工业品销售管理过程用人的七个致命现象.doc

工业品销售管理过程用人的七个致命现象很多工业品销售公司，特别是那些经营代理生意的贸易公司是很多人创业的好项目，但是麻雀虽小五脏俱全，不要以为可以简单了事，调查结果显示，86.3%的这种企业是因为人的问题处理不好导致失败的。 人员使用情况很不稳定，在相当阶段上造成管理的混乱，效率的低下，营运负责人往往是从业务提拔起来的。日常工作绩效的低下，人员在这样的环境中自己很难有发展，公司很难有突破，这些问题的存在往往给公司的经营造成巨大的隐性成本，可能公司业绩小幅成长但是费用绝对是上升的，利润绝对是下降的。 在销售管理过程中出现的这些问题，表面上可能与流程有关但实际上是公司的用人环境、用人思维错误的问题。作为工业品营销合伙公司的股东们要警惕了，而对于在这些公司打工的人也要睁大眼睛看好了。 一、合伙公司股东衡量标准不同，权利制衡也制人 相当多的工业品代理公司是合伙公司，多个合伙人的意见或者利益总有冲突的时候，冲突的结果是很容易最后让什么都不懂的人走上领导岗位，这种公司的用人标准往往是听话就好。因为关系制衡的一个要点是标准的多元，很容易从销售额来要求公司领导，而忽略了利润指标、客户质量指标（客户满意度、客户持续交易率、客户数量等）。 傀儡的一个重大代价就是造成公司对内管理混乱，对外不能处理与客户的良性关系，长此以往容易造成公司欠帐，使公司业绩在一段时间之内处于上升势头，而一段时间之后就会出现业绩下滑，费用上升的困境，人心浮动，各种问题几乎是同时呈现出来。问题结成结了。 无能上无能者的通行证，尽管此时如果从盈利角度衡量的话，这个人是要下台的，但是只要老板的容忍，那么花再多钱取得业绩的成长都是可以被认可的。 为了替自己找到代言人，一般情况下，这种人对下级容易扶植帮派，对提出不同意见的人不会容纳很久，所以，这种公司容易形成两派：一些人走了，一些人留了下来。 而管理的主要表现就是大声训斥、取消奖金。从来没有真正从战略或者策略上给下面指明出路，在具体做事方法上给下边进行切实指导，很多应该在以往自己的经验中犯的错误不在规章制度上明确下来，而是做一天骂一天，出了问题就骂娘，发生事故就扣钱，大小都扣，就是到了自己这里就嘎然而止，对别人是无限责任，对自己是有限责任，好象公司问题与领导无关，领导只是来享受成就的，这不是领导这是独裁者。 大家出来打工是赚钱的，不是出来被扣钱的。无能者唯一的也是最后的管理手段就是扣钱。从企业性质来看，是这个领导的责任又不是（尽管很多人说是小人得志，或者无能者全能）。作为股东，如果不能对自己的投资负责的话，那么无论职位多高，作为一个打工者何必去在意公司的寿命和健康状况呢？ 作为主管特别是公司的总经理，除了要有领导权威（领导行为）之外，一定还要有领导良心（领导精神）、领导思维（领导性格）和领导修养（领导情感）。领导不是那么容易当的，手下跟了你就要为他们负责，你有这个责任去带领他们向前进，获取他们付出之后的回报，比如奖金。作为主管不能带领手下逐渐提高收益已经是失职了，随便取消奖金更是失信之举，业绩不好是主管的责任，一定要先承担后果之后再言奖金取消的事情，但是要设立时间表争取回来。 作为一个营运负责人，一定要记住长征中毛泽东的那句话：“丢了一个团就该枪毙，你丢了整个中央苏区难道不应负责任？！”作为股东也要这么去要求自己和营运主管，你要想让手下跟你拼命就要有这种担当的心胸。 二、销售队伍缺乏工业品销售模式和销售技巧的基本培训，公司业务不能升值和保值 业务不能升值和保值，那么业务提供给客户的服务当然也就不能具备升值的可能，工业品营销与一般的快速消费品营销存在极大的区别，不能把一般快速消费品的业务的日常拜访当成是全部的销售内容，事实上，工业品的客户重要是工厂，所以，业务拜访的对象既是针对企业更是针对企业中的个人（采购），两者是统一的，一般工业品销售过程中都会面临个人利益和团体利益的双层满足局面，因此不但要有回扣或者佣金，而且还要让采购在领导面前有成绩，那么就要为采购想好跟上级报告的理由。这是工业品营销过程的客户增值方案，这样工业品就跳出了佣金和价格要挟的困境中。 常规的工业品营销只有两条路可走：价格折扣和采购佣金。在产品差距不大的情况下，如果不从客户升值的角度来操作，企业会越来越亏。 所以，作为公司的经营主管一定要注意培训处理这些问题的技巧，而这种技巧不但关系公司业绩和利润，更关系业务的个人价值的升值或者保值。业务除了业绩压力之外，还要遭受上级的责骂，但是上级却不能给他们指出有意义的职业出路，那么，实质上，公司成了新人的训练营了，刚要给公司贡献的时候就另寻高就去了。 没有一无是处的业务，每个业务都有机会成就金牌之梦，但是，这样的公司呆的时间长了恐怕连质的保不了，何来忠诚度？ 忠诚度来源于两个方面：顺心和高报酬。顺心是指业务能够得到尊重，并且公司有令其崇拜的对象，为了某位领导留下来不是什么新鲜，因为这样可以储备能量，即使现在待遇低一些，但是业务心里一定不怕：我有本事，一跳出去就不是这个价钱了；高报酬，是指现实薪资、增长趋势、高的奖金。现实薪资要照顾员工的心理感受，加工资应该形成习惯，这和奖金往往被员工看成是公司对自己肯定的信号，奖金要注意时效性，有些公司居然把年终奖延后到来年5月才发，不管是什么动机，已经失去意义，只有抱怨。 三、销售支持、销售、财务三大系统的工作职责界定模糊 一般来说，销售系统是公司的主力部门，也应当是公司的中心部门，小公司往往以业绩为导向，给了业务部门很多自由和权利，有些公司直接把业务支持部门划归业务部门使用，这样很容易造成公司业务和后勤人员之间的矛盾，业务做不好就说是后勤支持部门没有作好后勤服务，而后勤部门就会很委屈，认为是业务的无能。 部门之间职责划分不清的一个典型是这样的，某日本电动工具的代理商遇到业绩压力，于是，营运经理就开会把业绩下降归结到销售支持部门，认为客户忠诚度不够，持续交易少的原因是后勤支持部门接电话的态度不好、回答不好、信息不及时反馈（反馈的结构也是得不到有实际意义的解决方案的建议，无非对下级训斥，让下级部门分担损失）等细节。公司高层认为，既然业务已经签回第一张单子，那么第二张也应该是理所当然的，生不成第二张定单的主要原因是后勤部门接电话的时候态度不好造成的。 这是典型的不懂工业品销售特别是小工具产品销售的思维模式，暂且不论业务在外边是怎么承诺对方的，就是假如业务能够真正处理好与采购和企业的双层关系的话，那么，对方是不会因为一个半个电话而轻易取消定单的，这和一个被老板骂了之后还上班的道理是一样的，因为业务替他想好了所有问题，给了他想要的东西，当然不单单是佣金，关键是业务做的让工厂也很满意，那么，后勤支持部门只是支持了一下罢了。决定权不在这里。而对财务的时效性也没有严格要求，总之是没有达成所有资源协同的能力。 如果分工清楚，就不会出现这样荒唐的问题。主角还没分清楚呢！ 这里只是问题的一个方面，对于业务部门也是这种态度。 职责处理不清，是因为职责认识不清，认识不清是因为对这个行业的销售特征不了解，于是典型的管理风格出来了：对内抱怨，老是挑刺，对外却没有多少办法，一个无能的主管会把问题归结到内部细节上，对业务部门一再妥协，因为自己确实无法引导业务部门前进；而一个有作为的主管一定会重点整合业务部门，重视推广和维护工作，相反对内勤则比较宽松。四、流程的个人负责制和管规的主管连带负责制冲突，责任划定模糊导致人心受挫 没有绝对无失误的管理，但是可以有不断提升业绩的领导力。 有一个公司，交由快递公司的产品在层层转包过程中丢失了，但是从公司内部的所有流程来看，无论合同审核还是仓库发货都没有问题，但是这货是在公司以外丢失的。可是，公司营运经理就对后勤主管发话了：以后凡是出现这样的问题就要由这个部门来分摊损失，主管连带一起扣工资，因为这是做主管的责任。 好象很有道理的样子，但是仔细分析一下，就会发现后勤部门是冤枉的，责任应该分成人为的工作失误和不可控两种，如果是人为的，那么惩罚理所当然成立；但是这次这个问题却是在公司按照正常流程操作之后，被中间的快递公司弄没的，属于不可控责任，如这也要处罚的话，那就说明这么流程不对，而流程不对的主要责任人就是营运经理自己，作为一个营运经理有责任去发现问题，解决问题，而不是张口闭口言罚款，这样严重打击人员的积极性，反正干好干坏一个样。 即使是第一种人为工作失误造成的情况，也不能笼统去一刀切，而要从现有流程中看责任者，一刀切，既教育不了责任者又让冤枉者产生抵触心理。从这个公司的操作流程上来看，业务跟厂家签了合同之后，直接交给合同审查员审核，审核无误就开出库单交由仓库出货，自始至终后勤主管连影子都没的看，后勤主管连字都没签，何来责任？从这个流程上来看是典型的个人负责制，但是在具体执行上却成了主管连带负责制。 主管连带可以，但是要在流程上有所体现，或者要在规章制度中进行明确并在员工大会上宣布确认，这样才能服众。 流程直接牵扯责任和工作效率，不是随便怎么定就怎么行的，其背后是利益处理的深度问题。 让员工承担无限责任是最伤害员工心理的做法。 五、公司资讯不能公开，没有公告制度 新公司往往忽略对员工的知情权的履行义务，员工产生对公司淡漠的心理，反正公司经营好坏，赚不赚钱与我无关，懒得去打听，给我工资就行了。笔者曾接触的一个公司的销售管理主管，在公司1年半了，还不知公司的利润，难免让人怀疑公司的获利能力，所以就出来了。很多这种公司都是这样，一有风吹草动大家都会往坏处打算。 没有公告制度是公司一言堂的体现之一，一个严重现实是总经理常常拿着客户的投诉，急冲冲的从办公室跑出来对着主管大叫，你看看，说了多少遍了，都是你的错，你要负责。 出了问题就抓小辫子，你怎么做的，从来不反思一下，说了不等于指导了，你指导多少了呢？怎么指导的？以什么形式进行的？很多人就是会骂：你看你，连这样的问题都犯，以后绝对不容许！没有给出解决问题的方法。如果没有指导，如果没有形成制度，那么任何指责都起相反作用，一个好主管在没有出现问题的时候就会问下属，你有处理的办法吗？你的办法够不够？需要怎样的帮助？ 假如有形成公告制度的习惯，那么员工在一些事情是产生抵触心的几率就小了。 一些人做了经理之后，总是爱拿着一张纸气急败坏的跑到下级员工或者主管面前嚷嚷：你看看，我说了多少次了，不要出现这样的问题，就是不听，业绩不好就是你的问题。以偏概全，习惯口头批评，从来不会纸上谈兵。这样员工自然不服：不就这么一次吗？你不要随便乱说好不好，说话是要讲究证据的。这样，说了等于没说，实际上从效果上来还不如别说，静观后效，注意总结实际问题，整理出来作为案例培训之用，案例培训完了，大家心服口服了就在制度规章是明确下来，以后犯了就按照这个制度进行了，如果没有跟下面充分沟通，就颐指气使、想当然的按照经验或者思维本能来口头或者以不正规的方式对下属进行要求，说以后不能这样了，这样的话就扣工资了。 六、责任风险与薪资报酬存在隐性歧视 出了问题不能打马虎眼，以公司的大局之类假大空的话来塞住嘴巴，谁都不是傻瓜，天地之间有杆称，你什么都不让我知道，最后承担职责的时候想起公司是大家的，骗鬼嘛，这是典型的愚民。 很多公司在招人的时候，会把外地职工的工资和本地职工的工资设置的一样，看起来好象很公平，大家都3000元，公平着呢，但是，实际上，很多外地人拿的知识纯粹的工资，其他的费用即使有也只是象征性的，实际意义不大，那么，这样，本地人和外地人首先在工资以外的费用上存在差异，而这种差异很多企业往往这么回答职工：企业是按照政策办理的，只要你条件符合一定替你办理。言外之意是这不是公司的问题是你自己的客观问题。从管理的角度是这样的，但是从工作效率的角度来看，这种表现在综合工资上的不公平始终不会因为客观原因在员工心中被认可，这些问题长时间在心里面折腾的结果就是：给多少钱干多少事，逼急了大爷走人。 因此，跳槽往往是有些人追求平衡的一种简单明了的方式。很简单，如果企业不从根本上去为职工着想，设身处地的为职工规划，那么职工凭什么要给你卖命，形式上的公平，实际上正在酝酿不公平。无差异的人力管理思路如果只是在管理工具和工资制定公式上下工夫，再怎么深入都不能解决忠诚度的问题，因为，企业没有给职工公平的感觉。日本的家企业制度是职工一旦进入企业，企业就要全面负责职工的几乎一切费用包括房子问题，这样，职工当然要把企业当成家了。同样的，假如是外地人的身份造成了不能和本地人享受一样的工资以外的待遇的话，那么，外地人的房租等费用其实也是客观造成的。 如果企业能够在这上面做一些工资以外的补贴处理以达到综合工资的平衡的话，那么我想企业还是能够培养出一些足够忠诚的员工的，特别是那些工作年份在2年以上的，其实是公司巨大的财富，企业也许看到的是用人费用，但是没有看到熟练工人对企业效率的提升和沟通费用、培训费用、实习的低效率成本、流程不熟悉造成的其他损失等等。当然这种综合工资的平衡对于本地人也是适用的，对金钱的需求程度不但决定了本地与外地人的工资结算方式和设计指标，更可以在本地人之间以及外地人之间进行结算方式和设计指标的设立。这些指标实际上是可以在面试和简历格式上明确的。 薪资回报永远和责任联系在一起的，要记住，人员薪资其实是公司对人力资源的投资呢！ 七、新主管快速上任 没有辅导期，直接让新主管上任，结果，新主管比助外办事处的主管还要年轻，要资历没资历、要管理和沟通经验没经验、要年纪优势没年