各公司管理信息系统的比较.doc

各公司管理信息系统的比较组长：季子禾组员：吴景伟、李珊珊、杨朴丽、张雪娇我们小组网上查询并比较了戴尔、苹果、诺基亚、柯达以及沃尔玛等诸多公司的信息系统，分析得出各个公司信息系统的优缺点以及其对其公司的影响。我们从戴尔公司的管理信息系统切入，将其作为基准与其他公司的信息系统进行类比并分析。再开始讲戴尔公司的信息系统之前，我们必须先讲讲传统PC厂商的做法。传统PC商采用的是直销模式。这个模式导致了众多环节的分销链，从而产生巨额库存成本。但是戴尔不同，戴尔通过网络，建立起了网络直销模式。网络直销模式遵循“客户打电话-前台接待-转咨询销售-支付定金-送货上门-接货付款”的方式，利用管理信息系统，使得直销的组织运作成本达到最低。从这幅图可以看出，戴尔公司以因特网为中心，建立了高效的管理信息系统。消费者通过因特网向戴尔公司订货，戴尔公司又通过英特网向供货商下达订单。供货商将货物交给物流商后，客户可以通过网络实时了解货物的物流情况。当货物签收后，还可以网上付款。戴尔公司围绕因特网，建立起了整套高效便捷的系统。戴尔公司因此省去了大量的销售中间环节节省了约20左右成本，而与合作伙伴共同建立的有效的物流配送模式也帮助戴尔大幅降低成本。戴尔公司的这套系统由于要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一整套体系，别的公司要是转型做直销，必定要颠覆原有的生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构重组，利益重新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。因此在某种程度上有不可复制性。戴尔公司通过网络可以实时了解商品销售情况，商品的物流情况，进而分析出商品的热销地、商品的评价好坏等等信息，从而及时调整销售策略，开发出更符合需求的商品，在这瞬息万变的时代占据一席之地。戴尔管理信息系统所用到的技术有：电子数据交换技术（EDI）、有效客户反馈系统（ECR）、快速反应系统（QR）、销售时点数据系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）。戴尔管理信息系统主要就是EOS的应用。EOS系统对于供货厂商和批发商来说，可帮助分析零售商的商品订货信息，便于准确判断畅销品和滞销品，有利于企业调整生产计划、物料计划、采购计划、商品库存计划和销售配送计划，使产供销一体化。戴尔还拥有无与伦比的物流配送中心，以及保存和更换电脑配备与零组件的第三方物流的观念。这些在很大程度上奠定了戴尔的成功。戴尔通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。 戴尔公司的管理信息系统与沃尔玛的管理信息系统比较相似，因此我们将它们整合到一起，进行分析。沃尔玛作为全球第一的联锁超市，其庞大的公司规模以及巨大的产销供应链，对于管理都有很高的要求。传统的企业管理模式早已不适应其全球化的战略。而事实上，沃尔玛早早地就开始了信息化管理。1974年公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制；1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统；1984年沃尔马开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合；在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输；90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。沃尔玛的经营管理所运用的系统与戴尔公司的相差无几。也是快速反应系统（QR）、销售时点数据系统（POS）、电子自动订货系统、电子数据交换技术（EDI）、有效客户反馈系统（ECR）以及数据库管理系统（自动补货系统）（DBMS）。其功能也与戴尔的那套系统相差无几。戴尔与沃尔玛的成功主要归结于以下几个方面：1完善的物流管理系统，从而形成了自己独特的自动配送体系；2通过客户关系管理，既管理人员根据电脑信息系统收集信息，依据顾客期望及时改进服务，营造良好的购物环境，坚持了“让顾客满意”的原则，获得了一大批忠诚顾客；3先进的供应链体系，在顾客，供应商及合作伙伴之间形成良好的交互关系，达到充分的信息共享，保证了及时的供应；4推出了自己的电子商务网站，开始进行网上零售业务；5利用互联网，加大网络宣传，进行业务重组，发展经营规模，从而迅速提高了企业的竞争力；6利用数据仓库技术，对商品进行市场分析。以上就是对管理信息系统的分析，现在我们通过苹果公司对组织结构进行分析。苹果公司的公组织结构比较另类，它与一般公司的组织结构不太一样。它的公司规模庞大，在全球都有市场，因此为了适应这种情况，它需要一种不同的管理模式支持公司运转。苹果公司没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎。管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。由于简约的组织结构，公司的每个员工的职责都分得非常清楚，因此这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递，正是这样使公司内部井井有条且充满活力。但这样的组织形式有利有弊。利是可以适应不稳定环境下的高度变化，清晰分辨产品责任和联系环节，使各个部门之间职责分明并以迅捷的服务实现顾客满意。可以实现跨职能的高度协调，使各分部适应不同的产品，地区和顾客，从而提高顾客的满意程度并使决策分权，这样可以提高各分支机构自主权，采取灵活的营销策略，简化对企业具体经营事务的管理，使之更专注于公司的战略决策和战略规划，以及核心产品的研发，还有利于地区性分支机构的独立经营成长，强化市场的针对性竞争意识。弊是难以适应产品的多样化要求，容易产生同一公司产品的不同定价水平以及差别化市场营销策略，影响公司形象的统一，使跨国公司的一体化程度受到影响。容易滋生地区本位主义而忽视全球战略。这个组织形式使得各部门失去了职能部门内部的规模经济。苹果采用环状沟通模式，管理所有部门，由乔布斯“独裁统治”，各个部门负责人直接对乔布斯负责，并管理下属部门。通过这一种模式，苹果公司有序地运行着，并且不断创新，造就辉煌。柯达和诺基亚都是曾经的老大，但现在却在全球信息化的潮流下衰败。柯达曾申请过破产保护，诺基亚则被微软收购。是突如其来的网络改变了它们的命运。它们差点没有跟上时代的步伐险些被淘汰。以它们为反面案例有着深刻的意义。它们拥有强大的财力，先进的技术以及丰富的人才，勇于创新，但依旧被时代抛弃，不是因为它们没有先进的管理信息系统，不是因为它们没有现代的组织模式，而是因为一个过度投资，资金运转不灵，另一个则是太过超前却没有突破传统的观念。现在我们进行一一分析。由于柯达对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成大量资金用于传统胶片工业生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍，这些店铺在不能提供足够利润的情况下，成为了柯达战略转型的包袱。最终导致其申请破产保护。在经过一年多的转型后柯达又恢复了活力，开始重振雄风。诺基亚是全世界最早提智能手机概念的企业，它最早提出了mobile computer的概念，宣称自己不再是一个手机制造厂，而是一个互联网公司，更多的功心互联网应用，这方面表现出的前瞻性与进取心是很多企业不可比拟的。但是正是由于诺基亚走得早，它看智能手机，还是用小电脑和互联网的眼光看智能手机，想的是把智能手机做成像电脑一样强大，却忽视了智能手机虽然功能越来越强大，但是是大量的普通人使用，普通人要的就是：方便。越简单，越方便，才能越受到消费者欢迎。2007年苹果的出现，把诺基亚逼到了墙角。以前控制电脑进行交互时，用的是键盘和鼠标，到了智能手机，键盘和鼠标已经无法搬过来，但是，诺基亚当时