市场经济条件下施工企业财务成本管.doc

市场经济条件下施工企业财务成本管理浅析施工企业作为国民经济中的一个特殊行业，经历了从计划经济向市场经济发展转变的全过程，随着经济体制的转化，近年来施工企业间竞争已由产品质量竞争过渡到价格竞争，致使招投标价格越来越低，企业为了生存和发展，不得不压价让利，甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，导致企业经济利益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。在这种情况下，给施工企业的财务成本管理带来了新的课题，计划经济下的计划成本管理已不适应现在财务成本管理的要求，目前，施工企业大部分的项目成本管理实行粗放型管理模式，建造合同成本控制方面存在着很多不足。因此，施工企业必须加强成本核算，增强财务管理，从而提高企业经济效益。施工企业的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。 工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。一、 施工企业财务管理中存在的主要问题（一）成本管理模式需要转变目前施工企业在计划经济条件下的财务成本管理模式已不适应现代的财务成本管理。在计划经济条件下，项目的计划成本往往大于实际成本，工程项目的成本空间比较大，容易造成工程项目实际成本支出大于必要的成本支出，夸大工程成本的投入，导致项目的投资大收益低，资金浪费严重。在市场经济条件下，随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，还处在计划经济条件下的管理模式，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。（二）成本管理缺乏全员控制意识施工企业的成本管理也就是对工程项目成本控制，工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，是一项系统工程，要通过施工生产组织和实施过程来实现。现在的施工企业一般都是项目部只管承揽工程项目，并完成公司规定的上交资金指标，项目部一接到工程，就忙于采购材料、买设备、选队伍等开工前的准备活动，不考虑项目成本的前期策划，不能及时制定项目目标成本，并把合同成本管理责任落实到人。财务部进行成本核算，才能发现成本的变化和利润的高低，但对项目部鞭长莫及，合同成本管理唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱。 成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，需要所有的施工人员参与，并不是有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事情，有些工程项目经理经常简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。从表面上看分工明确，实质上他们不考虑工程的成本，只考虑干好自己的工作，没有承担起成本管理的责任。（三）成本管理意识狭隘施工企业对工程项目成本控制是对工程施工全过程进行控制，按成本的经济性质，工程成本分为直接成本和间接成本，这是直观的工程成本；从客观的工程成本管理角度区分，工程成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，全员参与成本管理过程，自我认为从工程生产、质量管理角度分析应该将工程的生产成本分为直接生产成本和间接的管理生产成本；直接生产成本指正常施工过程中，在工程预算范围内，一次耗费构成的工程实体合理性成本支出。间接的管理生产成本是指在施工过程中由于工程施工组织、工程技术质量管理过程中发生的由于施工组织不合理，工程技术质量不合格而造成的复加工程成本支出；现在多数施工企业在工期短，任务重的情况下为了完成建设单位下达的任务，只考虑工程进度而忽视了工程技术质量，在这种情况下往往项目建设单位对工程技术质量的检查验收容易放松，等工程接近尾声时前面完工的工程又出现质量问题，在工程款未完全支付的情况下项目建设单位提出要求重新翻修，造成工程项目在技术、质量管理过程中的二次成本支出，这样就形成工程成本的超支，而且这时的工程成本反映的不是真正的单位工程成本，从而导致工程实际成本超出预算成本，整个项目工程没有利润甚至亏损，因此，在成本管理过程中，不是简单的看总成本的支出，还要具体的分析工程成本节约或超支的原因，是属于直接生产成本的影响还是由于间接的工程质量管理成本影响。（四）工程项目责任成本不明确，缺乏相应的奖励机制和索赔意识现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，由于管理不善所造成的损失由企业负担，项目经理把成本控制作为可有可无的部分，高层管理人员又考虑到项目经理是企业经济价值的直接创造者，对项目管理过程中造成的损失不予追究，缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于施工企业缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作，给企业的经济利益带来严重的损失。因此建立工程项目责任成本、相应的奖励机制和索赔意识也是工程成本管理的一个重要组成部分。（五）不能有效地利用计算机信息系统 有些施工企业没有使用计算机进行相应的数据处理与信息管理，干完活后成本才被反映出来，不能做到财务成本信息的及时处理与收集，无法对成本做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的问题及原因，难以对症下药，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企业虽然实现了计算机信息化管理，但是没有有效利用，没有利用计算机技术实现各部门资源共享、信息共享，财会、采购、营销、人事、物资管理等子系统分割，没有形成有机联系的财务成本管理信息系统。 二、施工企业财务成本管理应采取的措施（一）建立目标成本、责任成本、质量成本的成本管理体系对于项目的成本管理，实际上是一个全过程的管理。就是要做好项目的前期、中期和后期的成本控制；要做好整个施工过程中的成本控制工作，必须制定一个合理的成本控制体系；第一步，做好成本预算（目标成本管理）。进行市场调查，了解当地劳务、材料价格；收集施工的成本和利润水平资料，编制施工预算，制定目标成本。第二步，编制成本计划（责任成本管理）。采用因素分析法把预算成本分解到各成本项目，将成本目标分解落实到部门、班组，明确责任，奖惩挂钩，防止成本控制人人有责而人人不管。根据施工技术组织措施和拟定的增产节约措施，分析影响成本的因素，制定责任成本。第三步，加强施工组织、工程质量管理（质量成本管理）。按照施工程序结合现场施工实际情况搞好施工组织安排，促使工程项目在施工过程中有条不紊的开展，避免由于施工组织安排不合理而造成的窝工现象，降低施工组织管理成本；加强工程质量管理，在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费，努力降低工程管理过程中的工程质量成本。（二）实行全员成本管理，建立目标成本管理责任制前面已讲到，施工企业的成本管理也就是对工程项目成本控制，是一项系统工程，要通过施工生产组织和实施过程来实现。即要通过目标成本、责任成本、质量成本的整个成本管理、控制过程来实现，形成一个成本管理网络体系，这样就涉及到企业管理的方方面面，每一个部门，项目部门、财会部门和其他各部门之间，互通成本控制信息，交流成本控制经验，企业上下级之间相互支持、相互配合，形成纵横交错的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。企业每个职工的劳动成本，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，克服那种只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，人人都有成本控制的责任和义务。 （三）提高对成本控制的认识，改善成本管理理念随着社会的发展，科技水平不断提高，施工企业的施工技术现代化水平也不断提高，由原来的靠人工施工提升到现代的机械化作业，单位工程的预算成本不断降低，在这种情况下，要想获取较高的施工收益，就要加强工程成本管理，改变原来的成本控制的单一性管理思想，只是对施工过程中所发生的直接成本进行考核、控制，不考虑成本管理过程中因施工组织管理不善产生的窝工、返工的二次施工成本支出，这样只能造成一线施工生产人员劳而无功，给企业生产经营带不来效益，不能真实反映生产人员辛勤的劳动成果；因此，在施工生产的机械化装备水平不断提高，单位工程预算降低的情况下，不但要加强直接生产成本的管理，而且要加强施工现场的施工组织和工程质量等全面成本管理，这样才能使施工企业在激烈的价格和质量竞争中站得住脚，为企业创造更多的经济效益。（四）加强责任成本管理，建立奖惩和索赔制度根据成本管理的整个体系，从目标成本管理、责任成本管理到质量成本管理，层层分解，层层落实，明确责任目标。1、目标成本管理。工程预算管理部门，依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。2、责任成本管理。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，对工程项目进行全过程的成本控制。3、质量成本管理。工程技术质量管理部门，首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能的扩大成本控制的范围和深度。其次，严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。4、财务部门综合成本管理。财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。5、做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求其偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。（五）依照成本管理网络体系，有效地利用计算机信息系统在以上所述中提到，成本管理是全员管理，是有计划有目标的责任成本管理，形成了一个成本管理的体系，贯穿于成本管理的全过程，层层相联，环环相扣，因此，要搞好整个成本控制体系的管理，还要有效的利用计算机信息系统。实现计算机系统信息化管理不仅实现成本管理信息化，同时还确保公司的人力资源、材料采购、客户关系、工程建设、库存管理等模块也实现计算机系统信息化管理。这样做到由点到面，逐步拓展，实现各功能模块的对接，使各模块能够相互牵制。这样一来，使财务成本管理做到事前成本预测，事中成本