管理工作前置条件的确定及适时安排，故应建立有效的由业主与管理公司操控的月/周计划体系。具体工作可由项目管理公司按受托管理合同约定的项目进度总目标，依前紧后松原则，分解决策与设计阶段的进度目标，明确各项前期咨询工作之间的逻辑关系，再分别按月度及周为时间单位编制短周期的详尽工作计划。在月与周计划之间，使周计划较月计划深一个分解层级，并责任到人。,月/周计划体制应在获得项目建议书（立项）批复后尽早建立起来，并延续到项目竣工后进入保修期停止，最初的编制先是依据业主与管理公司的进度总目标及相应分解的前期工作进度目标，到建设期形成完整项目管理模式与架构并建立了三级进度计划体系后，再依据由参建四方共同签发的项目进度总控制计划来编制。但无论如何，计划突出的重点是应由业主与管理公司承担并完成的核心管理工作，计划的主要使用人是业主与管理公司的工作部门与人员。对外部进度工作的协调主要不是靠发送或下达进度计划，而是根据计划中的进度逻辑关系向其它参与前期工作的单位间接发出进度性指令来实现。 月/周计划应由项目业主与管理公司派出的项目主要负责人亲自编制，使狭义项目管理的核心负责人能周期性的认真了解并思考部署项目进度工作的整体安排，熟知各项工作之间的逻辑关系，这样就能使其在日常工作中把握轻重缓急，权衡利弊，果断及时地决策取舍，把握住项目进度管理的大局。 除月/周计划外，业主与管理公司亦可在此阶段依工作需要编制一些专项工作计划，如前期工作计划，设计招标工作计划等。（附图9 国博设计招标工作计划）, 由项目主要参与方制定并共同执行的三级计划体系 （附图10 福景苑进度控制计划图、附图11 进度总控制计划（样本） a、一级计划是由业主、管理/监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目开发建设各个过程所有影响进度的主要管理工作与工程安排。不论这些工作是由业主与管理公司执行还是由设计与施工承包商在管理公司指导下完成的，因此要按业主与管理公司已编的月/周计划对已开展工作进度的执行情况作出回顾，并据此建立整个项目进度的逻辑关系。具体编制计划时可按以下三步骤进行： a、由业主或工程项目管理公司编制项目进度总控制计划的初始版本。 需具备的基础条件为：项目的方案设计已完成并经审定，业主或管理公司已根据方案设计编制了框架性项目合同网络图，初步设想了由施工总承包商自己承担并完成的工程内容、由业主另行约定专业分包的工程内容与专业分包内容的初步划分，业主与管理公司并对由总承包自己承担的工程的专业划分与进度节点进行初步分析，纳入项目进度总控计划的初始版本。参加编写计划的人员包括管理公司项目管理部的经理、公司工程管理部的主任计划工程师。在编制本计划时，公司已形成的项目进度总控制计划的标准格式可供参考。总控计划的初始文本或其里程碑计划将被纳入施工总承包的招标文件，作为总承包方响应项目总工期及分阶段工期的要求的基础文件。在项目的初步设计后，应由项目管理部立即组织编制项目正式的工程分解结构（合同网络图），并据这一合同网络图调整项目进度总控制计划的初始版本，准备将此版本提交参加项目建设主要四方作为进度总控计划（正式版本）的讨论稿。,b、项目进度总控制计划的正式版本 需具备的基础条件为：建安工程施工总承包方已确定，施工总承包方已编制了自己承担工程部分的详尽进度控制计划，并能提供对进度总控计划初始版本的修改意见。管理公司的进度计划编制人员应与总包方相应人员详尽讨论初始版本的修改，一般情况下，对总包自己承担部分要充分尊重总包的意见，对总包与专业分包施工工序安排要充分沟通协商，而对建安工程与市政工程施工安排的协调则应严格控制建安总承包对占用时间段的扩张要求。 初始文本经调整修改即成为项目进度总控制计划的正式版本，一般须经项目主要参与四方（即业主、管理/监理公司、设计总承包与施工总承包）的多次讨论与协调才能正式定稿，定稿一般应由上述四方正式联合签署发布，形成四方编制各自进度管理分解目标的共同基础，用于阶段性的进度管控，同时经联合签署的进度总控制计划也将成为细化参与项目主要单位各自进度管理责任的基础文件，使业主能够对各单位是否实现了合同约定进度目标进行阶段性检查与追究。 正式版本中对专业分包工程的工期描述可以纳入各项分包工程的招标文件中，作为分包工程的进度管理目标。 c、项目进度总控制计划的调改版本 项目实际进度一般均会较计划有所变动，多数情况是有所滞后，而总控计划初始版本/正式版本在编制时本着前紧后松原则一般均留出5-10%的裕量，给此后适时调整留下了余地，一般每一二个季度根据实际执行情况做一次调整。在调改时，可将已决标的专业分包工程的二级（网络）计划的相应内容纳入总控计划调改版本，以实时反映分包工程的进度管理成果。,b、二级计划：是由各专业工程分包商在其投标时根据招标文件要求编制的本专业工程的进度计划。因编制此计划是因分包商角色局限无法从项目整体的角度去看待并安排一项专业工程的实施，所以此专业工程进度计划在现场资源占用方面是完全“自私”的，不考虑总承包与其他分包商对共享资源需求，所以二级计划具有相当的不合理性及不可行性，可以被称为非执行性计划。 既然如此，为什么还需编制二级计划？二级计划又有什么用途呢？首先，在二级计划内将由专业分包商提出该项工程开展所需的技术基础与前置条件，这将成为总承包商安排各专业分包工程之间施工工序衔接的重要技术依据。其次，专业分包商可在计划中清晰地表述本专业工程内各道工序之间的衔接与流水关系，包括对楼层占有的流动方向等，使总承包商向其提供现场场地与共享资源时找到基础依据。三是通过对投标文件中所附专业分包工程进度计划的审阅，使总承包商了解参加投标单位的进度计划编制水平，判断其进度管理等基本工作能力，有助于选择管理能力强的投标人中标，为项目总体进度管理的顺利推行创造条件。四是二级计划可作为约束分包商在其施工期内分阶段实现形象进度，完成相应进度管理目标的依据性文件。当然在总承包商依据各个专业分包单位各自编拟的二级计划编制出同一时间的短周期综合进度计划后，二级计划将逐渐失去作用。,c、三级计划：是由总承包商汇总自身工程进度计划同期内容及各专业分包商所编制二级计划的同期工作内容，汇总编制的短周期工程综合进度计划，一般大型复杂项目在施工高峰期为周计划，小型简单项目可为月计划。三级计划突出对各专业分包单位间的工艺工序衔接安排及各专业工程对施工场地与现场共享资源的占用关系，集中体现了总承包商从项目总体进度的考虑出发，对有限的时间、场地、共享资源的统一分配。 三级计划是完全的执行性计划，各个专业分包单位必须遵从，否则就会打破有限资源的分配关系与平衡，损害项目总体进度管理的安排，分包商也会丧失对计划分配资源的享有，损害自己的利益。 三级计划的编制与检查落实一般与项目总承包商组织的生产调度会结合进行，如周计划就开周生产调度例会，由总承包商召集同期有生产任务的全体分包商参加，共同研讨计划及落实的问题和困难，并协调解决的办法。 三级计划一般由总承包商的专业计划工程师运用必要管理软件按短周期滚动编制。 综上，只要业主与管理公司能够成功建立上述项目进度管理体系与机制，并使二套进度管理体系有机结合，项目的进度管理就不难取得成功。 在项目全过程中实施进度管理的关系详见附图12 工程项目进度控制的全过程管理, 项目管理部经理在项目进度管理中的核心作用 a、在“国金管理”的进度计划管理体制中，虽然公司内部形成了相关工作的平台及运行规则，公司设立了专业的主任计划工程师运用其建立起的进度节点的逻辑关系数据与各项管理与工程的定额与耗时数据，实实在在地给予了各项目管理部以有力支持，但项目经理在项目进度管理中的核心地位与作用并未丧失和改变，这是因为：项目均是独一无二，即唯一的，无论怎么具有共性，仍保持着强烈的个性，尤其是在项目施工之前更是如此，这些个性与进度动态的掌握与应对只能由专责的项目管理部承担，而一个项目全面信息的掌握也只有项目负责人才可能做到。 b、项目管理部经理组织项目进度管理工作的过程一般为：将项目进度管理目标（一般管理合同均有明确约定）进行分解，如第一步到项目阶段，第二步到主要子阶段，并要理清进度管理的难点与主要进度节点，分析具有项目特色的重要逻辑（因果）关系前置条件，并将这些要求与内容准确表述给公司主任计划工程师，主任计划工程师据这些条件并运用专业软件与数据编制出总控计划（初始版本）讨论稿后，再由项目管理部经理进行复核，主要是在项目实施的可行性复核。 c、项目进度管理应实行管理部的全员管理，项目管理部经理对此必须清醒认识并妥善安排。全员管理的目的包括每个管理人员均明了自己从事工作的进度要求，自己负责工作与其它进度管理工作的逻辑关系，使他能够分清轻重缓急，按部就班也是从容不迫地安排自己的日常管理工作。全员管理的具体作法，一般包括：计划编制时的适当参与，计划下达时的清晰布置，月/周计划的责任明确到人，适当的责任追究，要求项目管理部将月/周工作例会与进度管理工作紧密联系起来。 d、项目管理部经理在进度管理中应遵循的哲理： 人人有事做，事事有人做，时时都在做，必须如此，完全做到亦很难。 项目经理在此方面工作的成效将直接影响到项目的考核结果与公司经营效益，更与公司履约责任直接关联，一定要重视起来。,3、项目造价的总控制体制 需要澄清的几个基本概念 项目投资与项目工程造价 项目投资即项目建议书与可研报告中“投资估算表”所列明的全部资金投入数额及项目建成后的最后实现的相应资金投入数额，分别称作计划总投资与实现总投资，“投资估算表”内容详见附表。造价即项目总投资中涉及为工程产品形成而直接支付承包商/供货商的资金数额，造价是投资的一部份，但又是工程项目投资中最主要的一部份。除工程造价之外的其它项目投资的计划数一般均按政府主管部门的相关规定、个别的按行业惯例列明的取费标准计算，实际项目管理中按标准或下浮一个百分比确定支付，多数情况下必定发生，节省有限，好在总额规模亦有限。而工程造价则需根据项目的工程设计、合同方式、采用定额及包括竞标在内的市场行情所决定，还与实施时的项目管理状态有关，因管理不善造成的工程索赔或超合同价支付，对大型复杂公建项目往往可达1015%，所以项目投资控制的重点是造价控制，而造价控制涉及项目管理的许多内容与因素影响，但亦存在专业性造价系统管理造成的问题与影响。 （见附图13北京地坛医院项目建议书与可研报告中的二份“投资估算表”及设计费用计算表）, 造价控制的技术基础 因工程的造价投资最终主要表现为工程产品的技术性形成，进行造价管理就离不开工程产品的技术基础，技术与造价管理一般具有如下无法打破的对应关系：, 工程估价与工程造价 国际上将工程估价与工程造价归入二门课程（即工程估价学与工料测量学），确定各自的工作范围、原则、方法。简而言之，工程估价是无工程图来说数，此时的工程量与工程作法均是不够确定的，只能按类比项目已实现的大致量和作法推定计算。工程估价师要掌握大量的已竣工项目宏观量价数据，再根据所管项目的已确定条件作范围推定，包括作法、量及价，所以以上框算、估算、均是采用工程估价法进行的。而工程造价管理则是基于工程设计图纸来说数，即是以初步设计图、招标图纸、施工图结合定额方法及分类方法计算投资数额的。 在项目全过程管理过程中，决策阶段采用估价、建造期采用造价，而从决策阶段进入建造阶段同时也出现估价方法向造价方法的转变，二者缺一不可，既为因果关系，又要反馈检查。 鉴于工程估价的宏观性与专业性，公司早已确定将工程估价的责任赋予公司的主任造价工程师，因属于国内过去很少有人从事的专业工作，公司主任造价工程师也面临着重新学习并积累经验与数据的痛苦过程，但已取得可喜成果及初步的成功。, 工程量清单与定额体系 建设部于2003年颁布并实行的“工程量清单计价规范”是中国工程造价管理与国际工程项目管理办法接轨的产物，为什么这样讲：1、清单计量计价是国际工程项目造价管理的主流方法，如fidic施工承包合同（红皮书）下属8个文件、第6个就是bq表；2、中国gb50500-2003规范的基本方法与国际上最具影响力的英国皇家特许测量师协会smm7清单是完全一致的，仅是在工程细项的描述上，gb50500更具体一些，这主要是因国标gb50500仅在中国一个国家实行，而smm7为在不同国家的很多国际工程所采用，需要一定弹性，所以掌握了gb50500就是掌握了smm7，就拿到了造价工程师进入fidic大门的钥匙。 * 其它西方发达国家有些亦自行编制本国的工程量清单计价规范，如美国csi的masterformat / s.means 的uniformat ，但美国对这些规范的使用并无统一的约定，既使是政府工程，亦由各主管部门分别决定使用什么规范，甚至有自行制定规范的，而私人投资工程则有很多不采用清单而用包死价格方法的。 * 再者就是与清单配套使用的定额问题，国外多数企业跟据自身情况（如施工工艺与技术的掌握、人工物料消耗水平等）编制本企业定额，纳入清单体系进行招投标报价及此后结算，而国内绝大数建筑施工企业因管理水平较低下，又长期习惯于计划经济时期的定额+费用的计价方法而一时无法编定本企业定额，所以虽政府2002年后一般不再出台新的政府定额，但企业仍不得不套用原颁布的政府统一定额。中国建筑企业广泛形成本企业定额也将是中国工程造价管理与国际作法接轨的下一个里程碑。