团队管理案例分析.doc

2 案例正文21 宏宝莱的发展宏宝莱公司作为一家地道的民营企业，位于吉林省四平市铁西区红嘴路20号，隶属于四平红嘴集团，创立初期，还是金士百啤酒公司的一个饮料车间，在创立初期销售网只限于东北三省，而且以吉林省市场为主。当时的销售人员大多数是从生产一线选出来的，当时选择只有两个标准：第一就是能够吃苦的，第二就是要能说会道的。这些人多来自吉林省偏远的农村，凭借着不怕苦、不怕累的奋斗精神，拓展业务达到小具规模。宏宝莱最早的业务人员的工作目标相对单一，就是找到适合其品牌经营的经销商。之后由公司发货，因为当时的品牌影响力有限，所以肯跟宏宝莱合作的经销商大多是那些规模尚小的夫妻店。业务人员只要开拓出客户自然就会产生销售量，所以业务人员对于经销商的开发总是显得情有独钟的，至于产品零售就是经销商的事了。宏宝莱以生产瓶装饮料起家，早期的主打饮料还是以瓶装碳酸饮料为主，主要产品有白柠檬口味、荔枝口味、蓝莓口味，包装形式上采用玻璃瓶和听装两种。在可口可乐没有进入其销售区域前，宏宝莱凭借着碳酸饮料纯正的口感逐步战胜各个区域的地产小品牌，争取到在销售区域领头羊的竞争优势位置，尤其是在1995年到1997年之间，销售区域在不断扩大，销量也一路攀升，以沈阳单体城市为例，在当时旺季的销售数据显示，每天的客户要货数量都在5000件以上。白柠檬口味饮料沈阳及其周边市场销售非常火爆，到了旺季常常脱销，出现经销商到分公司抢货的现象。荔枝口味饮料在长春、吉林等地也是如此。工厂连续增加两条生产线，设备昼夜运转但还是不能满足市场的供应。宏宝莱在这一时期，积累了前进路上的第桶金。宏宝莱持续地发展，随着公司的发展产能不断扩大，年生产加工饮料225万吨。产品品类逐渐增多，生产销售6大系列26个品种的优质产品，包括植物蛋白饮料、天然水、茶饮料、果汁饮料、碳酸饮料和果乳饮料。差异化饮料产品花生露在东北地区，全国同类产品销量第一，具有广阔的发展前景；瓶装水以其晶莹剔透的包装形象，上市不久就成为矿物质水中的翘楚，销量一路走高；果乳饮料、碳酸饮料，都在各自的细分市场占据相当份额，2007年，饮料公司实现工业产值24亿元，植物蛋白饮料产销量全国行业排名第8位，宏宝莱逐渐成为东北地区饮料行业的龙头企业。初创期的团队相对稳定，经过不断努力，宏宝莱饮料公司拥有一流的设备和生产加工技术，先后引进南轻、达意隆和台湾全宝公司先进的生产灌装线6条，吹瓶、注塑设备16台，采用世界先进的热灌装和超高温瞬时杀菌技术。近几年，为满足市场和公司发展需要，投资1亿元建设年产10万吨植物蛋白饮品现代化新车间，引进瑞典产能最大最先进的TBA22型利乐无菌生产线和原装进口UHT设备，购置台湾新型PE包装灌装机和吹瓶机器。品牌的高速发展离不开优秀的团队，运行初期的宏宝莱饮料公司施行总经理负责制，随着高速的发展，由创业之初的只有生产和销售两个大部，发展成为部门健全的大公司，下设营销中心、财务中心、生产中心等机构，三大中心再下设各个部门(见图21)。宏宝莱企业内部的部门之间以及部门内部职员之间，一直倡导“互为客户、精诚协作”的团队精神，这成为企业运行最好的润滑剂，保障了从采购、生产到销售每个链条的高效运行。饮料公司员工也由创立之初的十几个人，发展到拥有员工825人。而且团队人才倍增，其中，各类科技人才58人，专业销售人员248名。后期应发展需要，又引进冷饮生产线，形成饮料和冷饮两个事业部，拉开了面向全国、大规模运作市场的序幕。产品销售于大江南北，成为中国饮料和冷饮行业知名品牌，被政府机构评为“最具成长潜力的新兴企业刀。宏宝莱市场团队和技术研发团队的高度配合下，每年都有30多个新品上市。市场问卷调查显示，每天有520万人购买宏宝莱产品，形成了4亿多人的市场消费群体。宏宝莱从一个狭小的车间从零开始，于2004年营业额就接近3亿元，预计今年的销售收入将达到7亿元，可比上年增加1亿元。宏宝莱冷饮现已跻身于全国冷饮行业前5名，成为国内同行业中的知名企业之一。回想着品牌发展的激情燃烧岁月，总是令人心情激动的。回忆到这里，卢总的心里感到由衷的欣慰但回想起发展路上面临的挫折，则使人更加心潮澎湃，他不由想起2000年前后的那次危机和震荡，那是宏宝莱企业发展历史中一次生死攸关的转折。2行业背景直到20世纪90年代中期之前，中国饮料行业还处在一个品牌极为分散的状态。无论对于生产者还是消费者，冰饮只是季节性产品。对于很多企业来说，生产冰饮只是一年中一个阶段性的安排，对于诸多个体户来说，则是“忙三月，吃一年。在这种情况下，这个行业根本谈不上全国性的市场体系，质量监管体系也存在诸多空白，诚如很多专家所言，在发展的初级阶段，行业也不可避免地处于“低、小、散、乱、差的局面。但是随着两乐等国际品牌的异军突起，一场残酷的行业洗牌开始了。近几年，显现了强者恒强、弱者出局的重大雪崩局面，改变了以往长久洗牌的僵持阶段。饮料行业随着经济大环境的影响，品牌之间进行着巨大的分化整合。主要表现在大企业拉动规模引擎，依托行业资源优势，迅速扩张；中型企业苦练内功、压缩成本，探讨新锐管理和营销模式，力图扬长避短以壮大发展跻身行业第一阵营。那些发展势头不好、战略失误的中型企业以及大多数小企业则在行业成本、利润、规模、竞争等门槛加大的情况下被清洗出局，东山再起变得遥不可及。饮料作为快速消费品，品牌之间的竞争也是非常惨烈的。例如，本行业在零售渠道上是一个非常讲究精耕细作的，自可口可乐进入中国市场并开展通路精耕以来，管理终端的零售团队就成为营销中不可分割的一部分，同时业务的标准化也成为销售的必修课程，将零售团队的业务动作系统分解成为执行人的各个动作或语言，“销售细节决定成败在冰饮行业几乎成了一个颠覆不破的真理。无论从扫街式的渠道摸底，还是重点通路的选择；无论是零售终端的需求调研、还是零售团队综合管理均要成员之间形成环环相扣的有效的业务衔接，整体链条上任何一个环节缺失，都会影响到产品在市场上的表现，并造成公司营销资源的浪费。市场覆盖模式的选择、营销团队配置与设计、销售执行力的打造，以及财务和后勤保障体系建设等都需要团队成员系统化和标准化运作。如果将饮料旺季比作一场阵地战，在决战初期市场部发起的广告攻势进行狂轰烂炸后，那么渠道拓展和维护的地面部队，就要以压倒一切的态势横扫市场，而零售团队作为销售的第一线，他们是接触零售终端和消费者的市场最前沿，他们的打法和动作是品牌地面攻势的彰显。以销售为龙头，零售终端的高效拓展和良好维护，是每个冰饮企业需要坚持并在实践中好好履行的。那么，打造一个冲得上、打得赢的零售铁军，成为建立销售系统的前提和基础，在终端的巷战中，竞争接近肉搏，各个品牌均在强化市场覆盖模式并规范自己的销售动作，在终端拓展和新品推广上“比速度，在市场突变时“比反应，在终端持久的阵地战中“比耐力。行业在高速发展，但竞争从未罢手。不同品牌的销售团队之间相互较量，逐鹿中原。3宏宝莱的竞争对手随着可口可乐进入辽宁市场以及百事可乐进入吉林市场，宏宝莱第一次面临国际级对手的攻击，宏宝莱开始经历生死攸关的危机。虽然宏宝莱当时的实力不能与两乐同日而语，但两乐的营销活动直接影响了宏宝莱的生死存亡，因为两个饮料巨头均以碳酸饮料的销售见长。当时市场竞争格局下，谁拥有了优秀品牌并不意味着就拥有了销量和利润，谁拥有高素质的销售团队，掌握了渠道终端，赢得了消费者，才算真正拥有了市场。为了迅速打开市场，抢占制高点，可口可乐率先采用直营的市场销售模式，在很多大中城市都建立了庞大的零售扫街队伍，一支庞大的零售终端管理队伍开始出现在的大街小巷，直接面对终端零售市场，实施大投入大策略，使得大部分零售商采用了可口可乐的冰箱，瓶箱，占用了经销商的大笔资金，深挖渠道、人员密集、资源密集。对于可口可乐的总体市场战略格局，具体可以总结为：核心城市直营，厂家直控终端；二类市场设立营业所，进行人员常态拜访管理，作经销商的协销工作。无论那种模式可口可乐始终没有忘记对零售渠道的开发和控制，对零售渠道的掌控和管理是可口可乐零售团队的核心内容之一。百事可乐零售团队也在市场覆盖上不断变幻着手法，推陈出新。百事可乐为反击对手将一线的销售人员分为批发协助员(Wholesale Assist Team，WAT)和直销员(DirectSales Distribution，DSD)，其中DSD为主要力量，从事区域市场零售终端直销工作。WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架陈列、海报张贴与管理、销售与进货情况管理、竟品反馈等。为更好掌控零售终端并发挥零售团队的执行力，百事公司执行规范的线路拜访体制和“四定、八步”终端开发策略。与此同时，两乐建立起对各级别营销人员的过程监督管理机制，辅以严格缜密的表单体系，由各区的零售主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访店数由过去没有定额，逐渐发展到30家、35家，一直到40家。两乐一面加速品牌本土化进程，一面结合市场实际完善零售管体系，市场步步推进。为了保障零售任务的完成，两乐均采取层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化，建立了奖罚分明的营销正负激励体制。同时业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励，含物质、现金、荣誉乃至培训机会等等。4零售客户市场危机四伏，营销不能乱了阵脚，面临竞争更需要抓住客户的需求，从渠道链上，终端为王，零售客户成为主要的环节。那么，不能忽视这些客户的真正要求，读懂客户是指导行动的有效途径。企业需要了解和认知客户的真正需求，善于从零售客户的期望出发，善于从客户的角度进行思考，客户需要什么?客户看重什么?我们能帮助他们做什么?从而根据零售客户的需求和期望去研究和提供最适当的服务。从而在零售的中间环节建立领导者的优势!通过查询资料结合实地调研，作为零售终端环节，零售客户需求表现如下：(1)零售客户希望得到厂家直接送货上门的服务零售客户希望送货上门，特别是在快速消费品领域，这项需求显得尤为突出，有了厂家或经销商的送货上门服务，这样客户不必到公司或经销商那里搬运货物，从而可以把更多的时间和精力投入到零售经营上。这项服务不仅可以为客户节省货币成本、时间成本、体力成本和精力成本，同时也是公司服务价值、人员价值、形象价值的体现。以两乐为首的饮料企业率先在零售终端采用送货上门的直营服务，就是紧扣着零售客户的这项需求，并从这项服务中赢得了客户，以至于国内的其他企业均纷纷效仿，拉开了终端客户服务大战的序幕。(2)零售客户需要的饮料货源供应零售客户需要的饮料货源供应。特别是畅销单品的充足供应。无疑，零售客户盈利主要来自于企业对其供应的适销产品，满足的货源供给是客户追求盈利的基本需求，巧妇难为无米之炊，没有货品的充足供应，客户的盈利几乎无从谈起。提供给零售客户的货源的适销度和满足度就直接决定了该零售客户盈利水平的高低。畅销的产品常因原料供应紧缺、生产紧张或运力不足，造成客户断货，进而形成渠道饥渴，客户因不能得到及时供货失去商业盈利机会。所以在这种情况下，宏宝莱是否能依靠现有资源供应零售客户充足的产品，成了能否让客户满意的关键。(3)客户需要稳定的销售服务虽说铁打的营盘流水的兵，但客户希望得到稳定的优秀而勤奋的业务人员为其服务，这既是客户经营稳定的需求，也是客户的心理需要。在实际销售中，客户最忌讳企业人员像走马灯一样频繁更换，一项政策、一个承诺，常常需要一个人口径一致地长期服务于客户，业务的频繁更换常给客情关系带来诸多负面的影响。为使客户得到满意的服务，需要企业维持稳定的业务人员的编制，并留住销售精英，建立和巩固稳定的客户关系，切实维护经营者与消费者利益，帮助客户实现利益的最大化。企业稳定的销售团队建设，也会增加客户经营的稳定性，使客户能安心于规范经营。(4)客户更希望获得经营上的帮助在经营方面，很多客户希望得到企业的专业指导及市场信息方面的及时沟通，如何为客户在经营上出谋划策，避免其走弯路，可以为其节省很大的货币、时间、体力和精力成本。这是一种潜在的需求，也是客户需求中最深层次的需求。企业需要作业务专业培训，培养一支专家型销售队伍，零售人员应主动与客户沟通，为客户的盈利出谋划策，站在客户的盈利的角度，指导客户的整体经营，从而满足客户的这一需求。让客户拥有到厂商一家的亲切感，并伴随企业发展一同成长，这是客户更加希望的。5宏宝莱零售团队的困惑宏宝莱尽管已经步入企业发展的快车道，但在企业的实际运行中，因为营销资源的有限性，在快速发展过程中遇到了一系列困惑。(1)困惑一市场之争主要表现在零售市场方面，特别是现有的团队资源配置不能完成市场覆盖任务的问题。宏宝莱传统的零售销售区域划分执行的是大区域负责制，主要是根据各个城市的分布、规模、销售员的人数、拜访频率等因素，将目标城市划分为若干片区，再由专人负责该区域的分销覆盖，如果片区内零售店数量过多，再将片区分成若干小块，销售代表每天访问其中一块区域，在区块内逐一拜访客户。例如，一个片区店数分到约180家零售客户，销售代表每天访问以块为单位(每块店数在30家左右)，这样利于销售代表实现便利的客户维护，也利于督导人员跟进检查。即每个销售代表每天要在各自片区内完成巡回拜访零售客户的工作。企业授予某个销售代表在某个地区的管理权，企业产品的推广、客户的开发等活动都可在该区进行，并均要由该销售员负责接洽管理，在一定时期，公司对销售人员进行奖惩考核，其它任何销售代表在该地区的业务行为或该销售代表任何跨区的业务行为均被视为无效，同时相应予以惩处。市场覆盖已经成为宏宝莱在核心城市零售市场普遍问题，各个核心城市的零售市场问题表现为每天数量很少的销售人员分布在城市的各个片区内，人员分散，不便于督导监督检查。销售人员每天产生的订单几乎是散布在城市的各个方位，那么要满足客户供应，就需要送货车满城飞奔，已经造成运力的极大浪费。因送货点分布在城市的各个区域，带来城市高额的日送货成本；另外，仅有的车辆运力根本满足不了客户的供货需求。(2)困惑二宏宝莱零售团队的人员管理和考核问题。宏宝莱企业前期高速发展同样带来了负效应，即销售人员以前过多依靠品牌的力量和广告的辐射力度，完成预定的销售量，扎实的销售功力尚显不足。另外销售工作具有不同于其他工作的特点，具有很强的分散性、独立性和灵活性，很多销售是在异地完成的，销售人员处于企业的边缘位置，似乎经常游离于企业之外，企业对他们的监督和控制较为困难。而在实际的执行中，分散在各个区域的销售人员要结合客户的实际情况进行销售，大有将在外军令有所不受的态势。另外，公司平时较为重视工资上的激励，忽视员工的成就感和工作满足感等精神上的鼓励等综合性的激励措施，新增业务和新增产品有些未能及时补充到业绩考核之中。同时激励措施也存在某些偏差，员工出现有考核就做，不考核不和工资挂钩，就不愿主动去管。而在企业高层，领导们也常常职责下属不能以总经理的高度纵观全局，不能着眼大局，替上级想事，这样搞得大家都很累。(3)困惑三原有的粗放式的业务管理，使得宏宝莱零售团队的执行无力。具体表现在公司的战略目标不能有效转化成各部门的战术动作，销售团队的日常业务行为与总部的既定目标脱离，已经影响到业绩的完成。因缺乏销售过程的实时跟踪，时间久了，给销售部门人员形成“战略是空话、高高天上挂的印象。每个月的上旬是各个分支机构人员最轻松的时候，因为上月的任务刚完成，能够松口气了，到下旬才发现完成任务较为困难，便开始抢量，从销售曲线来看，就像心率不齐的病人的心电图，长此以往，形成恶性循环。为加强一线人员的执行力度，公司给各个分支机构增派市场督导，协助各个区域经理和办事处主任抓执行。但督导职能专职于业务的检查，有时出现为了检查去检查的机械动作，未能产生直接的客户服务价值，在终端的维护过程中，存在督导资源的浪费。督导的本身行为的不规范性，对于业务人员造成负面的影响，一段时间内，公司会收到下面业务人员对于督导执行不公正的投诉。形成内部冲突，增加了团队的内耗。宏宝莱在零售终端面对着像可口可乐和百事可乐这样的强大竞争对手。可口可乐和百事可乐其强大的广告攻势、其零售终端的人海式的维护队伍以及充足的零售配销运力，都是宏宝莱是无法企及的。面对零售终端的持续大战持续，宏宝莱首席执行总经理卢宪君先生坚定地表示：“即使变卖总部的大楼也要支持各区域市场!为了解答困惑，宏宝莱首席执行总经理卢宪君先生紧急调调集零售团队的成员和驻守在各个区域的分公司和办事处的管理人员共同探讨，究竟问题出在哪里?如何解决?经过激烈的争论、苦苦的思索、反复的商榷。三个集中的主要矛盾，跃然会议室的白板上，显得格外的醒目和刺眼。较少的零售人员与较大的市场覆盖相矛盾；品牌的高速发展与零售人员管理不善相矛盾；原有粗放式管理与现有执行力低下相矛盾。危机四伏、矛盾重重。宏宝莱究竟如何出招，才能在白热化的竞争的大环境下，让零售团队如鱼得水，一路飘红?案例分析1 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