管理经典语录(管理杂志摘录).doc

管 理 杂 志 摘 录 克服知识管理四大障碍一.缺少商业目的:企业必须搞清导入知识管理的动机与目的, 以企业利益为优先, 而非流于形式, 随波逐流.二.资源匮乏:工欲善其事, 必先利其器, 企业导入知识管理必须事先规划技术、信息与人力等资源.三.缺乏专人规划:知识管理的建置将改变员工的工作习惯, 实施成效必须经过长期累积才能彰显, 因此, 企业必须安排专人负责规划, 以因应过程中可能产生的变量.四.缺乏员工需要的内容:知识管理目的在于建立一套智库, 执行者应该谨慎筛选与公司业务相关信息, 提供符合员工需要的内容, 才能有助于员工在工作能力上的提升. 变革领导六诫变革领导六诫, 帮助企业经理人不要犯了大错.一.成功的组织变革往往过程耗时且繁复, 并非一蹴可几, 如果想取巧跳过某个步骤, 或不依照顺序进行, 成功的机会就很渺小.二.变革要成功, 需随环境调整行动, 如果经理人缺乏对环境变化的敏感度, 往往容易失败.三.骄者必败, 如果经理人凭恃自己才能优越, 而不愿建构良好团队, 可能会因愿景不清, 沟通不够而败退.四.经理人只懂管理, 不懂领导, 所有的计划、预算、人事不能用到实现愿景的策略及目标上.五.经理人只注重与部属的互动, 而忽略了更复杂的人际关系, 如与其它部门、其它经理人的互动.六.经理人只顾施展权力, 享受阶级的带来的权威与控制, 而不愿意依赖他人, 或藉助他人的力量. 领导人所须具备的四项特质成功经营团队的良好运作, 除了依赖优秀的人员素质外, 更取决于领导者的思维, 全球华人竞争力基金会董事长石滋宜认为, 成功的领导者必须具备下列四项特质:一.不自满持续挑战:领导者必须不自满的永远学习, 即使设定的目标已经达到, 更应继续向下一个目标挑战.二.分享热情:领导者必须充满如传教士般的热情, 不断将企业远景与信念传达团队伙伴.三.坚持正确选择:领导者必须培养市场远见, 在各项资源的分配上, 坚持正确的选择, 才能让员工适得其所, 发挥创新.四.凝聚企业文化与共识:领导者必须提供员工价值观, 并且充分授权, 让员工在完善合理的环境制度下追求成就. 策略转折点是企业兴衰的关键世界知名信息大厂英特尔前任总裁葛洛夫即曾有句名言:如果你无法顺利通过转折点, 企业便会在越过高峰之后, 往下滑落.当企业负责人陷入迷惑之中, 感叹说:情况不一样了, 事情变了, 通常就是面临企业向上提升或向下沈沦的转折点.策略转折点的情境：一.首先, 企业经营阶层心中烦乱, 察觉事情可能不一样了.二.公司自以为在做某些事, 在公司最深的内部, 实际发生的却是另一回事.三.在混乱过程中, 相同团队的成员, 将会因为对策略方向, 各持己见, 争论分裂.四.中高层的经理人, 并不确知在什么关头, 应采取什么正确的行动, 才能挽救公司.葛洛夫认为, 经营阶层一旦面对企业的策略转折点, 该是负责人惊醒过来, 仔细聆听的时候了. 马洛斯需求理论落实到人力资源马洛斯从行为主义着手分析, 认为人类行为基本上由五种不同的具体需求造成, 需求是引发人类不同行为的前提, 因此, 还未得到满足的需求因素, 通常会影响人的行为, 相反地, 已获得满足的需求不太能成为激励人类行为的因素. 以下是需求层级, 依基本需求程度到高度、复杂的需求程度分析:一.生理需求意指人类为维持生命的各项基本需要, 例如: 食、衣、住、行等. 以企业来说, 便如公司内部有无OA办公室隔板保障员工隐私权、有无提供饮水机、蒸便当电饭锅, 冷气、中午开伙等设备与服务.二.安全需求意指保障需求, 延续人类身家性命安全, 以企业来说, 例如公司有无提供交通车服务, 有无员工签署工作契约, 清楚载明劳资双方的权利义务条件, 有无稳健经营每月发薪水等.三.社会需求意即人类生存在社会中, 做为群体在屡, 被他人接受, 而且认同自我归属于某一社会团体的心理需求. 以企来来说: 例如公司有无成立员工福利委员会, 有无鼓励员工在下班后组成各种不同兴趣的社团俱乐部, 有无定期举行员工与经营阶层的沟通月会等.四.自尊需求意即自己觉得身为团体的一份子, 能得到他人的认同与肯定和支持的心理需求. 以企业来说, 如公司主管和负责人有无对员工灌能, 授权与能, 有无安排特定制度激发员工的潜能与积极工作的意愿等.五.自我实现要求意即每个人的内心都有一种希望成就自我, 发挥潜能, 达到自我设定目标的一种成就感. 以企业来说, 例如公司的奖惩考核制, 从以前的按年资, 年功逐年调薪的旧制度, 改为按绩效目标达标率不定期核发奖金的考核新制度, 能有效的开发有潜能的员工, 更自我实现工作在尺感与突破工作绩效. 弹性因应萧条的四策略一.重新安排公司资源找出企业的定位为资源整合的第一步. 在过去经济一片荣景之时, 全球化, 多角化以及国际化经营, 上市上柜都是一般企业的目标与理想, 但在今日, 生存才是企业的第一要务.许多大型企业在经历多角化或全球化的失败后, 进行重整, 缩减, 其目的就是调整公司可利用资源, 对所有事业的结构,作业的程序, 做深入的了解及改进, 放弃多余且没有效益的产品, 将资源移转到最可能获利的地方, 不再分散力做多方尝试, 而是确定企业最有利的方向, 将有限的资源做最有效的利用, 集中自己的攻击火力.许多网络公司在新一波不景色的潮流中大举裁员, 幅度之大, 速度之快, 跌破一般人的眼镜, 也显示前一阵子网络公司过热, 发展过大的异象, 许多网络公司资源过度滥用, 忽略获利的迫切性而大肆花钱营销, 最后关门大吉, 这就是未将企业资源用在有效获利之处的后果. 所以在景气不佳的前提下, 企业要跨越危机必先检视自己的资源所在: 有多少资源是可以用来通过危机? 多少资源是闲置且浪费的? 有多少资源是公司缺少的? 有效利用资源也就是保全企业的生存能力, 并且希望用最小的投入, 获取最大的产出.二.降低费用与价格的调整节流是开源的第一步, 取消不必要的费用, 有效减低内部一般事务性或营运上的费用, 或是在产品的制程当中, 设法降低成本. 节流的目的有二: 一. 自然让公司有更多的资源可利用; 二. 产品的成本降低, 相对的价格就可调降. 不景气的环境中, 一般消费者的预算有限, 降低产品价格, 有助于提高顾客的购买意愿, 在不景气的大环境中增加企业的竞争力.三.调整商品组合经济学上有一个需求法则的特例, 就是奢侈财, 当奢侈商品愈贵时, 人们购买的意愿反而愈高, 例如, 一辆价值连城的跑车, 反而更能勾起消费者购买的欲望. 但这些仅限于经济许可的时候, 在不景气时, 一般消费者锱铢必较度日, 这些奢侈财失去存在的空间与地位, 转向经济实用的商品. 另一方面, 企业必须要调整商品组合, 重视产品对企业的贡献度, 淘汰利润较低的商品, 降低企业为生产这些商品所耗损的资源, 一个成功的商品, 比十个普通的商品能带来更多的利益, 不景气的环境下, 产品是否能达到企业所需要的最大利益, 是产品存在与否的关键.任何时代都有其适合的产品乘势而起, 站在消费者的立场, 不景气的时代, 重要的是更深入为顾客提供适时适用的商品, 并且缩小提供面, 以几项主要商品为重点, 以节省企业资源, 并有效地调整出最受顾客观迎的组合.四.重视顾客CRM(顾客关系管理)是一套以科学方法管理顾客的方法, 在不景气的时候CRM比任何时候都重要, CRM指企业必须运用各种策略来培养顾客的忠诚度, 使企业的地位在顾客的心中具有不可替代性, 并且有必须性, 最基本的CRM是将顾客建档, 分类, 观察并且对各种顾客的心理, 服务方式提出解决方案.了解顾客, 站在顾客的立场思考, 是CRM最基本的观念, 利用CRM让顾客接受最完备的售后服务. 最不景气的环境下, 消费者通常会放弃一些欲望以便开源节流, CRM可以让企业成为顾客最不想放弃的选择, 最忠诚的顾客在乎企业的营收, 关心企业的未来, 并且与企业有良好互动, 这些都是因应不景气最佳的无形资产. 策略调整共体时艰除去政策面的规划执行, 企业还有一项最重要的工作, 便是在这动荡的环境中, 加强员工的心理. 带兵首重带心, 企业亦是, 唯有团结的团队, 才可同心协力打赢艰难的战役. 企业必须不断地灌输员工危机意识, 并且一方面企业应宣示因应不景气做出的策略调整, 使员工了解企业的未来走向与愿景, 一方面寻求员工的认同, 不论策略的内容对员工是有利或不利, 都要请员工共体时艰, 配合企业的策略执行, 无谓的抗议跟不满, 都只会更加重不景气对公司的伤害, 覆巢之下无完卵, 企业的生存优先于员工, 企业如果灭亡, 员工也将无以维生.企业在重整内部资源时, 人力盘点是一件重要的工作, 对于工作执掌重新定义, 并且检讨组织当中人力是否与工作份量相当, 删减多余且因不景气而浪费的人力, 是企业控制人力资源的好方法.资源的取舍, 都是企业对于内部的一项整合, 透过这些步骤, 企业可将资源分门别类, 做出最完善的调整. 古人说道: 进退有节. 企业在发展的过程中, 也必须懂得进退的道理, 不因不必要的尊严而死守不能获利的事业, 有舍才能有得, 此时正是企业瘦身改造的最佳时刻, 从挫折中找出弱点, 针对企业的缺失改造与重整, 转换成强健的体质重新出发.危机也是一种转机, 不景气是企业能否在商业社会生存的考验, 适者生存, 不适者淘汰, 没有一家企业可以置身于不景气的暴风圈外, 在立足点平等的竞争下, 赢者全拿, 应对得宜的企业反而会在逆境当中, 获得最大的成功. 能以强健的企业体质, 配合同舟共济的企业精神, 再以目标为导向, 跨越眼前的考验, 企业才有可能在新世纪立足, 超越原有的界限, 登上高峰. 狡兔三窟求生存孟尝君三窟的典故, 今天也适用, 为适应二十一世纪的快速变动, 才能保本生存, 快速反应,适应周遭变化.战国时齐国有一位公子叫孟尝君, 他是齐王的弟弟, 也是相国, 府里养了食客三千, 其中有个叫冯谖的人很奇怪, 经常借机抱怨待遇不好, 孟尝君宰相肚里能撑船, 让他有鱼有肉有车坐. 有一回, 孟尝君在封邑薛地欠租, 冯谖自告奋勇去收租, 孟尝君很高兴, 觉得自己对属下的施恩有了回报. 但冯谖一毛钱也没有收回来, 还把借据全烧了, 说是孟尝君的恩德, 薛地人很感激, 孟尝君气得半死. 后来, 孟尝君失了宠, 回到薛地, 百姓都到五里地外迎接, 孟尝君才明白冯谖的用心, 但冯谖说这样还不算妥当, 狡兔要有三窟, 才能确保平安, 就替他到邻国宣传, 让邻国聘他去做相国, 齐王一听不得了, 赶紧派使臣又把他召了回去, 自此孟尝君便高枕无忧.论起孟尝君的地位, 要说是一人之下, 万人之上, 权倾当朝, 呼风唤雨, 无所不能. 但是, 仍然避免不了人事的无情, 当他王兄过世, 新君继立, 就遭排挤, 黯然下台, 后来之所以能咸鱼翻身, 全赖冯谖巧妙布局, 否则, 状况可能只会江河日下. 三、四十年前台湾的人喜欢把忧患意识挂在嘴上, 有水当思无水之苦, 所以, 储蓄的风气很盛行, 到了紧急时总有得应变.冯谖替孟尝君烧掉了借据, 就是把有形的钱转换, 储蓄成为无形的资产. 到了紧要关头, 不必自己去提领, 人家自会送上来.把自己的封地经营好, 让民心向己, 这叫巩固基地, 任何人无论如何都需要一个基地; 这基地可能是你在校所学, 可能是你的原生家庭, 可能是你的财产, 无论如何, 都得从这里起步, 立稳脚眼.冯谖给孟尝君做公关, 到邻国送礼, 让大家都知道孟尝君下野了, 有空可以闲下来当客卿或外籍顾问. 这一招叫挟外自重, 当自己的格局已达国际化, 区区一国国君 好恶就无关宏旨了.基地即已巩固, 就不难从地方包围中央, 努尔哈赤当年统一建州, 就有实力对明王朝兴兵犯界. 能挟外以自重, 也一样可以对祖国构成威胁, 当年吴子胥亡命吴国, 借夫差之力, 灭了楚国, 鞭了平王的尸. 聪明一点的国王都不希望自己有这样的下场, 所以, 当前面两招都奏效, 第三窟就不挖而成. 有了这三窟, 就不怕走投无路, 成了人家的晚餐.俗话说, 人无百日好, 花无千日红, 一个成功的人自然会有其看家本领, 但往往时移事易, 若干时日之后, 可能繁落尽. 过去, 可能三十年风水轮流转, 现在可能连三年都不到, 以计算机中央处理器进步的速率来模拟, 就知道变化之大. 一个人只靠一个条件要能一帆风顺, 在现今的时势, 几乎是不可能. 而且,连两把刷子都未必够用.冯谖讲的狡兔三窟, 有其数学上的价值, 以组合变化来看, 一个数不会有组合变化,两个数只有一种, 三个数组合变化就有至少三种, 如果加上位置对调和自乘, 那变化更大. 如果有三种本事, 彼此之间相互作用, 还可以创出新的本事. 当年新力的盛田昭夫去美国哈林区, 看到黑人少年抱着大型录音机在街上跳舞, 回到日本开发出Walk Man携带式迷你随身听, 当时录音机、耳机、小型化都是既有的技术和观念, 但随身听就是撞击出价值连城的划时代产品. 拥有多种知能, 因应环境变化的成功机会就多一些,. 从大的层面看, 新力近几年来不只是专注在消费电子, 还跨足信息业、娱乐业、出版业也是狡兔三窟的逻辑延伸.一般人可能会以为可爱的熊猫是吃素, 而且只吃竹子. 其实不然, 以熊猫的牙齿结构来看, 它应该是肉食性动物, 但因为动作太慢, 追不到猎物, 只好改变食性, 熊猫栖地里正好竹子特别多, 竹子富含醣份, 可以提供热量, 又没有其它大型动物会来抢食, 于是定性. 公元一九八O年代曾经发生四川云南一带竹子同时开花枯死, 使得熊猫一下断了粮, 危在旦夕. 当时大陆的办法就是喂它们吃肉, 才把这群珍贵的国宝给保了下来. 如果熊猫的祖先不肯从肉食变成素食, 后来又不肯从素食改成肉食, 后代就只能看到熊猫的标本了.人类社会的法则也像大自然一样, 随时淘汰, 以大自然的后见之明来看, 重要的不是哪一个物种曾经活得多么风光, 而是最后谁存活下来. 当我们读到浪淘尽千古英雄人物时, 都不免感到些许沧桑, 环境是无情的, 只适合强者, 机会是无情的, 只留给准备好的人. 我们可以像熊猫, 能屈能伸, 愿意顺应环境, 成为永远的动物明星.如果我们像恐龙, 像长毛象, 即使盛极一时, 也会很快成为人类社会的化石.时代确实不同了, 在这个信息化、现代化的社会里, 我们得为自己多挖几个兔子窝, 除了本来的核心专长外, 英文或任何其它重要的外国语是必备的, 计算机和网络使用的能力是必备的, 这是最基本的三窟, 如果没有这三窟, 当一个上班族, 别说长治久安, 就连安身立命都有问题. 如果没有孟尝君这么有钱, 有势的背景, 至少要有患忧意识, 随时给自己蓄一些本钱, 到时候才有从地方包围中央,挟外自重的机会. 最好, 还能六窟, 九窟, 到了这个境界, 就能以不变应万变了. 协助个人发展的生涯模式量表人力资源发展过程中, 最重要的是先认识自己的特质, 再由同事或上司针对其特质给予回馈, 因此, 可获得自我评估及获知他人眼中的您, 以做为改善的依据.美国Human Synergistics 公司首创的360度回馈法, 精研量测表一生涯模式量表, 量测一个人在生涯中的思考模式, 分为十二项加以量测分析, 个人可根据量测的结果, 来了解自己的特持改善自己的行为, 以达个人潜能发挥到极致. 藉由量测结果可以发掘自己的优点及弱点, 以做为日后改进的依据.生涯模式量表分为两大部分, 其一是自我量测部分, 称为LSI1, 由受测者自行评量, 其二是由同事、上司所做的客观量测, 称为LSI2. 江山保卫战, 施振荣重披战袍宏基集团于2000年12月27日召开记者会, 正式宣布取消次集团, 以达专注、简化、前瞻的目标. 本文邀请淡大企管系主任林宜男, 台湾科技大学廖文志副教授, 探讨组织转型的成因、做法, 及宏基新组织架构的可行性.成立于公元一九七六年, 目前名列全世界十大计算机王国之一, 员工人数高达三万五千多人的宏碁集团, 在即将踏入二十一世纪的前夕, 召开一场宣布企业重大转型计划的记者会, 会中除了取消各个次集团, 重新整合投资事业外, 宏基集团董事长施振荣也公开表示, 他将重披战袍, 亲自掌管宏电的经营与投资管理部门. 这对向来标榜充分授权的宏基集团来说, 本来就显得不太寻常, 再加上记者会中山雨欲来风满楼的气氛, 以及宣布转型计划的翌日, 宏基集团旗下股票全部跌停演出的情形, 彷佛都意味着, 宏基面前的路很不好走.A.企业转型的成因来自内部和外部的变化著名的策略管理大师帕斯卡尔在一九九七年年底出版的哈佛商业评论中, 指出有四种症兆可提供企业进行检视, 分别是权力、认同、冲突、和学习. 当你身处的企业体出现下列四个问题时, 便表示危机已经潜伏, 必须积极进行转型.一.权力集中于少数人身上, 大部份成员都对组织充满无力感, 并深信他们并无足够权力去改变陈腐的现况.二.企业内成员并不认同整体组织, 也不以组织为荣, 内部出现涣散, 久缺凝聚等现象.三.组织内部冲突频生, 却无法妥善地处理冲突, 将之引导到有助于企业成长的途径, 反而陷入人身攻击, 情绪性争斗的情境.四.企业对各种新知之学习强烈搞拒, 不但对外界事务不闻不问, 当遇到有人提出新构想时, 大多数成员不是探究其可行性, 或鼓励尝试, 反而是一股脑地批评, 并企图提前将新构想土杀出局.台湾科技大学企业管理学系廖文志副教授表示, 企业的规格扩大时, 藉由不断重复的营运模式, 虽然可以达到机制化及一定的规模经济, 但也会同时形成营业的僵固性, 一旦市场发生变动时, 僵固性使企业的主轴方向, 跟不上市场动态, 就会2挫伤企业的功能发展. 刚开始发生背离现象时, 可以用微调的方式来修正部份问, 然而, 经过日积月累, 差距逐渐拉大, 当企业已怃法从市场中得到找出逻辑和市场的本质, 进而提供顾客所需的产品和服务时, 就会形成危机, 迫使企业进行改造.这些背离现象不仅发生于成熟或衰退的产业, 即使是成长型产业, 如果目标模糊或缺乏成长动力, 也难免幸免.如果不能正视危机发生前的各种症兆, 提早因应, 并在策略上积极调, 企业将很快地步入失败的衰亡漩涡内.一般来说, 企业转型的模式, 可归纳为自发式和被动式:自发性因应环境变迁:在营运的过程中逐渐累积出智慧, 企业资源运用的僵固性和创新性之间, 有不可并存的定律, 其间还包括政治、经济、社会及本身产业环境的变化刺激, 因此每过一段时间就会自动将组织整合、重组及扩张.例如奇异集团, 每隔一、二十年就会收敛一次, 进行组织瘦身, 重组事业的领域及架构.被动式调整内部组织:大部份的企业在面临困境, 例如对于组织的结构、人力资源配置及领导方式感到不适当时, 才会想到组织改造, 主要是重组营运及组织的机制, 甚至裁员, 例如宏碁.B.二十一世纪是源组合的时代英国剑桥大学法学博士, 现任淡江大学国际企业经营系林宜男系主任表示, 一个企业在其不断成长扩张的过程中, 除了本身自己的核心事业以外, 常会进行许多相关或非相关的投资, 称为多角化策略. 这时的企业不再是单一的一家企业, 而是涵盖了数家企业, 在人力、财务组织结构等方面皆较为复杂的集团企业. 此时, 最重要的势将集团的资源做妥善配置, 避免重复浪费的现象, 同时考虑该组织所要强调是弹性或效率, 以避免组织成为恐龙型组织.过去, 对于强烈的使命感, 宏碁介入经营的领域太广, 转投资的复杂程度, 连施振荣自己也搞不清楚, 宏碁集团到底拥有多少公司. 然而, 集团的资源有限, 或因为困难度太高, 或由于技术与市场环境不成熟 或局限于本身的条件, 不断进行转投的结果, 却冲淡了宏电努力转型的浓度, 使得若干事业陷于苦战. 现在, 宏碁改变了想法, 对于暂时做不来的事情, 就不要强求.廖文志表示, 二十一世纪是资源组合的时代, 如果自己做整体完整的搭配, 速度会很慢, 不如将现有的强势组织, 经由机制组合起来, 但市场的需求不断在改变, 现在适应的模式过一段时间又会变成不适应, 必须从一套组合转到另一套组合, 系统内相关单位组织关系的建构及解构不断发生, 以此赢得速度的竞争.赴日深造获得神户大学博士的廖文志以日本企业为例指出, 日本企业的僵固性比创造性来得强, 讲求生根及长久式经营, 对于调整经营方向的动作也比较迟缓, 从一九九零年代至今, 都无法产生复兴的机制,但是当整个市场方向在进行大调整时, 例如一九九零年起全球信息产业蓬勃发展时, 日本企业却因此无法在短时间内做出因应, 直到现在还无法从泡沫经济中复苏.相对于日本, 美国企业刚好相反, 企业在组合时可以完全卖掉, 以后再买回来, 在以系统为单位, 做全方位调整、重组、再造及更换的过程中, 产生了极强的活力, 许多企业甚至自己不从事生产, 只是组合全世界的有效资源, 拜新经济时代环境的急遽变化之赐, 美国再度扳回优势, 成为世界经济舞台上的主角.C.组织成功改造需历经的步骤根据统计, 企业再造成功的比例, 通常不到一成,主要原因多半是由于管理阶层和员工之间无法形成共识. 专门研究变革的专家约翰.卡特指出, 创造重大改革, 必须经历八个阶段.上述转型过程的前四个步骤有助于松动根深柢固的旧体制, 接着, 第五到第七阶段引进许多新的做法. 最后一个阶段则是为了深植变革于企业文化中, 并且持之久远.卡特表示, 尽管改革可能同时进行几个阶段, 就算是只跳过一个步骤或是冲太快, 只要基础不稳固, 几乎都会出问题.D.转型偏重品牌与代工策略由于宏碁集团之下的次集团间, 已形成资源重复浪费及部门主义的现象, 除了微笑曲线中附加价值较高的明碁集团及其它独立事业单位, 被保留下来之外, 依产品划分的部份性组织(如宏碁、宏科、宏网、明碁电通等), 都被改为功能性组织, 如研制服务、品牌营运、经营暨投资管理等.在新的组织编制中, 最受瞩目的当属自有品牌与专业代工二大领域的独立发展, 充分显示, 虽然宏碁的自有品牌ACER始终无法占领美国市场, 施振荣还是不愿放弃的决心. 廖文志表示, 宏碁的代工来源来自欧美国家, 选择到亚洲市场打自有品牌, 可以减低冲突性, 是比较没有风险的做法. 但是更应该注意内部的分工机制有没有做好, 生产上能不能得到规模经济的效果, 以及有没有做到内部串连, 即供应链管理. 廖文志说, 内部各个经营个体都必须电子化, 以很快的速度和有弹性的机制来协调, 才能因应市场需求. 用产品和市场来区隔代工和品牌, 从短期来看固然可行, 但是这些找宏碁代工的厂商将来势必会深入全球每个市场, 到时还是会和宏碁的自有品牌起冲突, 如果不事先没有通盘的因应策略, 恐怕将来还是会历史重演.E.设置统合机制, 负责策略方向为了促进统合力量的发挥, 施振荣在企业总部设立中央控管机制, 以集团经营委员会(CEC)来负责规划集团的策略方向, 并协调关系企业的营运与发展, 必要时制订强势的规范.集团内部统合中心的主要工作有四点:一.经营方向的定位: 包括对利基及竞争力的评估, 组织的定位, 以及在整体经济环境的发展过程中, 看出整个集团未来发展的主轴方向及诉求. 如果经济处于成长期, 可以采取发散的策略, 景气处于成熟期或衰退时, 就应该收敛. 例如宏碁便是发散的太慢, 在一九九九年及二零零零年才开始大量转投资, 没有注意到景气的变化, 在还没有回收时, 就要面临二十一世纪的企业已经转化, PC也被视为夕阳产品, 施振荣应该思考计算机产品的替代品在哪里? 也就是下个世纪最强的产品. 将生产个人计算机的技术转移到新的替代商品上.二.资源的分配及组合: 包含内部及外部资源, 内部资源即组织长久以来累积的核心能力, 宏碁将整个企业分割后再体系化, 重新组合的做法是正确的.三.整合组织间的关系: 未来组织间的关系会牵连到生产者从上中下游到消费者之间, 这些关系的构建会形成一个网络, 除了企业本身的竞争优势外, 策略伙伴则会在其中扮演非常重要的角色. 集团执行长(CEO)必须思考组织和外部上、中、下游的连结体系及综合资源和组织间的关系应该如何界定、整合、协调分配, 以及应该用什么样的网络架构来连接等问题, 如果能够建立良好的互动机制, 依赖伙伴, 利用外包来减轻组织的负担, 整合力量就会增强. 建立长久且良性的伙伴关系, 藉由伙伴所提供的需求和讯息, 组织才能不断自我超越.四.核心能力的界定: 企业竞争优势为何, 要界定清楚, 例如, 前瞻性产品的规划能力, 制造技术, 还是组装技术, 如宏碁在几年前所提出的国民型计算机就是领先世界的概念,集团内部必须找出企业最擅长, 并且具有前瞻性的角色, 积极主动扮演. 组织改造应该建立在经营逻辑之上, 领导者只要提高度专业的策略, 建议及方向, 并且确实考核效能, 至于实际的执行方式, 则应给与次集团空间, 由执行单位自行决定行程和步骤即可. 廖文志认为, 从目前宏碁对外公布的新组织架构来看, 虽然和原来相比, 增加了资源统合的份量, 但是在发展主轴上, 却不是很明显, 宏碁的经营管理委员会是最适合负责规划这些工作的单位. 人力派遣的利基新工作潮(Jobshift: How to Prosper in a Workplace Without Jobs)一书中, 作者威廉.布里基(William bridges)预测: 美国最快在二零零六年时, 在工作职场上将有一波巨大的革命产生. 文中指出未来活跃在工作场所中的知识工作者, 将会负担组织内约三个工作人力的负荷量 ,企业雇主则愿意给付两个工作人力的相对报酬, 但是却有二分之一的劳动者因未具备知识, 将永远在这波革命中成为历史. 面对新型游戏规则, 似乎不只是企业拥有者才须研习思考这个议题.曾因组织的季节性和突发性的组织人力需求原因, 运用过派遣人力资源策略, 在人力需求迫切之际, 运用派遣人力为何是受访企业的一致优先考虑? 与其忙于救火, 不如根治病源改变组织文化真正问题不能只谈补救不能治标不治本不要奖励救火英雄 二十一世纪新领导思维A. 新领导者具备的七项条件可发现一位新世纪的领导者应具有六大基本条件:一.影响力(Influence): 领导者的影响力来源应是多面向, 不具强制力, 不是基于职位权力的基础.二 变革(Change): 领导者应不安于现状, 并能积极创造变革的机会.三.共同目标(Shared Purposes): 领导者与追随者共同对未来改变有相同的目标.四.追随者(Followers): 领导是涉及到人的活动, 因此, 领导者必须有追随者.五.企图心(Intentiona): 领导者应具备共同追求未来状态之改变企图心.六.责任(Responsibility): 领导者应勇于承担自己应担负之责任.因此, 一位好的领导者应该认知组织与人永远在变动与不平衡的环境中成长, 要是能体认环境的变动与不确定性, 而非独立的片面, 更应去除组织与部门的界限, 允许组织内任何新的互动模式与关系. 除此之外, 领导者更应具备明确的愿景, 并能陈述愿景的价值, 照顾并支持部属, 愿意与部属分享信息, 且不受法规的羁绊.B. 编织组织成功的愿景愿景是领导者对组织可预见未来的一种梦想, 透过愿景的建立, 领导者可带动组织的变革, 并藉此订定组织发展的最终目的, 将组织目标诉诸更高的理想, 更可促进部属对组织的忠诚与希望.基本上愿景有四大功能: