十项全能营销管理特训营.ppt

1,10项全能营销管理技能特训应,2,第一章,消费导向行销 掌握营销本质,1. 消费导向行销,培训顾问机构 实战行销,3,什么是营销？,4,产品 （product),价格 (price),通路 (place),促销 (promotion),需要和欲求 (consumer wants and needs),成本 (cost),方便性 (convenience),有效沟通 (communications),4p,4c,5,产品 (production) 价格 (price) 渠道 (place) 促销手段 (promotion),顾客的需求和期望 (customer) 顾客的费用 (cost) 顾客购买的方便性 (convenience) 顾客与企业的沟通 (communication),差异化 (variation) 功能化 versatility) 附加价值 (value) 共鸣 (vibration),与顾客建立关联 (relate)、 提高市场反应速度 (response)、 运用关系营销 (relationship)、 回报是营销的源泉 (reward),4p,4c,4v,4r,6,在美国- 每个人每天要经受570件次的广告轰击。 他们必须从1200种鞋子中选鞋， 从800种服装中选服装， 从572种汽车中选汽车， 从138种牙膏中选牙膏， 从200个频道中选节目。 在中国- 我们也必须从290种电冰箱中选冰箱， 从455种啤酒中选啤酒， 从478种化妆品中选化妆品， 从575种衬衫中选衬衫， 从609种包装水中买水喝， 从810种糖果中选糖果。,7,1.1.4市场大转移 竞争环境的变化,1. 1 营销的概念,1. 消费导向行销,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,8,9,10,中国糖果近10年来的最大变化-异质细分化 在几乎每一个产品类别里都在同时出现纵向（细分裂变）与横向（同品类产品线扩张）两种分化路线，加上包装形式、销售渠道的差异化，糖果市场的分裂呈现“团状异质化市场格局”：在这样的市场形态下，同一个名称的含义却天差地别，“糖果”这个词在这样的市场里已经不能指称明确的产品品类或品种，而是需要加上一串定语才可以说得清楚。 随着市场结构的分化，糖果市场被逐步细分，传统糖果也进一步被细分为更小的单元。在这种演变的背后是传统糖果消费群被不断地分流：基于不同细分市场，糖果品牌也空前地得到丰富，不同的细分市场都拥有了不同的品类、规格和消费偏好。 糖果市场全面地进入细分时代，新产品的周期越来越短，大量新产品没有得到消费者认知就无影无踪，注册一个产品名都到了非常困难的程度。新的概念也大量产生，如益牙、健齿、营养、维生素、保健等。,11,-团状异质化市场格局,12,第二个方面也是更加重要的是，糖果市场的异质分化产生强大的“离心力”-传统主流品类在被边缘化、新生细分产品却可能在短时间变成主流品类！ 这样的尴尬是传统糖果企业所始料不及的巨变：糖果消费热点不仅被新生品类所占据，传统糖果还在日益边缘化，消费者因为“无习惯”未购买糖果的比例，在地级市及省会的受访人群中达到48%！ 糖果消费偏好发生了根本变化！在这样的背景下，传统糖果的消费属性发生了根本的改变：从过去的日常随机消费品变成了“情境”消费品，从快速消费品变成了慢速消费品！,13,14,第三方面，细分品类里的垄断品牌基本形成。 市场和产品的进一步细分导致的是狭窄空间内的剧烈竞争，糖果业的不同领域已经直面与国外糖果巨头短兵相接，一些新增市场基本被外资品牌垄断，生存与发展的机会越来越小，杂小品牌的生存也越来越艰难。 目前在糖果的各个细分领域已经产生了各自的领导品牌，市场集中度空前提高。各个细分领域的领导品牌已经非常明朗化：传统糖果的软奶糖领导品牌是大白兔，金丝猴紧随其后；硬奶糖的领导品牌是阿尔卑斯，来自日本悠哈奶糖发展迅猛，2005年已经在上海销量占据了第一；口香糖的领导品牌为箭牌，益达木糖醇的表现也是一路高歌；薄荷糖的领导品牌是荷氏、渔夫之宝；vc糖以雅客v9为代表；凝胶糖以旺仔qq为代表；巧克力糖以德芙为代表。,15,16,第四、新型渠道品牌异军突起。 以徐福记为代表的新糖果品牌，采取在全国现代零售渠道里实施散装专柜战略，不仅成为糖果市场里的一匹黑马，而且主导了糖果销售的主要售卖形态-散装柜。由于抢先占据现代零售渠道的庞大资源，徐福记甚至改变了消费者的糖果消费习惯：在同一个价格空间里可以满足从糖果到糕点的口味差异，散装糖果消费不仅在变成年节购买的主要形式，也成为捕捉休闲消费的有效手段。 至于功能糖里的咽喉糖、爽口片、口香糖、木糖醇以及巧克力、酥糖等，都在稳步增长销售份额，它们的异质化程度实际已经脱离糖果消费的主要形态，因此，在市场上可以看到，按照传统糖果的手法进行这些品类的运作，都注定会铩羽而归，如医药巨头强生泰诺推出的“甘草怡喉宝”、冠生园推出的“十全草堂”润喉糖，无不在耗费大量推广费用后陷入“瘦狗”型产品的尴尬境地。,17,营销管理的实质是需求管理？,讨 论,18,消费者隐性和显性重要性调查,案例,19,20,精准制导的三步定位法 -从产品定位走向营销定位,第一步：找位 满足谁的需要（ who ） 即选择目标市场的过程,第二步：定位 满足谁的什么需要（ what ） 即产品定位的过程,第三步：到位 如何满足需要（ how ） 即进行营销定位的过程,21,定位营销并不是 你对一件产品本身 动手脚，而是你在 有可能成为顾客的 人的心目中 动脑筋,22,1.2.3 营销管理的过程,1. 消费导向行销,1.2.3 营销管理的过程,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,23,1.2.3 营销管理的过程,1. 消费导向行销,1.2.3 营销管理的过程,分析营销机会,决策目标市场,制定营销战略,部署营销战术,管理营销努力,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,24,1.2.3 营销管理的过程,1. 消费导向行销,市场调研及信息收集,营销环境分析,消费者（用户）研究,行业及竞争者分析,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,1.2.3 营销管理的过程,25,糖果产品开发的四大机会,功能型糖果需要再细分 我国的功能型糖果已有初步发展，如功能诉求为“无糖、木糖醇、防止蛀牙”的雅客益牙木糖醇、雅客v9维生素糖果、具有润喉功效的喔喔爽喉宝、北京绿得食品公司的老布特无糖糖果系列等。业内人士普遍认为，功能型糖果的面市是传统糖果品牌向高端产品类的延伸，反映了消费者对糖果产品的高层次、多层次需求，也是各糖果品牌差异化运作的产物。目前，我国糖果市场上的功能型糖果与国外品牌相比依然比较单一。金丝猴市场总监郭树良认为，具有保健效果的功能型糖果将继续迅速增长，并且将成为糖果细分市场中发展最快的领域。从2004年国家统计局关于糖果市场的数据分析来看，功能型糖果在未来五年将会超过传统型糖果的市场份额，所以细分功能型糖果品类势在必行。,26,糖果产品开发的四大机会,儿童市场专门类别糖果有待开发 有调查显示，在美国有0.72亿儿童，其中27万19岁以下的青少年及儿童血脂偏高，200万16岁以下的儿童患有高血压，60%的儿童白天上课感到疲乏，5%-10%的儿童患有多动症。美国食品厂商针对这些现象，推出一系列适合儿童食用的功能型糖果。如果据约80%儿童没有得到推荐数量的维生素和矿物质，推出了一系列儿童强化补充维生素和矿物质糖果。另外，含有维生素a、维生素c及b-胡萝卜素等营养物质的糖果产品也受到青少年及儿童喜爱，具有提高智力的dha、epa糖果产品也很受欢迎。目前在我国，针对儿童糖果市场的产品也很少，从口味和功能方面进行创新，主要还是简单地在产品包装上玩花样，如在糖果包装上印上卡通图案，或者包装上玩花样，如在糖果包装上印上卡通图案，或者用卡通外观的异型瓶来吸引人眼球，而且通常这种包装的糖果价格会高出25%左右，很难吸引消费者的重复消费。有专家认为，我国目前也还没有一个专业独立的儿童功能型糖果品牌，如果有企业能抓住这个先机，除了将开创一个新的糖果品类，进一步丰富糖果市场外，还能够树立差异化的品牌形象。,27,糖果产品开发的四大机会,增强免疫力的糖果品种缺失 在美国每年有1.08亿流感病例，因而提高免疫的功能产品和草药为人们首选，特别是利益生菌和益生元的产品受到普遍关注。目前，欧美和日本各国特别重视开发这类产品，将益生元，如寡聚糖等物质加入糖果中，提高了糖果的附加值和利润率。在我国，这类产品却很少见，也导致了我国糖果品牌在中低档价位徘徊，每斤糖果只卖5元左右的企业占绝大多数。,28,糖果产品开发的四大机会,保护视力的糖果产品出现空白 随着电脑在人们生活中的广泛运用，保护视力成为人们的需求，也成为许多食品品类发展的趋势。科学研究发现，叶黄素、花青素和类胡萝卜素在改善视力方面有重要作用，添加叶黄素的糖果产品已陆续在欧美上市。记者在刚刚闭幕的秋季糖酒会上了解到，在同为小食品的饼干领域，已经出现了以保护视力为诉求的产品网络饭饭，并且通过糖酒会上大规模的招商获得了上亿元的资金。但是，糖果企业在开发这类产品方面却还是一片空白。 除此之外，具有减肥功能的糖果、提供能量的糖果、减压糖果等产品都有待开发。,29,1.2.3 营销管理的过程,1. 消费导向行销,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,1.2.3 营销管理的过程,30,t&t案例,雅客细分糖果市场,案例,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,31,分析营销机会,决策目标市场,制定营销战略,部署营销战术,管理营销努力,1.2.3 营销管理的过程,1. 消费导向行销,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,1.2.3 营销管理的过程,32,1.2.3 营销管理的过程,1. 消费导向行销,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,1.2.3 营销管理的过程,33,“金嗓子”唱响全国的奥秘,t&t案例,案 例,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,34,1.2.3 营销管理的过程,1. 消费导向行销,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,1.2.3 营销管理的过程,35,1.2.2 营销管理的战略4ps+2ps probing（调查，即市场营销调研） partitioning（细分市场） prioritizing（优先，选择目标） positioning（定位，即在顾客心目中树立什么样的形象） + potitical power（政治权力） public relations（公共关系）,1. 消费导向行销,1.2.2 营销管理的战略,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,36,2. 描述行销战略,第二章 描述行销战略 分析营销机会,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,37,2.1 营销的目标,2.1 营销的目标是使目标顾客的需要和欲望得到满足和满意,2. 描述行销战略,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,38,2.1.1 7os框架 该市场由谁购买？（who） 购买者（occupants） 该市场购买什么？（what） 购买对象（objects） 该市场为何购买？（why） 购买目的（objectives） 谁参与购买行为？（who） 购买组织（organization） 该市场怎样购买？（how） 购买行为（operations） 该市场何时购买？（when） 购买时间（occasions） 该市场何地购买？（where） 购买地点（outlets）,2.1 营销的目标,2. 描述行销战略,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,39,2.2 营销调研程序,确定问题 和研究目标,确定调研 计划,收集 信息,分析 信息,得出 结论,2.2 营销调研程序,2. 描述行销战略,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,40,2.3 营销情报系统 训练和鼓励销售人员去发现和新发展的情况 鼓励分销商、零售商和其他中间商把重要的的情报给公司 公司同外界的情报供应商购买得 建立内部营销信息中心以收集和传达营销情报。,2.3 营销情报系统,2. 描述行销战略,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,41,2.4 营销情报来源 既重第一手资料（为当前的某种特定目的而收集的原始资料） 也重第二手资料（在某处已经存在并已经为某种目的而收集起来的信息）,2.4 营销情报来源,2. 描述行销战略,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,42,2.4.1 营销情报来源第二手资料 营销管理者通常以收集第二手资料开始他们的调查工作，并据以判断他们的问题是否已局部或全部的解决，以免再去收集昂贵的第一手资料。 第二手资料为调研提供了一个起点和具备成本较低及得知迅速的优点。,2. 描述行销战略,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,2.4 营销情报来源,43,2.4.2营销情报来源第一手资料 当营销管理者所需要的资料不存在，或现有资料可能不及时、不正确、不完全或不可靠时，研究人员就必须收集第一手资料。 方法： 观察性 小组深度访问性 调查性 实验性,2. 描述行销战略,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,2.4 营销情报来源,44,2.5 定量调研 有为数众多的对象参与，并在产生能延伸应用 于全体人口的信息之研究。,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,2. 描述行销战略,2.5 定量调研,45,2.5.1 定量调研的类型,基于观察的调查 可以将它们比作天文学 总的目标是了解并弄懂 例如：使用和态度（u&a）调研 目的是了解并弄懂市场本来的真实情况 基于实验的调查 可以将它们比作物理实验 总的目标是做出决定 例如：所有类型的测试： 产品测试 包装测试 广告测试,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,2. 描述行销战略,2.5 定量调研,46,2.5.2 定量调研的具体方法,电话调查 邮寄问卷调查 定点设站访问 家庭留置样品测试 人员面对面访问 消费者固定样本,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,2. 描述行销战略,2.5 定量调研,47,2.6 定性调研,定性调研并非是在少量样品之实施的定量研究 定量调研是为了描述，为了测试区别和估价 定性调研是为了解释，为了理解 为何人们做此表现 为何人们察类区别 为何一个品牌以此方式来估价 定性调研不能也不应该回答多少之类的问题,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,2. 描述行销战略,2.6 定性调研,48,2.6.1 定性调研的类型,个人深度访问 小组讨论会,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,2. 描述行销战略,2.6 定性调研,49,2.7 定性与定量调研之间的区别,2.2 定量调研,定性调研 提供洞察力，定义及时以下5点的理解深度 动机 需求状态 态度 行为 影响 激发消费者的创造力和想象力 动态的、灵活的形式,定量调研 提供测量和描述 可重复、数据确凿 激发个人经验 令人满意有效的样品 固定结构的提问形式,2. 描述行销战略,2.7 定性调研,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,50,2.8 产品行销力测试,2.8 产品行销力测试,2. 描述行销战略,产品概念测试 口味测试 命名测试,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,51,第三章 竞争生存之道 决策目标市场,3. 竞争生存之道,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,52,3. 1 stp目标营销,市场区隔 （segmentation）,1、确定区隔变量和区隔市场 2、勾勒区隔市场的轮廓,目标市场选定 （targeting）,3、评估每个区隔市场的吸引力 4、选择目标区隔市场,市场定位 （position）,5、为每个区隔市场发展产品定位 6、为每一个目标区隔市场发展行销组合,3. 竞争生存之道,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,53,3.1.1 消费者市场的主要区隔变量,3.1 stp目标营销,3. 竞争生存之道,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,54,3.1 stp目标营销,3. 竞争生存之道,3.1.1 消费者市场的主要区隔变量（续）,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,55,stp实战营销,案 例,版权所有，禁止翻印,56,3.1.4目标化的多重区隔 一些成功的公司常常开始营销一个目标细分片，然后扩散到其他细分片。,3.1 stp目标营销,3. 竞争生存之道,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,57,3.1.2 市场区隔的有效性 可衡量性：即用来划分细分市场大小和购买力的特性程度，应该是能够加以测定的。某些细分变量很难衡量。 足量性：即细分市场的规模要大到足够获利的程度。一个细分市场应该是值得为之设计一套营销规划方案的尽可能大的同质群体。例如专为4英尺不到的人生产汽车，对汽车制造商来说是不合算的。 可接近性：即能有效地到达细分市场并为之服务的程度。 差异性：细分市场在观念上能被区别，并且对不同的营销组合因素和方案有不同的反应。如果在已婚与未婚的妇女中，对动物毛大衣销售的反应基本相同，该细分就不应该继续下去。 行动可能性：即为吸引和服务细分市场而系统地提出有效计划的可行程度。,3.1 stp目标营销,3. 竞争生存之道,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,58,第四章,行销制胜策略 制定营销战略,4. 行销致胜策略,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,59,4. 1 市场行销九大法则： 目标 主动攻击 简洁 统一指挥 优势 兵小节约 行动 奇袭 机密,4. 行销致胜策略,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,60,4.2.1创造市场领导地位市场领先者 整体市场拓展战略 开拓新用户 开发产品新用途 刺激更多的使用量,4. 行销致胜策略,4.2 战略定位,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,61,4.2.1创造市场领导地位市场领先者（续1） 市场份额保护战略 阵地防御 侧翼防御 先发制人的防御 反击式防御 运动防御 收缩防御,4. 行销致胜策略,4.2 战略定位,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,62,4.2.1创造市场领导地位市场领先者（续2） 市场占有率拓展战略 塑造独特的形象和定位 提出具有震撼力的主张 推出新产品或新品牌,4. 行销致胜策略,4.2 战略定位,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,63,4.2.2 挑战市场盟主市场挑战者 确定战略目标和竞争对手 选择进攻战略 正面进攻 侧面进攻,4.2,4. 行销致胜策略,4.2 战略定位,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,64,4.2.2 挑战市场盟主市场挑战者 4.2.2.1正面进攻 纯粹的正面进攻 以产品价值为基础的正面进攻 以价格为基础的正面进攻,4. 行销致胜策略,4.2 战略定位,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,65,4.2.2 挑战市场盟主市场挑战者 4.2.2.2侧翼进攻 以低价位发动侧攻 以高价位发动侧攻 以配销通路发动侧攻 以产品形态发动侧攻 以市场区隔发动侧攻 以技术创新发动侧攻,4. 行销致胜策略,4.2 战略定位,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,66,4.2.3 乘风扶摇直上市场追随者 追随战略 仿制者 紧跟者 模仿者 改变者,4. 行销致胜策略,4.2 战略定位,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,67,4.2.4 独享快乐时光市场补缺者 市场补缺者是一个选择没有大公司服务的小细分市场片的公司 市场补缺者以独特性产品专攻小市场的做法赚钱 最恰当的战略就是游击战： 产品型 高价位型 机动部队型 蚕食型 市场区隔型,4. 行销致胜策略,4.2 战略定位,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,68,t&t模式,t&t市场营销计划模式,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,69,第五章,经典行销管理 提升营销生产力,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,70,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,消费品市场%,工业品与消费品营销策略分析表,工业品市场%,项 目,工业品销售，销售队伍的努力是很重要的！,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,5.3 行销队伍管理,71,高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人才 市场策划人才 高级风险管理人才 投资业务管理人才 it项目管理人才 高级财务分析人才,成功关键界定法 （通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才）,3-5年内成为 国际银行业 合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本 运营 目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理 规划 目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理,关键人才,良好的声誉 杰出的资本运作与经营,优秀的管理 高效的信息管理系统,示例,72,5.3.1销售管理幅度 每一位经理所能管理，激励，训练和指挥的极限 那有赖于： 工作所要表现的性质。这包括有无经验的人员。 所有人员对工作的了解程度。 人力所能达到的极限。 工作内容的共同点。 对于培训，计划，沟通和监督所付出的时间。,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,5.3 行销队伍管理,73,5.3.1 销售管理幅度,5.3 行销队伍管理,5.3.1.1销售管理幅度 当销售队伍日益壮大，管理层也跟着增加,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,74,5.3.1.2销售管理幅度与销售队伍的大小息息相关,am=小区经理，rm=大区经理，dm=分支经理 假定一个分支经理可以管辖4个大区经理，一个大区经理可以管辖6个小区经理。,5.3.1 销售管理幅度,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,75,5.3.2销售队伍设计 根据两种基本的人力设计方法，决定区域内的人力分配： 5.3.2.1 销售人员工作量法 例：tyz公司将顾客分：a、b、c、d四类，以下是每类客户人数和所需访问的次数。 客户等级 客户数 访问次数 总访问次数 a 300 30 15000 b 600 30 18000 c 900 10 9000 d 1500 5 7500 合计 3300 49500,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,76,5.3.2销售队伍设计 假若平均每一销售人员，每年可作900次访问， 则所需销售人员的人数为：49,500 900 = 55人,5.3.2 销售队伍设计,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,77,5.3.2.3 所需的销售人员来达到市场分销的目的,总分铺量,拜访 频率,每日拜访 次数,所需的销售人员数目,质的 分销网,量的 分销网,直接 分铺,间接 分铺,5.3.2 销售队伍设计,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,78,5.3.2.3,超市 传统零售商 直接分铺 400 6000 拜访频率 - 每月一次 100 3000 - 每月两次 200 2500 - 每月四次 100 500 总拜访次数 900 10000 每日拜访次数 5 20 工作天 19 19 一个销售员每月 95 380 所能拜访次数,问题： （所需人数） 1、所需销售人员数目？ 2、所需销售经理数目？ 3、所需区域经理数目？,5.3.2 销售队伍设计,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,79,5.3.4销售业绩管理 5.3.4.1定义 为了有效地激励销售人员而对销售员工作情况及 能力进行客观评价。,5.3.4 销售业绩管理,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,80,5.3.4.2 步骤 确立销售成绩标准和衡量方法 收集并分析销售业绩 下一步行动：不断激励和鼓励,5.3.4 销售业绩管理,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,81,5.3.4.3评估依据 销售员工作报告 企业销售记录 企业内职员的意见,5.3.4 销售业绩管理,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,82,5.3.4.4评估内容 勤：即态度、敬业精神，包括积极性、责任感、 协调性 能：即工作能力，包括开发能力、工作能力、 创造力。 绩：工作品质（正确度）工作量（速度）,5.3.4 销售业绩管理,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,83,5.3.4.5可量化的评估标准 销售量 毛利 访问率（每天访问次数） 访问成功率 每工作日的平均订单数 销售费用与费用率 新客户 平均订单数量 货款回收率（现金回收率，应收帐款回收率） 铺货率,5.3.4 销售业绩管理,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,84,5.3.4.6销售人员效率分析指标,5.3.4 销售业绩管理,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,85,5.3.4.7 销售人员效率分析指标（续）,5.3.4 销售业绩管理,5.3 行销队伍管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,86,案例一 某公司业务员王田，99年10月业绩情况如下： 具体见表一 请依据以上资料，计算出以下数据 1、每天平均访问户数 2、每天成交金额 3、现金回收率 4、毛利目标达成率 5、销售目标达成率 6、每户平均访问费用,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,t&t案例,销售业绩管理,87,表一,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,t&t案例,销售业绩管理,88,这是谁的战略目标？,在2008年 成为美国篮坛nba 最有价值球员之一,89,5.2.5.1 市场分销的着眼点,总零售 客户数,市场分销所 要求的目标,质的 分销网,质的 分销网,总分销量,5.2 销售空间管理,5. 5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,5.2.5 点的管理终端,90,5.2.5 点的管理终端,5.2.5.1销售人员生产力的着力点,5.2 销售空间管理,5. 5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,91,5.2.5.2质数分销和量数分销,分销方式 超级商场 传统零售商 总覆盖率 直接分铺 400 6000 6400 间接分铺 10 8000 8010 410 14000 14410 总零售商店 420 40000 40420 各渠道的 60% 40% 100% 重要性 问题： 1、量数分销占多少百分比？ 2、质数分销占多少百分比？,质量分铺网,5.2.5 点的管理终端,5.2 销售空间管理,5. 5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,92,5.4 销售基准管理,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,基准 他对日常生活例行性工作的管理与执行帮助非常大。 它能将“把工作做好！”、“你要尽力去做！” 等较抽象或情绪化的要求落实 它是管理上重要而有效的工具,93,5.4 销售基准管理,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,基准对主管的效用 减轻主管对例行性，反复性工作的投入的监督指导心力 清楚明确的告诉部署工作上的要求 部署工作更换、调整时，能减少训练的时间 不管谁来做都能维持前后一致的标准,94,5.4 销售基准管理,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,基准对部属的效用 能清楚知道主管对自己工作的期望与要求 能依办法、规定等自主的完成工作 能增加部属工作上的自我判断的能力 能迅速把握工作进行的方式与重点 能让主管依基准评估自己的工作 当基准不能对应环境变化时，能迅速掌握住改善点。,95,5.4 销售基准管理,5.4 销售基准管理 5.4.1时间管理 5.4.1.1业务员的行动基准 早上的60分钟(8:00-9:00，加上8点前的10分钟) 1.上班前十分钟到达公司(7时50分) 2.所有人做早操活动(7时55分) 3.参加朝会,接受上司的指示,记下重要事项 4.填写车辆检查表,向上司提出 5.确定本日的拜访路线及客户 6.决定本日的预定推销的重点产品及数量,拟定谈话内容. 7.检查本日应该携带的样品、宣传册、文具及其他必需品 8.出发前,和客户通电话,或接听客户打来的电话. 9.准备完毕,登记于黑板之后,在九时之前出发,出发时,要精神 抖擞和同事道别.,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,96,5.4.1.2业务员的行动基准(续） 决定胜负的三小时(9:00-12:00) 1、开始拜访每一位客户. 2、开始洽谈,事先确定对方的库存量,介绍本日的重点产品, 然后是接受订货. 3.、有其他客人或负责人不在时,调查其库存状况. 4、决定之后,确定进货期限、价格及付款条件，填写订货单。 5、结束洽谈后，藉闲聊来互换资料情报。 6、离开时,诚恳的道谢. 7、上午拜访四家客户(第一客户的停留时间为30分钟) 午餐时间(12:00-13:00） 午餐时间1小时(用餐前和公司联络),此时,反省上午的工作进行,拟订下午的推销策略。,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,5.4.1 时间管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,97,5.4.1.3业务员的行动基准(续） 冲刺的4小时(13:00-17:00) 1.开始下午的活动,完成预定拜访的四家客户. 2.紧急送货的部分,当场与公司联络. 回公司的时间(17:00) 1.下午五时回公司,无法准时回去时,要事先联络. 2.抵达公司后,确认本日外出时,客户是否有主动联络的,立刻加以处理. 整理的60分钟(17:00-18:00） 1.确定本日接受订货的产品的库存量,登记订货传票,调度缺货,登记当日出货的单价. 2.填写日报表(行动管理表),向上司提出,同时,口头直接向上司报告本日工作要点,接受指示. 3.本日应做的工作全部完成(18时离开公司),5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,5.4.1 时间管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,98,5.4.1.4 销售时间管理 行动标准化、数学化 某调查机构对从事各种行业的209位推销员做过时间活用研究的结果，得到了下列的结论。 平均工作时间为9小时44分，其中： 1）准备时间1小时39分 当天的计划为41分半； 资料准备31分； 如何开口谈生意等说话的准备27分。 2）访问时间4小时31分 交通时间2小时34分半； 等待时间1小时24分； 午餐时间52分钟。 3）商务洽谈3小时24分（黄金时间） 准备洽谈58分； 实物展示或洽谈1小时54分半； 签约41分半。 从上面的统计看来，推销员的洽谈只占全部时间的36%。,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,5.4.1 时间管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,99,5.4.1.5销售时间管理 把最多的时间花在拜访客户上 建立平均走访时间（一般为25分钟/次） 建立不同的时间基准，在重点客户身上多花时间 工作计划性强，可以节约时间 在工作时间不可处理杂务,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,5.4.1 时间管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,100,5.4.1.7 销售时间管理,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,5.4.1 时间管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,101,5.4.2拜访频率 5.4.2.1客户abc分析 abc 分析是对于客户重点管理，及由此 提高业务员的销售效率不可或缺的方法。 实施abc分析的方法： 1.将客户依年度销售额的大小顺序排列,依顺序累 计其销售额;计算各累计销售额对总销售额的构 成比. 2.画出业务进度比例图(见后附图表),5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,5.4.2 拜访频率,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,102,5.4.2.2业务进度比例图,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,5.4.2 拜访频率,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,103,5.4.2.3拜访频率设定应考虑 1)公司要求月拜访总量 2)本区域所管辖经销店总数. 3)一般拜访频率设立参考标准. a级 2次/周 b级 1次/周 c级 1次/2周 d级 1次/月,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,5.4.2 拜访频率,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,104,5.4.2.4 销售人员的角色 定期拜访客户的标准操作,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,5.4.2 拜访频率,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,105,5.4.3拜访流程管理 5.5.3.1销售人员的角色 定期拜访客户的标准操作,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,106,百威销售拜访的标准程序,t&t案例,案 例,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,107,2.5 调研转化技巧,百威销售拜访的标准程序,t&t案例,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,108,5.4.5 报表管理,表格管理,对员工是 日常表现的反映 业绩的载体 对老板是 管理的手段 提高绩效的关键 对组织系统是 过程与结果并重，计划与落实兼顾的管理规范 绩效评估的考核依据,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,5.4.5 报表管理,109,5.4.5 报表管理（续）,表格管理,大“表哥”： 拉紧你的缰绳哟！,5.4 销售基准管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,5.4.5 报表管理,110,健力宝第五季沟通无效,沟通方式,公关第一 广告第二,只有广告、没有 铺货、更无促销,沟通成本,细分媒体,2002年世界杯电视广告,沟通内容,制造卖点,现在流行第五季,111,广告只能延续品牌的生命 渠道才是品牌赖以生存的基础 -t&t,112,可口可乐成功秘诀,案例,113,114,5.2 销售空间管理,5.2 销售空间管理 5.2.1 渠道设计与管理 5.2.1.1渠道的定义 产品市场由各种不同类型的零售客户所组成，他们根据消费者在不同的活动中对产品的不同需求提供服务。他们具有共同的特点和需要，我们把某一类型的产品零售客户的群体统称为“渠道”。,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,115,5.2 销售空间管理,5.2.1.2 渠道策略的必要性 行业系统的发展 竞争对手的变化 零售商业的发展和变化 消费者购买能力的提高 企业业务发展的需要,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,116,5.2 销售空间管理,5.2.1.3制定渠道策略的方法和步骤 产品系统的发展 竞争对手的变化 零售商业的发展和变化 消费者购买能力的提高 装瓶厂业务发展的需要,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,117,5.2.1 渠道设计与管理,5.2.1.4渠道的分类,5.2 销售空间管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,118,可口可乐渠道分类,t&t案例,案例,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,119,消费者活动类型分类,训练题渠道划分,渠道分类,t&t训练,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,雅客渠道划分,120,5.2 销售空间管理,5.2.1.5 渠道营销的意义和作用,5. 经典行销管理,经营原则,市场整体性营销方法,市场细分，开发和管理的经营战略,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,121,5.2 销售空间管理,5.2.1.6 渠道营销策略的内容,5. 经典行销管理,商标，品牌策略 价格，包装策略 生动化标准 服务标准 资产投入和管理,促销计划 目标库存计划 配销方法 关键指数 追踪方法,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,122,5.2 销售空间管理,5.2.1.7 渠道计划七步骤,5. 经典行销管理,第一步，收集和分析本地市场各渠道的所有资料 第二步，确定主要渠道 第三步，主要渠道现状分析 第四步，制定渠道营销策略 第五步，制定渠道营销策略 第六步，财务分析，策略评估 第七步，制定具体实施计划,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,123,5.2.2 通路设计与管理,公司 成功三因素,营运,客户,产品,5.2 销售空间管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,124,5.2.5.3 市场占有率no.1的销售目标战略,高,低,高,1,2,3,2,店内销量占有率,(ic),零售店占有率(sc),市场占有率必须由scic而达成。,5.2.5 点的管理终端,5.2 销售空间管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,125,5.2.5.4 横向增量性 外延式扩大市场,5.2.5 点的管理终端,5.2 销售空间管理,5. 经典行销管理,培训顾问机构 实战行销,版权所有，禁止翻印,126,5.2.5.6 纵向增量性 内涵式扩大市场,5.2.