如何搞好施工阶段成本核算工作.doc

如何搞好施工阶段成本核算工作目前,随着我国市场经济的飞速发展，市场对企业内部管理的要求也越来越高，作为建筑施工企业更面临着激烈的市场竞争，面临着变幻莫测的建材价格，快速增涨的工资单价，同时又面临着最低价中标的恶性竞争，建筑施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、班组，更与每个职工切身利益息息相关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心，不能简单地把项目的亏损归罪于项目主管或财务人员；同时，有关的各部门、各班组和个人都要肩负起成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人；施工项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此，项目成本形成的全过程都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工结算阶段，办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工成本自始至终处于有效控制之下。工程成本与一般的工厂产品成本相比具有其特殊性，不能只是简单按经验工程成本降低率确定一个目标成本，要依据每个项目的工程结构、工程规模、工期要求、质量要求、施工条件等，经综合分析计算出该项目的目标成本。 下面，我以张家港市金港镇元丰小区安居房工程为例（以下简称“元丰小区”），阐述如何有效控制施工阶段的工程成本。元丰小区是江苏省扬子江国际化学工业园区的配套工程，也是市政府的重点工程、民心工程，由1#46#住宅楼、商场、活动中心及其他配套设施组成，总建筑面积17.86万平方米(其中住宅楼16.92万平方米，商场0.45万平方米，活动中心0.38万平方米，其他配套工程0.11万平方米)，该项目建安工程投资1.38亿元，2003年5月15日开工，2004年3月20日竣工，历时300天。由于本工程的特殊性，经上级主管部门同意，由张家港市金港镇人民政府直接发包给江苏兴港建筑安装工程有限公司第八分公司施工，对于施工企业面临着任务重、工期短、资金紧等种种困难，然而在公司上下全体成员的齐心努力下，不仅保质保量如期交工，同时更值得欣慰的是获得了可观的经济效益。一、 材料费用的控制材料供应计划的编制开工前先成立材料供应组，施工过程中，为了使材料供应与需求相适应，编制了详细的材料供应计划。 材料供应计划的编制：公司计划预算科按生产科的施工进度计划，提供年、季、月工程项目、工程量、投资计划及单位工程季、月、旬需要的主要材料明细表，同时提出主要材料节约指标及措施；材料供应组根据各承包班组提出的需用材料计划，在充分利用原有库存物资的基础上，做好物资平衡工作，及时编报材料采、订、购计划。、材料需要量计划的制定我根据多年的实践经验结合该项目的结构特点、工期要求、质量要求、施工环境条件和省预算定额，把主要材料的投放数量作了如下调整：钢材按实际翻样数的95%、水泥按预算用量的92%、木材按施工实际放料数的100%、各种砖、碎石按预算用量的96%、黄砂、石灰按预算用量的120%投放，工程所需的特殊材料（如外墙涂料、铝合金门窗、屋面防水材料等）由公司计划预算科协助各承包班组按工程任务书提出计划，季初或月初交材料供应组备料。、计划期末材料储备量的制定 由于材料供应与需求之间存在着时空的差异，所以在客观上必然形成一定数量的材料储备，材料储备并不是越多就越好，尤其在2003年2004年度，建筑材料价格波动极大（如钢材价格在短短的一周内涨跌500600元/吨），只能采用经济订购批量法。材料采购成本的控制 材料的采购成本包括买价、运杂费和采购保管费，它是目标成本中的可控成本，材料供应组是材料采购成本的第一责任人。当时建材市场行情一路看涨，除按合同向建设单位收取的部分材料价差外，其余的都要施工单位自行承担，所以，加强材料采购过程的控制，也是材料成本控制的重要环节，具体措施如下： 、严格执行材料采购计划因为材料采购计划的制定具有科学性、它的执行也就要具有严肃性，而不是随心所欲。 、在保证质量的前提下，货比三家，质优价廉者优先 公司材料供应组采用“招标法”采购材料，邀请56家社会信誉好、实力比较雄厚的材料生产厂商（供应商）参加竟标，遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，避免和减少中间环节，进场材料要正确计量，认真验收，对于材料供应过程中发现的个别经销商更换盘圆钢筋的进货标签、散装水泥数量严重不足等短斤少两行为，及时提出质疑，重新计量，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据，做好比较、分析、总结工作；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。 、选择合理的运输方式 在材料的供需中，常有这类问题：材料由若干供应点向几个工地供应，各工地需要量一定，单位材料运费也一定，要在这一系列限制条件下，求得合理调配，使总运费最低。、健全和完善约束机制，整治材料采购中的损公肥私之风 过去在信息不畅通的情况下，材料采购一般要靠道德约束，有的采购人员思想素质差，责任心不强，以牺牲集体利益为代价，中饱私囊，而现在已经进入信息时代，市场比较完善，从制度上可以解决这种现象。 施工过程中材料成本的控制 施工过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定性因素，建立既有压力又有动力的利益分配机制，尽力控制材料费用，具体采取了以下措施： 、施工部门在签发工程任务书的同时，签发限额领料单一式二份，经计划部门签证后，一份随工程任务书下达到施工队，一份交发料仓库，作为领料和发料凭证。 、由于工程变更、设计变更等原因，必须补办相应手续，才能领发材料；发生材料代用，必须按规定程序报请批准。 、对周转材料、低值易耗品按规定建立实物帐卡，加强实物管理，按“谁受益，谁负担”的原则进行摊销；对零星材料，采取按金额控制的办法。4、 做好施工过程中残废材料回收处理工作，回收入帐，杜绝私设小金库，该工程回收处理钢筋废料146.63吨，价值26.56万元，回收碎砖、砂浆6680立方米，粉碎后再次利用，节约资金33.48万元。 二、严格控制人工费和各种非生产性支出1、本工程只设立一个项目部（现场指挥部），由一名具有丰富现场管理经验的项目经理担任项目经理，下设4个项目分部，由项目副经理分管，是项目部的非独立核算单位，这样有利于提升项目经理的全局意识，按照项目部总体规划和目标，统一思想，相互配合，改变过去两级管理下公司之间各自为战，互不沟通，资源难以有效利用的弊端。2、因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。在保证正常工作的前提下，选用“全专结合”的复合型人才，实行一人多岗，满负荷工作； 该项目部共设 4个项目副经理，施工员8名（其中安装施工员2名），专职质量员4名、专职安全员2名、专职资料员2名，与以往传统的管理模式相比，在现场管理人员配备方面，节约现场管理人员工资费用支出80多万元。约束非生产性费用（如办公费、招待费等），避免不必要的重复和浪费，最大限度地节约非生产性开支，根据工作需要制定出招待标准，从内部做起，加强了项目部的招待费控制。3、从用工数量方面进行控制。 第一、根据劳动定额计算出定额用工量，同时将安全生产、文明施工及零星用工（如搭拆临时设施、装卸周转材料）按一定比例一起包给领工员或班组（根据以往的实践经验，按工程的不同类别按定额人工总量的3%6%），实行包干控制，无特殊情况，不得再签发零杂人工。第二、提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员。第三、对于技术含量较低的分部分项工程（如普通混凝土浇捣、内外粉刷、水磨石地坪、内墙涂料等），分包给专业承包商施工，实行包干控制，既降低了人工费，又保证了施工质量，加快了施工进度。第四、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又节约了人工费用。 三、机械费的控制 合理按排施工段落，以提高现场机械的利用率，定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。根据工程需要，科学、合理的选用机械，注意一机多用，减少设备维护人员的数量和设备零星配件的费用，充分发挥机械的效能；对于必须外租的机械设备，其租赁价格要搞好市场调查，使用完毕，经整修立即归还，这样有利于减少租赁费用，从而降低成本。 四、质量、安全成本的控制加强质量、安全管理，控制质量、安全成本，严格按工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消除质量、安全事故隐患，使各种损失减少到最低限度。 五、加强财务方面