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市场能否换回技术？技术转让的机关 “那是一场艰难的谈判。他们中方想要的是得到全部的技术，而我们所想的则是保住我们投入巨大财力开发出来的这些技术。”上个月刚刚退休的通用电气公司全球销售总裁德尔伯特威廉姆森说起了2002年在中国的一次投标谈判。 当时中国邀请了通用电气、三菱重工、西门子等跨国公司投标总价值数十亿美元的采购合同向6家地区性公用事业公司提供23台发电轮机。那时国家计划委员会明确提出，中标的前提条件之一是：与中国国有电力公司成立合资公司并转让技术。具体到与通用电气的谈判，中方要求通用电气向新合作伙伴转让其投入5亿多美元开发出来的尖端“9”涡轮机技术和制造工艺。 通用电气在轮机技术方面一直领先，它的涡轮机技术是由其飞机发动机部门、动力系统部门和美国能源部共同开发的。 尽管威廉姆森很不情愿，但他几乎别无选择。这样一个诱人的蛋糕，你不吃就会被竞争对手抢去。 后来，威廉姆森和两家中国国有企业（哈尔滨动力设备公司和沈阳黎明航空发动机制造公司）的谈判代表谈了3个月、换了6个谈判地点才最终达成协议。2003年3月，通用电气赢得了13台高级9燃气轮机、价值9亿美元的大订单。按照合同，通用电气同意让哈尔滨动力设备公司装配这批燃气轮机。此外该轮机上不太复杂的零部件大多也由该公司生产。同时，通用电气还与沈阳黎明航空发动机制造公司组建了合资公司，并将向该合作伙伴转让发动机燃烧系统的技术，包括关键的冷却系统的技术图纸和旋转片采用的先进的冶金技术。 在这次竞标中，三菱重工也获得了10台订单。遵照合同，三菱重工同意与中国合作伙伴有关分享技术。 但是，即使在中国的强烈要求下，最核心的技术仍然保留在通用电气手中，包括冷却系统的设计、第一排旋转片以及这些旋转片热保护层方面的技术均没有转让。这是因为美国国家贸易法规禁止美国公司出口某些关键技术。没转让成的这些技术还可以应用于飞机发动机的制造，因此属于这些禁止出口的关键技术之列。在这一法规保护下，美国也一直禁止英特尔公司在中国建立一个生产具有最高技术含量的晶圆工厂。 通用电气伊梅尔特说，作为合资公司最大的股东，通用电气希望能够保留最敏感的技术。他补充说，即使把这最敏感的技术转让给中国，中国的工程师也还没有能力完全消化利用，等他们先消化完他们现在得到的这些技术再说吧。而即使是这一步，“也还需要有些时间呢。”他说。 参与了谈判的中国工程院动力机械专家梁维燕承认，即使中国可以生产燃气轮机，也将不得不从外国公司购买关键的零部件。另外一位参加了三菱重工谈判的官员补充说：“外国人现在同意告诉我们在哪儿钻个洞、怎么钻，但我们仍然不明白为什么要在那里钻个洞。” 有意思的是，在华尔街日报2月26日的头版报道了相关新闻后，通用电气的董事长兼伊梅尔特随即更正说，他们卖给中国的涡轮机其实比他们自己已经掌握了的涡轮机技术“至少要晚两代” 。 原因何在 即使是在落后两代的产品的技术转让中，通用电气都是一百个不情愿，而且还保留了最关键的技术。而这种态度是所有在进入中国市场后不得不合资的外资公司的共同选择。 中国自1992年提出“以市场换技术”的策略，希望通过吸引外商直接投资（）来推动中国工业，尤其是国有工业企业的技术进步和产业成长。在1994年中国第一次出现大量银行存差（银行存款大于贷款的差额）之后，这就成为吸引外资最重要的理由。 在改革开放早期资金短缺的时候，实际上中国引进的资金非常少。而真正大规模、持续不断引进和利用外资是在银行资金出现相对过剩的1994年之后。数据表明，1984年1993年的10年，中国引进的为601亿美元；1994年实行外汇体制改革以后，中国的金融机构第一次出现大量存差（当年达到3338多亿元），此后存差一直持续增加；到2003年底银行存差已高达39624亿元人民币，比1994年扩大了近11倍。同时，外汇储备余额也一路攀高到2003年年末的4033亿美元。也就在存差不断高企的10年（1994年2003年）间，流入中国的达到4379亿美元，是前10年的729倍。 在1990年代资金充裕的情况下仍然大量涌入，一方面说明中国的投融资体系有很大问题；另一方面，政策层也希望用市场换技术，并学习先进管理经验。 但是，十几年的实践证明事实远不如人所愿。中国在借助成为制造大国的时候，却并没有靠“以市场换技术”的策略成为制造强国。北大方正集团公司董事长魏新最近在一篇题为走出中国制造阴影的文章中说：“因为制造的产品和企业的繁荣兴旺，掩盖了我们自主核心技术、核心竞争力不足的弱点，而这可能会成为阻碍中国经济长期可持续发展的重大隐患。” 给你图纸，告诉你在哪儿钻个洞、怎么钻，外方的技术转让义务也基本结束。但是像“为什么在那里钻”这样属于缄默知识的问题是一定要自己去消化吸收的。否则，即使引进了先进技术，如果我们只一味依葫芦画瓢，自主开发能力的培养也无从谈起。 中国工程院副院长邬贺铨把中国“以市场换技术”策略不成功的原因归结为重产品引进、轻产品技术的消化吸收。他指出，在韩国、日本等国，引进技术消化吸收的费用是引进投入费用的310倍，而我国的该项费用还不到引进项目费用的4，计算机设备消化吸收与引进费用之比仅为1100。 平均而言，中国企业研究开发经费中，只有4来自政府投资，剩下的都来自企业自身或自筹，所以企业的研发往往受制于企业的效益，暂且还不提管理层的意识和决心。 当北京第一机床厂去年宣布与日、德合资，斥资10亿元在北京顺义兴建国内最大最先进的数控机床生产基地时，该厂原总工程师杨楚保并不感到多么兴奋。“不是一合资，机床的问题和中国制造业的问题就解决了。”他说，“假如我们水平高一点，技术上不断提高，走一条自己发展的路子，就能较好地发展。但现在差距依然很大，人家的发展我们还是跟不上，为什么？一个重要的原因就是企业研发不稳定，往往随经营情况变化而变化。” 但另一方面，虽然很多合资企业利润丰厚，按道理搞研发有足够的“粮草”供应，但事实上合资多年后中方仍未能培育起自己研发能力的事例也比比皆是。 电信业咨询顾问公司中国的咨询师迪恩说，包括诺基亚和爱立信在内的著名电信业跨国公司过去都曾被迫或按照要求与中国公司成立合资企业，在中国生产电信设备。但是合作协议到期后，许多中方合作企业无法独立继续经营，由于手机和电信技术的发展日新月异，中方公司先前得到的技术早已过时。 而电信设备“以市场换技术”的情形几乎在各个领域重复，特别是中国的汽车企业，已经掉进了“落后引进再落后再引进”和“能力弱依赖越依赖能力越弱”的双重怪圈。 北大政府管理学院教授路风认为，中国汽车二十年合资道路，引进外国技术，多少积累了一些由引进带来的知识和技能，而这更多体现在制造环节上。但从产品开发上来说，“以市场换技术”的政策导致的结果却是：市场我们失去了，产品开发技术却仍然没有获得。当吉利、奇瑞等后来者依靠自主品牌撕开被跨国汽车公司垄断了的中国汽车市场的一小条缝隙时，有一种声音仍然在说“自主品牌要耐得起寂寞20年”。 “（以市场换技术）失败的标志是没有导致引进技术的扩散。为什么技术不扩散呢？因为合资模式不导致在产品开发层次上的技术学习。”路风说。 只有到了中国出现立志自主开发的汽车企业，如奇瑞、吉利之后，原来合资企业培养的轿车技术人才才有了用武之地。比如畅销车、东方之子的研发人员，都是东风汽车集团（原二汽集团）原来的研发人员。 2000年年底，下定决心走合资之路的东风汽车集团打算撤销技术中心，于是该技术中心的研发工程师酝酿出走，后来受奇瑞力邀加盟。这个二十多人的汽车开发团队于2001年夏天成立，他们几乎全是东风汽车技术中心开发轿车的骨干。实际上，这些人是曾经进行爱丽舍改型的主要参与者（后来东风为了车好卖，把改型的设计都归功于法国研发人员），其中多人在法国受过培训。 为什么这批精锐部队要离开东风？据这个团队的一位负责人说，最根本的原因是“国有企业对技术人员的漠视”。 苦干8个月后，这帮人一连推出两款新车，东方之子和，让市场吃惊。 2003年4月，这支团队的全体人员曾在一起吃饭庆祝新车型的设计和试产成功。酒酣之时，有人问大家：如果我们还在二汽，还是这群人，我们是否也能干出两款车来？最后大家一致认为，干不出来！他们离开后，二汽原有的轿车自主开发能力基本不复存在。那么，二汽是否对他们的离去心疼？是否阻止过他们的离开？都没有。“这个事实证明，只要不进行自主开发，设计工程师是没有价值的，无论对外国企业还是中国企业都是这样。”路风说。 正如那位团队负责人所坦诚表白的：“我们要永远感谢奇瑞！因为当我们原单位的领导认为我们不行的时候，奇瑞给了我们一个能够证明自己的机会。当全部图纸做出来后，别人不知道好坏，连我们自己也不敢完全保证，而奇瑞在这样的关头敢于投下几亿元的资金将产品设计付诸实施。”一个自主开发的企业给了一批中国技术人员证明自己价值的机会，而这批技术人员则为这个企业设计出来媒体称为“震撼上市”的产品。显然，自主开发企业与本土研发工程师血脉相连，互为因果。 产品开发是关键 理论界对外资的技术溢出效果一直有争论。支持者说80的技术有溢出效应，反对者说没有。“我觉得，所有的争论都忽略了一个变量。外资、外国技术最后有没有溢出，不仅仅取决于外资来不来，还取决于接受方学习不学习。”路风说，“接受方不学习，技术就不溢出；接受方学习，技术就会溢出。” 当越来越多的外资公司在中国生产先进的高科技产品，甚至生产与“全球同步技术”的产品，或者把研发中心设在中国的时候，我们应该明白，所有这些都只是学习的条件，而不是学习本身。只有企业在战略层次重视自主开发，重视产品的推出，才有可能从学习中获得组织内生的能力。 “能力是后天获得的，是从经验中获得的，从一点点干，逐渐理解，然后变成组织承担的知识，蕴藏在组织中的知识。”路风解释说。而其中，产品开发是必要条件。 美国百森商学院教授许琳也认同这个观点。她认为，中国企业在产品战略上应该向不断给自己“升级”（从低价形象到高端品牌姿态）的三星学习。 三星极引人注目的一点是其新产品战略。比业界平均水平快12倍的新产品推出速度令竞争对手感到极大压力。实施这种产品战略需要企业的技术积累，“核心技术”永远不可能一蹴而就，