桥隧运营管理有限公司项目经理责任制管理办法.doc

桥隧运营管理有限公司项目经理责任制管理办法1 总则1.1 为适应公司全面推行项目经理责任制的职业化管理，进一步明确项目经理的责、权、利，规范项目经理的管理行为，通过工程项目培养一批懂技术、会管理、善经营的项目经理职业化团队，提高养护工程项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程项目，特制定本办法。1.2 本办法所称项目经理，是指受本公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是本公司法定代表人在工程项目上的代表人，代表企业全面履行工程施工承包合同，（本公司可以是下属具有法人资格的专业公司）。1.3 本办法所称的项目总工，区别于传统概念的技术负责人，除全面负责项目技术管理外，还对各类技术方案的经济效益负责，同时对工程项目的进度、质量、安全管理负主要责任，是工程项目的生产主管。1.4 本办法是考核和评价项目经理部的管理成果的基本依据。项目经理与项目总工共同签订项目管理考核责任书（以下简称责任书见附件1）并接受职业化项目经理考核。1.5 本办法所称项目经理和项目总工可以是兼职。具有同等的权利、责任和义务；兼职项目经理和项目总工的收入按原岗位工资或本办法中核定数，取高值发放。1.6 本办法针对本公司项目管理运行的特点及过程，明确了从公司领导、管理部室、专业公司、项目经理、项目经理部及其相关人员的职责、工作流程和标准（见附件4项目开始与销项管理流程图）。1.7 本办法是公司实施“项目经理责任制”的基本制度之一。公司各级人员在工程项目管理的实施中，都必须遵循国家法律、行政法规、有关强制性标准和GB/T 50326-2006建设工程项目管理规范，以及公司颁布的“质量、环境、职业健康安全”管理体系文件和其它与之相关的各项企业规章制度，上述文件均要求执行最新有效版本。2 工程项目分类2.1 公司承建的工程项目按隧道工程、公路和桥梁、特大型桥梁、机电安装四个专业分类，其他项目可参照执行。2.2 按每个工程项目的规模、资源投入和该工程的年平均工作量划分A、B、C、D四个级别。工程级别分类表见表一。2.3 工程项目影响要素系数评定标准公司设立“工程项目评审工作小组”（以下简称“工作小组”），由总工室、设施管理部、经营管理部、及专业公司的相关人员组成。工作小组成员在工程中标后一周内根据工程项目影响要素系数评定表（见表二14）对项目进行赋值，最后以去掉最高分和最低分的平均值为依据。C、D级别的项目评定系数由工作小组下发， A、B级别的项目评定系数经总工程师、财务部经理、分管副总经理和总经理会签后下发。表一： 工程级别分类表 工程合同总价年平均工作量3千万以上23 千万12千万1千万以下2千万以上A1.5千万以上 2千万BBC1千万以上 1.5千万BCC1千万及以下CDD注：1、年平均工作量 = 工程合同总价/以年为计算单位的合同工期2、委托管理项目、其它项目、指定金额等工作量（如有）不适用，另行酌情考虑。表二： 桥隧运营管理有限公司工程项目影响要素系数评定表会签单项目名称：项目主管单位：序号审核内容评定部门评定叙述评定系数签字1技术风险总工室设施管理部2环境风险总工室设施管理部3经济风险经营管理部计财部办公室4法律风险经营管理部5地域开拓经营管理部6合计总工程师意见（A类B类）：财务部意见（A类B类）：分管副总经理意见（A类B类）：总经理意见（A类B类）：说明：公司各相关部门、各级领导进行评定并签字确认。37表二-1（隧道工程）工程项目影响要素系数评定表项目名称：序号内容状态描述影响要素 系数增加上限系数评定评定叙述1技术风险改变隧道主体结构现状0.152环境风险设计达到一级基坑保护要求；市区内交通繁忙地区、居民区、临江、临海深基坑；工程周边管线复杂、周边建筑保护要求高深基坑；浅覆土穿越建筑物、管线，正面穿越障碍物盾构区间施工；0.15设计达到二级基坑保护要求；市内深基坑工程；工程周边有建筑物及管线保护要求的；盾构推进区域穿越建筑屋及有管线保护要求；越江区间隧道施工；0.10管线、交通、周边环境保护要求较高0.103经济风险合同风险：合同标的是总价闭口包干0.30合同风险：合同标的是综合单价闭口包干，工程量按实结算0资金风险：合同中没有预付款支付0.05资金风险：施工过程中资金支付比例低0.104法律风险业主或甲方诚信度低（主要是对合理工作量签证否定、资金支付屡约差、第一次经营的顾客等）0.10业主是民营企业0.10低资质实力弱合作投标的分包队伍、或业主推荐的沪外当地队伍0.10分包队伍是以往合作伙伴，有良好信誉05地域开拓外省市项目0.15项目系数评定合计0.0 1. 65注： 本表所列影响要素系数增加范围的数值为最高限额，每一内容栏所列的状况描述如果不存在同一内容递进关系的可以多项取值，但最高不得1.0； 轨道交通及隧道工程包括轨道交通的地下车站、盾构区间工程及越江隧道等大型隧道工程。表二-2（公路和桥梁）工程项目影响要素系数评定表项目名称：序号内容状态描述影响要素 系数增加上限系数评定评定叙述1技术风险吊装20T以上0.10高空作业0.10 对收费、供电系统有影响0.05 2环境风险地处市中心道路、居民区的道路和桥梁施工；施工范围内有管线、建筑物保护要求的；0.15市内高架、道路施工，施工沿线有管线、建筑物保护要求的，施工对周边居民、单位有一定影响；0.10 管线、交通、周边环境保护要求较高0.103经济风险合同风险：合同标的是总价闭口包干0.30合同风险：合同标的是综合单价闭口包干，工程量按实结算0资金风险：合同中没有预付款支付0.05资金风险：施工过程中资金支付比例低0.104法律风险业主或甲方诚信度低（主要是对合理工作量签证否定、资金支付屡约差、第一次经营的顾客等）0.10业主是民营企业0.10低资质实力弱合作投标的分包队伍、或业主推荐的沪外当地队伍0.10分包队伍是以往合作伙伴，有良好信誉05地域开拓外省市项目0.15项目系数评定合计0.0 1. 65注： 本表所列影响要素系数增加范围的数值为最高限额，每一内容栏所列的状况描述如果不存在同一内容递进关系的可以多项取值，但最高不得1.0； 公路和桥梁包括高架、道路、下立交、高速公路等工程。表二-3（特大型桥梁）工程项目影响要素系数评定表项目名称：序号内容状态描述影响要素 系数增加上限系数评定评定叙述1技术风险高空作业0.05桥检车作业0.05行车吊装0.05支座保护0.10改变主体结构现状0.05 伸缩缝安装0.052环境风险地处市中心区域、居民区；施工范围内有管线、建筑物保护要求的；0.15施工沿线有管线、建筑物保护要求的，施工对周边居民、单位有一定影响的；0.10 管线、交通、周边环境保护要求较高0.013经济风险合同风险：合同标的是总价闭口包干0.30合同风险：合同标的是综合单价闭口包干，工程量按实结算0资金风险：合同中没有预付款支付0.05资金风险：施工过程中资金支付比例低0.104法律风险业主或甲方诚信度低（主要是对合理工作量签证否定、资金支付屡约差、第一次经营的顾客等）0.10业主是民营企业0.10低资质实力弱合作投标的分包队伍、或业主推荐的沪外当地队伍0.10分包队伍是以往合作伙伴，有良好信誉05地域开拓外省市项目0.15项目系数评定合计0.0 1. 65注： 本表所列影响要素系数增加范围的数值为最高限额，每一内容栏所列的状况描述如果不存在同一内容递进关系的可以多项取值，但最高不得1.0； 建筑包括各类建筑工程。表二-4（机电安装）工程项目影响要素系数评定表项目名称：序号内容状态描述影响要素 系数增加上限系数评定评定叙述1技术风险各类用电装置的安全保护，规范用电0.05高压配电柜、切换时对用电端的安全保障0.05风机安装时的吊装安全0.10水泵大修时自动控制系统0.10收费系统维修、失电保护0.052环境风险市区内交通繁忙地区、居民区、临江、临海工程；工程周边管线复杂、周边建筑保护要求高；隧道浅覆土穿越建筑物、管线、大堤、障碍物等；0.15市内工程，施工对周边居民、单位有一定影响的；工程周边有建筑物及管线保护要求的；隧道施工区域穿越建筑屋及有管线保护要求；0.10 管线、交通、周边环境保护要求一般03经济风险合同风险：合同标的是总价闭口包干0.30合同风险：合同标的是综合单价闭口包干，工程量按实结算0资金风险：合同中没有预付款支付0.05资金风险：施工过程中资金支付比例低0.104法律风险业主或甲方诚信度低（主要是对合理工作量签证否定、资金支付屡约差、第一次经营的顾客等）0.10业主是民营企业0.10低资质实力弱合作投标的分包队伍、或业主推荐的沪外当地队伍0.10分包队伍是以往合作伙伴，有良好信誉05地域开拓外省市项目0.15项目系数评定合计0.0 1. 65注： 本表所列影响要素系数增加范围的数值为最高限额，每一内容栏所列的状况描述如果不存在同一内容递进关系的可以多项取值，但最高不得1.0；3 项目经理的责、权、利3.1 项目经理职责3.1.1 代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；3.1.2 履行责任书规定的各类事项；3.1.3 在可能情况下，参与公司投标项目的准备和工程建设施工承包合同的签订；3.1.4 组织编制项目施工组织设计、项目管理大纲；3.1.5 对进入现场的生产要素进行优化配置和过程的动态管理；3.1.6 执行企业对项目标准化、精细化的管理要求，强化施工过程控制，严格按照公司质量、环境和职业安全健康管理体系文件、现场文明施工管理、管理大纲、专项方案、行业规程规范。要求执行并完成节约型达标绿色工地，组织现场按规定程序运作、控制、发现和处理好各种突发事件；3.1.7 在授权范围内负责与公司管理层、作业层、各协作单位、发包人、分包人、监理工程师和项目所在地周边关系的协调，解决项目中出现的各种问题；3.1.8 严格执行公司财务管理制度，加强成本核算管理，按责任书明确的范围，处理好项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配，随时接受公司组织的过程审计；3.1.9 严格执行项目经理月度报告制度，同步收集和整理项目管理过程中形成的各类资料，分析跟踪项目成本变化情况，并及时做出反应，为工程竣工验收、结算做好准备；3.1.10 接受公司及上级单位组织的项目检查、鉴定，完成各类评奖申报工作，处理好项目经理部的收尾工作，包括由于市场因素引起价格调整，导致实际成本增加所引发的向业主索要签证和追加、催讨工程款的工作；3.1.11 负责对分承包队伍的管理、考核，并与经济利益挂钩；3.1.12 有对青年人才培养和指导的责任，协助配合上级主管单位（部门）落实的青年人才培养措施；3.1.13 积极开展技术创新及新技术、新工法、新设备、新材料的推广应用，提高公司的核心技术和竞争力；3.1.14 竣工后对项目技术、项目管理进行书面总结；3.1.15 在项目管理中，传承企业文化、以卓越绩效理念管理团队，弘扬企业精神，创建学习型组织；3.1.16 在项目管理中，为企业二次经营做好铺垫工作；3.1.17 组织项目部将工程信息（包括进度、质量、安全与文明施工、成本、内部招标、合同、资金等）定期上传公司管理信息系统，严格执行公司信息管理办法，并接受考核。3.2 项目经理权力3.2.1 经授权组建项目经理部、并按照合同要求确定项目经理部的组织结构，根据项目施工人员配置管理要求，在公司人力资源管理部门的协助下，选择和聘任本公司项目管理人员；需要外聘人员时，应书面向人事部门提出申请，经批准并执行所需手续后方可聘用。项目经理可在项目管理的实施过程中，根据项目管理需要增加或减少项目管理人员。3.2.2 主持项目经理部工作，执行公司规章制度，按照公司项目管理要求，组织制订、调整对所属项目管理人员职责、考核、评价和奖惩等方面的实施细则。3.2.3执行公司财经制度，在项目授权和项目核定的范围内，根据施工项目管理的需要，合理使用上报并经批准的月度资金计划内资金（包括分包工程款、材料款、管理费等等）3.2.4 执行公司物资采购程序性文件，在授权范围内行使采购权。3.2.5 执行专业分包、劳务清包管理规定，在授权范围内选择、使用分清包队伍。3.2.6 根据企业法定代表人的授权，协调和处理与施工项目管理有关的内、外部事项。3.2.7 企业法定代表人向项目经理授权的内容及范围（可计量）将在责任书中具体明确。3.3 项目经理收入项目经理的收入分为基本收入、考核收入和激励收入三部分。收入的核定主要根据其所管项目级别、项目管理考核情况，过程中降本绩效以及结算超利实现情况为依据。3.3.1 基本收入预发月基本工资标准是项目经理的基本收入，由公司人事部门依据项目级别分级核定（核定的数额均为应发数，含个人应缴四金及个人所得税）。表三 项目经理基本收入核定标准 单位：元/月项目等级最低基额最高限额A60009500B50008500C40007000D400060003.3.2 考核收入3.3.2.1考核收入标准根据表四中的年度考核收入计算标准，项目经理在完全满足各项考核指标要求，并完成责任书规定的全部责任目标情况下可得：考核收入总额=年度收入/12工期（月）。考核收入总额计算式中，工期应不大于目标工期。表四 项目经理年度考核收入的计算标准 单位：元项目 等级完成责任书规定指标可得年度收入工程项目影响要素的变化对年度收入计算的关系最低基额最高限额每增加1系数增加年度收入A1000001900001500B90000170000C800001400001000D70000120000注：年度计算考核收入 = 表中各对应项目等级所列的完成责任书规定指标可得年度收入最低基额 + （工程项目影响要素每增加1系数增加年度收入 项目评定系数）3.3.2.2考核收入的兑现表五 考核兑现实施表项目管理过程考核类型奖惩兑现计算依据考核奖惩形式运行表式日常附件1项目管理考核责任书附件4项目经理考核与奖罚实施办法账户式管理，只罚不奖，罚款从考核奖金总额中扣除所有管理条线均采用处罚单形式，处罚依据为公司本部各部门管理规章制度考核期1）按1月、4月、9月三个考核期实施考核兑现；2）与完成工作量同步，并确保控制发放系数70%；3）4月份全年考核后，对符合条件的项目部发放过程降本绩效奖励；表十三考核（预）兑现申请表竣工控制发放系数80%结算（无诉讼损失）按完成责任书规定指标考核后，发放至100%注：1. 项目经理部的考核按照公司有关管理制度的规定执行；2. 项目管理班子的考核按照本办法附件3项目经理考核与奖罚实施办法执行； 3. 项目管理班子必须对项目结算所形成的考核绩效的真实性负责，凡发现项目最终实现绩效与结算时不符合，则不真实的绩效部分按照其对应的原考核奖励获受额度的1.2倍扣罚。4. 对未达到项目考核要求的项目经理和项目总工（无论是过程中还是结算时），公司有权根据具体情况取消其对原所管项目的管理资格。5. 对实行经济处罚的项目经理和项目总工，公司将保证其在该项目管理时段的已预发工资不再扣回。3.3.3 激励收入3.3.3.1项目结算超利奖励（1）奖励方案详见附件3项目经理考核与奖罚实施办法。（2）超额利润测算确认说明 超额利润 = 最终核定的项目目标成本 + 合同外增加工作量部分目标成本（含索赔签证） 项目实际发生的成本（3）奖励兑现的说明项目管理降本绩效净额的结算，按照责任书明确的绩效收入提取比例执行。于项目结算确认时点第二年4月底兑现，并将该项目的风险抵押金一并返还。结算的财务处理：先按实际发生成本数进行降本绩效结算，然后再将降本绩效提成奖励兑现额预估进入成本。项目发生诉讼案，应待该诉讼案结束后，才可最后兑现奖励。3.3.3.2 项目过程降本绩效激励详见附件3项目经理考核与奖罚实施办法。3.3.3.3 其他争创奖励详见工程质量、安全生产、文明施工奖惩实施办法。4 项目总工责、权、利4.1 项目总工职责权限4.1.1对项目施工技术管理、质量管理、贯标管理、工程资料管理、信息化管理、安全技术管理等工作全面负责。4.1.2履行责任书（附件1）规定的各类事项；4.1.3执行公司项目管理经济风险抵押协议（附件2），为所承接项目提供经济担保；4.1.4项目总工应接受项目经理的统一领导，但有权将职责范围内的工作直接向公司职能部门直至公司领导汇报。4.1.5在项目经营、生产等管理过程中，项目总工有权就涉及到的技术、质量、贯标问题提出建议，必要时可行使否决权。4.1.6项目总工有权参加项目经理部的分包、分供方选择，并负责分包、分供方的技术、质量能力的评价。项目总工在自己工作职责范围内，在遵照公司、项目部相关制度的前提下，有独立的对分包、分供方的处罚、奖励的权限，项目总工应参与项目分包、分供方决算审批流程。4.1.7项目总工对职责范围内项目经理部相关岗位人员考核、分配提出建议，并针对相关人员加强日常绩效管理工作。4.1.8项目总工在工程缺陷责任期内应负责该项目的技术、质量、资料管理工作。4.1.9组织相关人员学习并贯彻执行各项政策、规程、规范、标准和管理制度，组织人员熟悉合同文件和施工图纸。4.1.10负责组织制定本项目的施工组织设计、专项技术方案、安全保障体系、质量计划等技术、质量文件。4.1.11主持或组织各种技术、质量、贯标、资料等日常管理工作。4.1.12负责组织工程技术资料收集、整理、归档管理工作，主持交竣工验收。4.1.13负责本项目的科研工作。4.1.14负责项目测量管理工作。4.1.15负责检测设备，材料检验、试验的管理工作。4.1.16负责组织本项目的贯标管理工作。4.1.17配合相关部门整理索赔意向报告及索赔资料。4.1.18配合相关部门进行技术、质量人才的培养工作。4.1.19完成公司领导交办的其它工作。4.2 项目总工的收入项目总工收入，包括基本月收入和考核收入，按项目经理收入标准的80%执行。项目总工的降本绩效激励和项目超额利润奖，由项目经理依据项目经理考核与奖罚实施办法中规定的分配比例浮动范围，制定方案上报审批后执行。其他争创类奖根据对项目经理的奖励标准，按八折执行。5 项目经理、项目总工聘用及项目经理部的组建项目经理和项目总工的聘用工作由公司办公室负责，公司相关部门以及项目管理部（或专业分公司）等部门协助。5.1 项目经理和项目总工聘用条件5.1.1 不同工程项目级别所需的项目经理必须具有同等工作经验、业绩积累和执业资格的人员担任。聘用的项目经理必备条件见表六。表六 聘用的项目经理必备条件工程项目级别须具备项目经理执业资格要求曾经主持管理项目 的经历要求所主持和管理工程 的绩效情况A满足业主招标规定的要求1千万以上二项工程项目考核合格B1千万以上一项以上C5百万元以上二项以上D有项目管理主要岗位经历：主要岗位经历指：项目经理、项目副经理，或项目技术负责人、项目质量管理和项目经营管理等注： 在同等条件下，项目经理原来所主持管理的工程项目曾获得过国家级、市级奖项的优先。 个别项目如对担任项目经理人选有特殊要求的，由公司总经理决定。5.1.2 不同工程项目级别所需的项目总工必须具有所要求的技术职称、技术经验、工程业绩的人员担任。聘用的项目总工必备条件见表七。表七 聘用的项目总工必备条件工程项目级别须具备项目经理执业资格要求曾经主持管理项目 的经历要求所主持和管理工程 的绩效情况A满足业主招标规定的要求15年以上管理经验，1千万以上二项工程项目考核合格B10年以上管理经验，1千万以上工程一项以上C8年以上管理经验，其中5百万元以上工程项目二项以上D中级或中级以上的工程技术管理类的职称，必须具备至少5年的工程项目管理岗位经历，包括技术员、质量员、测量员、资料员。注： 在同等条件下，项目总工原来所主持管理的工程项目曾获得过国家级、市级奖项的优先。 个别项目如对担任项目总工人选有特殊要求的，由公司总经理决定。5.2 项目经理和项目总工聘用流程5.2.1 项目经理聘用一般流程5.2.1.1 办公室及时将注册建造师名单及其他相关人员情况提供给经营管理部和设施管理部。5.2.1.2 设施管理部根据工程级别分类表以及工程具体情况确定上岗项目经理所需具备的条件，并选出三名候选人。5.2.1.3 由办公室牵头，会同经营管理部、设施管理部、总工室、计财部的相关人员，对项目经理候选人进行综合量化打分。办公室根据工作小组评选结果，填写表八项目经理比选结果及审批报告表，上报公司领导审批。（见流程1）流程1 项目经理聘用管理流程图（一般流程）序号管理内容经营部设施 管理部办公室总工室计财部经管部公司领导1注册建造师名单获取提供全部名单2业主要求提供获取3候选人名单初选3名4对3名以上候选人打分打分打分1.牵头打分2.汇总打分表打分打分打分5选定项目经理上报批准6把选定项目经理写入标书投标7中标后确定项目经理通知8正式聘任发文任命批准5.2.1.4 鉴于目前公司受制于符合招标要求的项目经理较少，对于候选人不足的情况，可简化聘用流程，省略综合打分环节，即以投标报名且被业主确认的项目经理作为聘用的主要依据，专业公司上报公司领导审批，以发文为准。5.2.2项目总工聘用流程5.2.3.1 项目总工聘用工作由项目经理提名，但必须满足业主要求和5.1.2中的必备条件；5.2.3.2 项目经理将提名建议提交给总工室审核，由总工室上报公司领导审批后聘用（见流程2）。流程2 项目总工聘用管理流程图（一般流程）序号管理内容经营部项目经理总工室办公室公司领导1条件合格技术人员名单获取提供2业主要求提供获取获取3候选人名单提名审核4选定项目总工上报批准5把选定项目总工写入标书投标6中标后确定项目总工通知7正式聘任发文任命批准表八 项目经理/项目总工比选结果及审批报告表项目名称： 项目级别：聘用初选人员聘用工作小组人员名单序号姓名考评得分姓名职务职称123聘用工作小组意见：聘用工作小组人员确认签字：公 司 劳 人 部 意 见年 月 日公 司 领导 审 批 意 见分管副总经理审批年 月 日总经理审批年 月 日注： A、B类的项目经理/项目总工必须由桥隧公司或专业公司总经理任命； C类以下的项目经理/项目总工由桥隧公司或者专业公司分管副总经理任命即可； 所有项目经理/项目总工的使用必须征得桥隧公司分管副总经理的认可。5.3 项目经理和项目总工的聘任5.3.1 公司领导批准聘任项目经理和项目总工，办公室颁发项目经理和项目总工的任命文件，并负责办理聘任手续。5.3.2 对于工程续标（是指与原管理工程同一业主、不同名称的工程标）的情况，只要该项目经理和项目总工符合上岗要求，业主（甲方）也有意推荐，该项目经理和项目总工均可优先获得聘用资格。5.3.3 项目管理主管单位应在目标成本审定完成后，按照公司制定的责任书标准文本，根据项目的特点在十个工作日内组织编制责任书全部内容，提请公司各相关部门或人员进行审核和确认，做好签约准备。项目经理/项目总工考核责任书审核和确认会签单见表九。5.3.4 公司行政领导（总经理）或经授权的项目主管单位（专业公司），代表企业法定代表人与受聘项目经理和项目总工签订责任书，并签订项目管理经济风险抵押协议 (见附件2)。办公室按以下规定核定项目经理和项目总工的风险抵押金额度，通知项目部和公司计财部，公司计财部根据办公室的通知负责抵押金的收与退。收取抵押金标准见表十。表九： 桥隧运营管理有限公司项目经理/项目总工考核责任书审核会签单项目名称：项目主管单位:项目责任书审核内容审核 部门部门确认 （有异议可另附页）审核项目单位指标项目等级-设施管理部项目系数（汇总）-办公室项目合同工期月设施管理部 起 至经管部项目合同价万元经管部项目目标成本核定价万元经管部其中:管理费控制额万元经管部其中项目部工资总额万元办公室其中项目经理年度收入万元办公室项目经理工资总额万元办公室项目总工年度收入万元办公室项目总工工资总额万元办公室项目经理部过程超利可提取比例%经管部项目经理部结算超利可提取比例%经管部其中项目经理可提取比例%经管部项目总工可提取比例%经管部工期和重大节点目标-设施管理部质量目标-安全目标-设施管理部文明施工目标-其他目标（如有）人才培养目标-办公室技术管理目标-总工室信息管理目标-设施管理部其他项目管理目标-风险抵金项目经理万元办公室项目总工万元计财部总会计师意见：总经济师意见：分管副总经理意见：总经理意见：表十 项目经理和项目总工的风险抵押金额度标准单位：万元项目经理部风险抵押金额度项 目 等 级ABCD其中项目经理8642项目总工6.44.83.21.6注：有关风险奖罚办法在项目管理经济风险抵押协议格式文本中明确。5.4 项目经理部的组建5.4.1 项目经理应根据工程总承包项目的规模、专业特点、地域条件与复杂程度的具体情况组建项目经理部。定编定员必须符合工程项目管理需要的标准。5.4.2 项目经理部的人员配置可参考表十一-1项目经理部人员配置参考标准，并建立满足工程项目管理需要的项目经理部管理的规章制度；明确项目经理部所有工作人员的职责、权限和绩效考核指标；实行持证上岗。对项目经理部人员的责任目标完成情况有明确的检查要求和考核、奖惩办法。表十一-1 项目经理部人员配置参考标准类 别岗 位 名 称人员配置（人）ABCD项目管理班子项目经理1111项目总工1111项目副经理1-2100主要管理人员4332注： 项目经理部应根据行业主管部门对建筑施工企业安全生产管理机构及人员配置的有关规定，并结合各阶段生产施工的实际状况设置岗位，岗位人员需按相关规定持证上岗；无论项目经理部机构的形态如何设立，都必须满足本表所列岗位的职能全部落实到人；对以分包管理为主的项目经理部的人员配置核定时，应根据实际情况酌情减少。表中人员配置核定的原则是： 安全员配置说明：A、B类不少于2名；C、D类不少于1名。 施工员配置说明：依据工程项目的施工区域确定，每个施工区域配置1-2名施工员。公司鼓励项目经理部在确保项目管理正常运行的情况下尽可能的精简人员。当项目经理部实际使用人数少于标准配置人数（但必须满足最低人员配置要求），其差额部分的岗薪工资计入该项目的工资总额，由项目经理用于聘请兼职人员和作为奖金支付。5.4.3 除项目总工外，项目部其他管理人员均由项目经理提名，经项目管理主管单位初审，聘用工作小组复核，公司领导批准，办公室发文，保证人事信息的完整性，便于个人档案的整理。5.4.4 项目经理部其他核心管理人员的考核收入和激励收入的实际分配由项目经理根据他们各自所承担项目管理的重要性、关键性和工作量的轻重及考核情况，制定方案上报审批后确定。5.4.5 在完成初步人员配置计划后应填写表十一-2项目部人员配置审批表报送专业公司、设施管理部、办公室审核，专业公司分管副总经理审批同意。表十一-2 项目部人员配置审批表类 别岗位名称人员配置（人）总数专职兼职岗位兼职及薪酬说明项目管理班子（核定数： ）项目经理项目总工核心管理人员（核定数： ）项目副经理经营主管技术主管质量安全主管行政主管施工管理人员其他管理人员（核定数： ）预算员分包管理员统计员测量员施工员质量员安全员文明施工员材料员设备员内业资料员宣传员保卫员合 计公司核定人数项目主管单位审核：设施管理部审核：安全部门审核：组织人事部门审核：分管领导审批：5.4.6 为充分利用公司的人力资源，又秉承遵循合法、公平、平等和自愿、诚实信用的原则，项目经理部的管理人员可由项目经理提名、人力资源部门调配或推荐、或通过公开招聘形式竞争上岗。一旦确认用工，项目经理必须与其签订项目上岗协议书，明确其上岗协议期限及待遇。（协议时间不能大于项目期限和劳动合同期限。）5.4.7 项目经理部管理人员聘用到期，协议自然终止，人员应及时退回原单位。如确因工作需要，可重新续签上岗协议。5.4.8 公司鼓励各项目经理部根据项目实施各阶段人员需求具体情况的变化，对项目经理部人员（不包含项目经理班子人员）实行动态用工和跨项目兼职使用。项目经理部需要借用其他项目经理部或公司其它单位（包括外单位）人员工作时，可向公司人力资源部门提出申请，并由项目经理部办理借用手续，填写表十二职工借用协商表，由“人力资源管理部门”负责协调解决。借用人员双方单位需签订职工内部借用协议，并按协议规定支付相关借用费用。表十二 桥隧运营管理有限公司职工借用协商表借用单位：借用职工姓 名性别原工作单位 （岗位）身份证号码借用期限年 月 日至 年 月 日 现岗位：相关岗位证书借用原因负责人签章： 年 月 日借出单位意见负责人签章： 年 月 日人力资源管理部 门负责人签章： 年 月 日备注填表人： 年 月 日注： 此表一式三份，由借入、借出单位、人力资源管理部门各执一份，作为借用依据。 此表应由双方单位负责人签章后才有效。6 项目管理的实施与考核6.1 项目管理实施6.1.1 项目管理大纲项目经理必须在任命书颁发后15天内完成所负责工程项目的项目管理大纲。项目管理大纲必须包括： 对项目技术难度和合同条款的充分了解，对所管项目各项指标能够完成做出承诺（包括目标成本总价）； 综合考虑项目管理中的技术、安全、质量、费用、进度、职业健康、环境保护、文明施工等方面的要求、目标和控制措施（包括确定项目的管理模式、组织机构和职责分工，沟通的程序、风险管理预案、应急措施等管理制度、管理细则）； 制定资源配置计划（包括分清包工作招标计划，人员、资金、原材料、周材、大中型机具设备、施工技术、信息等的配置计划）。6.1.2 项目实施计划项目实施计划（施工组织设计、专项方案）应依据工程合同文件、责任书、项目的具体特性、公司领导的决策意见、国家或行业的有关规定和要求，企业管理体系的有关要求，由项目经理组织编制，并按公司相关文件规定的程序和要求上报。6.1.3 项目施工管理6.1.3.1 项目施工中必须遵循中华人民共和国建筑法、建设工程质量管理条例和建设工程安全生产管理条例等国家有关的法律法规和强制性标准（最新有效版本），并满足合同规定的技术、质量、安全要求。6.1.3.2 在项目施工管理过程中，项目经理部应接受项目管理主管单位和公司管理部门的监督、考核。6.1.3.3 项目施工如需要施工分包，则必须按项目经理编写的项目管理大纲中的分包工作量计划，按公司颁发的分发包招投标管理办法规定的程序执行。6.1.3.4 在施工过程中，项目经理部应严格按照项目施工组织设计所规定施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划的要求执行。同时按照公司制定的有关质量、安全、现场管理等相应的跟踪、监督、检查、报告管理制度执行。6.1.4 项目成本管理。目标成本编制及调整必须按照目标成本管理办法相关规定执行。公司未核定目标成本的项目，财务核算不得结转利润。6.1.4.1目标成本编制依据。公司对项目实行目标成本管理。目标成本的测算采取内部价格和市场价格相结合的标准体系。公司内部价格体系覆盖的范围包括：钢筋、商品混凝土、水泥、钢材、预制构件、设备租赁、周材、标准工法施工等。其定价原则为： 主要材料（钢筋、水泥、商品混凝土、钢材、管片、管材）按内部供应的定价原则是用已收集到的统计数据，预测下一时间段价格平均趋势（季度或半年），再制订和公布公司内部价格，作为公司制订目标成本的主要材料价格依据。 设备、周材（钢支撑、型钢、板桩、脚手管、机械设备）内部租赁的定价原则是在考虑设备的新与旧，以及参考社会同业平均折旧情况，测算公司的设备租赁单价。控制脚手管、型钢、板桩的投入，逐渐转向全市场化的直接租赁。钢支撑、机械设备在投资前必须进行投入产出可行性分析，租赁单价制订也必须体现市场竞争力，并不能随意变动。 标准工法施工定价原则主要是在以上各内部价格体系建立的基础上进行组合，以达到简化企业内部商务管理成本的目的。6.1.4.2 目标成本执行情况的控制与分析项目经理部在实施项目管理中主要的降本途径是对施工方案的优化