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我的管理理念与管理思维 李跃辉衡量一项业务的全面负责人是否称职和能干，归根结底，就是看其管理的业务，其期初和期末的财务业绩比较。如果看一下公司财务损益表的结构，我们就会发现，管理的理念应该从这些方面来考虑：目标改善途径机制管理项目管理方法营业收入大力开源，销售额增加是业绩改善的唯一渠道。提升销售额，国内、国外、上游、下游、抢夺对手份额、收购同行，通盘考虑1、针对现有的产品，发掘客户特别是优质客户；2、针对市场需求开发新产品，拓展新市场3、延伸（衍生）产品线，提升竞争力；4、分析竞争对手，抢夺其市场；5、开拓国际市场，从印度越南等新兴国家做起-配套集团战略决策，安排相关预算，专业机构策划，可行性分析-配置好资源：产品研发，市场分析，营销开拓减：生产制造成本全面降低制造成本1、不断招投标甚至参股供应商，以获得优质且相对低廉的原材料价格；2、全面实施精益生产管理；3、降低工艺流程浪费和报废；4、提升人均产出率，降低人工成本1、采购价格实施PPV考核，即制定每年原材料价格控制节约的目标并每月考核；2、全面分析生产制造流程，优化三大工艺参数（节奏时间、人工标准工时、工序均衡度）；3、针对关键工序和设备制定FMEA及控制计划，强化现场管理；4、根据盘点数据定期核算ERP系统标准成本和损耗，检查理论产出和实际产出的差异并找出原因，不断改进，达到理论产出水平；-委托或实施网络招投标；-期货操作及长期稳定订单的价格锁定；-精益生产管理；-ERP标准成本管理；减：管理费用全面控制和降低管理费用充分挖掘办公室职员的潜能，大力推广一专多能型的办公室职员管理模式，人事/行政/保安/食堂/卫生环境/政府事务/接待一肩挑；产品研发/工艺工程/设备管理一起上；采购仓储计划扁平化。将总费用分解，吸收到百万产值中费用占比，以此管理费用成本份额组织机构扁平化；管理流程标准化；减：销售费用谨慎控制此项费用但必须对费用产生之后的结果进行跟踪，确保能达到预期，否则无异于打水漂。评估费用目的和预期收获，避免盲目开支上门推销行业展会邀请参观参与投标专业杂志差旅招待等费用参照市场对手改进营销模式，市场前期渗透以代理和参加当地展会等方式进行渗透减：财务费用平衡好投资回报率与风险。换言之，好项目不怕投资大，但风险不能超过控制范围以内一般贷款少财务费用就较少，要注意的是那些未经预算超出预期的财务费用。银行贷款；往来票据产生的利息；出口业务中国际结算时的利率或汇率变化等，需要谨慎评估并每月跟踪。每月评估减：其他成本如研发等谨慎控制研发费用评估投资回报率，做好项目的FMEA投资回报率及竞争力分析，对现金流的影响产品研发流程标准化；现金流管理营业利润在开源的基础上控制成本，才能达到利润最大化减：各项税费纯利润利润率显示公司产品的盈利能力资产回报率显示公司总体竞争力及市场价值现金流利润与资产折旧之和从上表可以看出，从经营层面上看，业绩好坏主要从这几个方面展开：1、 不断提升销售额。首先，我们需要对我们所处的行业和市场进行深度分析并定期召开管理层会议，通报公司在行业和市场上的基本状态，这个基本状态包含如下信息：1.市场前十名竞争对手中我公司所处的位置；2.市场总量及前十位竞争对手包括我公司销售排名（产量和产值）、品牌排名（按知名度X轴和高低端Y轴）、技术含量（工艺先进程度、产品技术特性、应用范围等）及我公司差距；3.市场上主要大客户特别是优质客户中，产品供应商分别是谁？我们有没有机会打进去？4.市场技术前景预测及我们的挑战和机会；5.竞争对手对我们的优势以及我们的相对优势；6.相对竞争对手我们应该如何建立产品技术、成本、服务三方面的优势；在弄明白自己的家底及在市场上的排名位置等状况之后，我们需要据此来理清以下几项战略：1产品品牌战略：定位好公司产品在市场上的品牌位置和方向，到底是希望成为奔驰还是夏利（高端还是低端）；是F22战机还是歼8（高技术含量还是低技术含量）战机？还是中间品牌即不高不低？2产品研发战略：根据品牌战略来决定产品研发战略，这就需要我们来深度比较我们和我们的主要竞争对手在产品开发技术、工艺流程、设备加工能力等方面的差异，在具备条件的情况下，制定好产品的研发计划，原则上要做到人无我有、人有我质量优、人有我成本优、实在都不优但我服务优（不要小看服务优，如果能做到VMI，JIT，产品设计考虑到售后服务的模块化、标准化，很多客户宁愿选择贵一些的产品来降低后期费用）3生产制造战略：生产制造世界性的战略趋势是集中在专业制造商领域，因此，OEM，参股上、下游保证自己既有稳定（价格）的货源又有稳定的客户，渗透到整个价值链中，将是行业整合的大趋势。精益生产管理是降低生产成本、提升利润的唯一途径，在目前普遍粗糙的制造管理模式下，大家都还凑合着赚点钱活下去，随着人民币升值、劳动力价格上升，管理层将会在未来10年面临巨大的来自两头的生存压力-唯一的出路就是精益管理即降低成本，我的经验是做精益管理之前与之后生产成本降低810%，这810%将直接进入利润。确定好战略之后，需要的就是坚强的执行力团队！我们面对市场需要确定发展的三维方面，我不妨称之为X、Y、Z，分别代表广度、深（伸）度、和高度。首先在广度X方向，我们需要弄清我们的市场状况和竞争对手状况，制定计划和他们进行攻坚战：（1）积极参与投标，利用实施精益管理带来的额外的利润空间作为价格战的本钱，挑战对手，抢夺其份额；（2）在确定好产品战略之后，利用产品的技术、成本、服务等方面形成的优势战胜对手。X广度重在直面对手，制造自身优势，增加份额，是目前业务拓展的基本状态，其优点可以概括为，利用现有资源和品牌，挖掘潜力提升业绩但又不需要进行大的改造和投资，相对风险较小，但对团队执行力要求非常高！在深（伸）度Y方向上，我们需要从延伸自身业务的价值链上来决策，这需要综合考虑公司的现金流和投资回报率。Y方向上我们可以考虑参股下游厂家，确保我们作为优先供应商的资格和价格；上游方面，我们也可以同样进行操作以获得相应的成本可控的原材料资源。Y方向还可以考虑的就是产品线的丰富，包括OEM其他配套产品，以增加公司整体服务的能力和价值，例如，公司是专业篷房生产商，但如果有客户在购买篷房的同时还需要铝管，而公司又不生产铝管，这种情况下公司可以考虑OEM铝管，甚至成型弯管、特制异型铝管等等，通过这种方式增加竞争力，形成相对竞争对手的整体服务优势。我的意思很明显，加大公司在服务业务的范畴，提高市场竞争力。在高度Z方向上，我愿以更高的眼光来看待市场，应该要考虑国际市场需求。中国年出口十万亿人民币，不可以没有我的一份市场。在全球范围内，凡是劳动力密集的行业中国产品都有强劲竞争力；凡是对品牌价值不甚敏感行业也同样如此；凡原材料行业更是如此。在印度越南等新兴市场，他们的供应链根本不完善，像这样的行业也许完全还是空白，机会多多。年销售额目标的制定可以参照最基本的两项指标：行业增长幅度和CPI（因为铝制品篷房行业属于CPI统计范畴的边缘产品价格指数），10%的年增长幅度是最基本的其实是持平的。（参考网上行情）2、 降低生产制造成本。 虽然生产制造成本、费用开支项目众多，但作为一个管理者来说，我们需要抓住重点。从上表可以看出，公司成本管理的重点在于生产和管理费用。在一般机械行业的生产制造费用中，原材料成本占比约6570%左右，810%的制造及管理费用，直接人工1%左右。采购和制造管理费用又是重中之重。而在我们篷房的生产制造中尤为之重。1采购成本控制：采购成本需要从战略上进行控制，如前所说，中国在未来20年将继续对内高通胀、对外本币升值的态势，这种态势将持续挤压（出口）企业的利润空间并加快企业、行业重组与整合。采购成本控制将只能通过两个方面进行：2不断进行招投标，同等质量水准前提下价低者得；在订单确定且稳定的情况下，锁定价格和汇率，以市场的可预见性和规模效应取得相对于规模小的对手以优势，达到将弱小对手挤出市场获取他们的份额的目的，这方面措施从长期来看效果难以维持；3渗透到上游供应链，形成资本价值链，获得稳定的成本价格优势，战略上应该优先考虑，但也要考虑自身现金流和投资回报。对供应商需要形成价格谈判方面的优势：1集中采购，以量为杠杆获得成本优势；2专业采购人士主持采购，懂财务成本核算、懂生产工艺流程、懂生产管理的专业采购人士才能在对供应商的评审过程中，发现并帮助供应商降低其生产制造过程中的浪费并将降低的成本体现在价格的下降上；3懂招投标特别是网络招投标，降低采购管理费用；4采购人员的工作效率本身也是采购成本之一，无能、胆小、吃回扣、贪小便宜、工作不专业，对供应商报价底线不清楚，看不出产品成本，对行情不敏感等等都将导致价格管理效率低下从而处于谈判劣势。（1） 生产过程成本控制生产过程成本控制一般需要在以下方面进行展开：A、 设备OEE（有效开动率=（实际产出/理论产出%）X（实际工时/计划工时%）X（产品合格率%）：设备有效开动率决定了产品的能耗、水耗、设备投资回报率、劳动生产率、工序质量水平等。以出租车为例：在全世界范围来看，中国的出租车管理水平最高：24小时2班运转，利用率非常高，假如出租车抛锚损坏，车老板肯定很急（实际工时比计划工时少）；假如上座率不高，司机肯定很急（实际产出比理论产出少），这样的话，出租车防空浪费油（成本高），赚不到钱（投资没有回报），所以，出租车的管理上就要求：车的质量好，维修率低，油耗低，配件便宜，维修点多能快速修复。设备管理同样如此。B、 现场5S：无法想象一个现场脏、乱、差的生产现场能生产出高质量的产品，也无法想象一个想找一把扳手都需要半小时的车间能高效运转，更无法想象，员工在一个脏、乱、差的环境下工作，和在一个五星级酒店大堂一样的环境下工作，能保持同样的工作热情和对公司的忠诚！5S良好的生产环境，带给公司的不只是质量、效率、员工自豪感，还有客户的购买意向及品牌价值。中国有超过95%的工厂达不到基本的5S标准！任重而道远。C、 在制品：在制品多，通常代表两种思维：一种是生产计划员的思维：多做一点，销售的同事就不会找我麻烦，说我交不上货了另一种思维是操作工的：多做一点，老板高兴，我也可以多自由一点，可以有时间去抽烟、上厕所、打电话殊不知，在制品就是钱，囤积在过程中的钱而不去参与流通就是浪费，这种浪费轻则浪费的是利息，重则浪费的周转利润在中国，现金平均周转一次能产生10%的利润（国家叫增加值 GDP，企业叫利润），这从国家定期公布的M2及发行的货币总量就可以看得出。D、 直接和间接原材料消耗：一切以定额为标准，但定额要定期评估，定额也要定期随工艺改进而变动。E、 劳动生产率：根据标准工艺定时，将每天的实际产出和理论产出比较，未达到就说明，要么设备有问题，要么计划和管理有问题，这些问题每天必须在车间现场解决并形成解决机制，比如说看板管理、计件工资等。F、 工艺流程控制：在采购、入库、发货、生产制造、入库、出货及售后服务的全流程中，必须伴随相关的质量控制计划：供应商质量要有审核、入库要经检验、发货要求签字、制造要求检验（自检、互检、终检）等，确保每一阶段都有质量控制计划来保证产品的设计性能得到实现。在这个流程中，工艺控制以三大基础文件最为重要：作业指导书、设备操作指导书、工序检验控制计划。3、 制造及管理费用控制严格来说，制造费用除了间接材料及水、电、气、汽等消耗，能控制的部分不是很多，因为制造费用中最大的部分往往是资产折旧和管理人员费用。资产折旧是按年度预算的产量，根据工序，分摊到每一件产品中，并最终成为标准成本中的一部分固定在整个预算年度中不再发生变化。每生产并销售一件产品，就会吸收制造该产品按预算分摊的折旧和管理费用，生产的产量超出预算就会超出吸收，产生更多的现金流。（就比如我们公司年租赁厂房是否分摊在我们生产的篷房的每一平方米成本中？管理费用是否分摊到每平方米的制造成本中？）管理人员费用包含工资、奖金、福利、办公、差旅、招待等等一大笔看不见看得见的成本，这笔成本在管得好与管得不好之间，相差超过10倍。管得好体现在：（1）工作流程标准化；（2）一专多能团队成员；（3）以工作目标为导向的团队文化，彻底杜绝内耗、勾心斗角；（4）以定期回顾目标完成情况为机制，驱动团队永不停息。4、 产品质量与客户满意度提升质量其实说白了就是成本和客户满意的平衡度，就是钱，质量管理的原则为预防而不是事后补救，质量管理一定要有靠前指挥管理意识。质量管理本身是一种成本，是一种不带来附加值的纯成本。质量管理密度过高，会产生更高的质量成本和不良的员工心态，密度过低则会存在质量风险。平衡密度高低的方法就是：运用6西格玛和SPC统计学原理，找出风险存在的比例，在能承受的范围内去承受，在不能承受的范围内去加强检验和过程控制。不增加成本的质量控制行为永远需要大力强调，比如自检、按作业标准操作等。没有人能在所有的时候，生产的所有的产品，都能满足所有客户的质量要求。所以，质量是相对客户满意度来设定的。而客户满意度是基于提供的服务、态度、反应速度等综合因素来确定的，我们需要设计一张客户调查表，将客户的关心按分值罗列，并每年一次地收集客户的回馈以改进客户关系。5、 团队及文化建设生产主管一职，对候选人的要求不应该只是个人能力的要求，更应该是对团队领导力和执行力的要求。本人多年从事管理工作，深知领导力容易执行力难，所谓千军易得一将难求。现在这个世界不缺想象力，难的是将梦想变成现实。著名的职业经理人前GE总裁杰克-韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多， 这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是执行组织框架的全部意义。我深以为然。执行力体现在这样一些方面：（1） 团队文化。文化是个很抽象的名词，很多人谈起文化往