戴明质量管理要点.doc

戴明质量管理要点学习任何知识都要追本溯源，只有了解其产生和发展的全过程，才能对知识的本质有更深刻的理解和认识，学会其中精髓，然后运用自如。学习质量管理一定要认识质量管理之父戴明，戴明的质量管理理念可以归纳为十四个要点，这也是“戴明式”公司与一般公司的差别所在。一、质量管理之父：戴明戴明（Edwards Deming），美国统计学博士，他成就了日本，被丰田公司创始人丰田喜一郎称为质量管理之父。当代企业学习的质量管理大多取材于戴明的理念。1.戴明与日本第二次世界大战后，日本无条件投降，戴明被麦克阿瑟将军以军事顾问的身份带到日本，与日本高官之间签订了一个承诺书。这段历史在戴明的质量管理思想中留下了记录：“如果日本全国推行质量管理，我承诺日本不用五年超过美国。”当时的日本民不聊生，别说五年，即使十年日本人也愿意，所以他们抓住了戴明这根救命稻草。结果也确实不负众望，日本人仅用短短四年的时间就超过美国，成就了质量管理的神话，也引起了当时美国总统卡特的高度关注。【案例】彩色的世界戴明为日本带去的最成功改变就是丰田汽车。当年，美国福特一直以汽车行业的老大自居，尽管生产的汽车都是黑色，依然畅销无阻。戴明看到其中的商机，将质量管理理念导入丰田，站在客户的立场思考问题，进行换位思考，满足客户需求，进行个性化生产。从“我有什么，你就买什么”到“你要什么，我就生产什么”，这一理念不仅让汽车告别了单一而沉闷的黑色时代，也成功地将汽车转型到个性化生产时代。通过戴明质量管理理念这一桥梁，汽车从卖方市场转向买方市场，进入了个性化生产时代，不仅成就了日本，也改变了人类世界。日本企业学习了系统的质量管理之后，又增加了实战控制工具，从TQC（全面质量控制）改良为TQM（全面质量管理），完善了全面质量管理。2.戴明与美国面对福特亏损600多亿美元，通用亏损1000多亿美元的状况，美国人邀请戴明一个帮助日本超过美国，缔造质量神话的美国人回国进行了一场为期四天半的演讲。这场演讲的内容震惊了美国，更震惊了世界。值得一提的是，戴明在去美国企业做演讲之前，要求企业管理者必须做出承诺，否则拒绝演讲。当时福特的总裁比尔森派助理邀请戴明演讲，戴明拒绝了，不是因为他清高，而是在他的理念中，邀请人关乎企业领导对质量管理的重视程度，更会直接影响管理实行的程度。比如说，丰田的职业经理人大野耐一先生就是精益生产方式的发明者。企业管理者对质量管理的关注程度是企业发展的关键。所以比尔森亲自邀请戴明到福特讲课时，戴明欣然接受了。3.戴明与中国1986年，美国企业和中国企业同时从日本引进改良后的全面质量管理理念，如今美国已经普及了这一理念，而中国虽然在当时的国有企业中都成立了“全职办”，但是仅存在了短短两年改革开放来了，全国人民转而关注改革开放的大浪潮，无人关注企业的管理技术，中国的质量管理被耽误了1520年。到了全球一体化的今天，中国要与美国接轨，与世界接轨，于是开始关注并学习美国企业。美国实行ISO9000，国内企业就抄捷径模仿。ISO9000本可以帮助企业获得出口订单，却因为国内企业的内部管理跟不上，被执行得面目全非。二、戴明质量管理十四要点戴明质量管理理念被归纳为十四要点，这十四要点一直是学习现代质量管理的“圣经”。1.要有持续不断的目的以客户需求为己任，以达到客户满意为最终目标进行不断创新，这是企业应有的战略思想。2.采取新观念企业要想冲破瓶颈，就必须消除原有的落后意识，学习国际先进的管理理念，才能真正与国际接轨。3.停止依靠检验提高质量废除检验环节是企业发展的最高境界，只有提高员工的质量意识才能停止依靠检验来提高质量的现状。4.废除以最低价竞标的制度现在很多企业采购原料时采取招标方式，即通过竞标来平衡价格，这不仅是采购方的浪费，也是供应商的浪费。丰田的做法是：支持、尊重和培养供应商，甚至后期每种材料只依靠一家供应商，大大降低了采购成本。每一辆车有2万多个零部件，意味着丰田有2万多个供应商，有人提出质疑，如果其中的一个供应商倒闭，丰田不就也跟着倒闭了吗？其实，这里面存在一个智慧的思维模式木桶原理：一个木桶由许多木板组成，如果这些木板长短不一，那么木桶的最大容量并不取决于最高的木板，而是受制于最短的木板。比如，丰田最重要的原材料供应商在名古屋失火了，烧光了所有的原料，丰田马上面临停产的风险，但是丰田公司却置之不理，装作不知道。于是就出现了一个奇怪的现象能够生产这种材料的供应商立即召开会议，抢着提供这种材料。因为丰田的采购方法把2万个供应商拴在一根绳上，一家停产，就意味着2万多个工厂都停产。5.不断提高生产与服务系统管理人员要为员工创造一个安心工作的环境，员工才可能在产品或服务上不断改进，最终达到创新。6.要建立在职训练制度在职训练制度即人才自生机制。“人才自生”指的是人才不是招聘而来的，而是培养出来的。目前国内很多大型企业都已经建立了人才自生机制体系。【案例】 给大学生洗脑某企业只招聘两种人，一是专家，因为专家不容易培养；二是大学生，招来做员工储备。对于招进公司的大学生，企业会告诉他们：我们有老师，公司只需要你的能力和经验，不需要你的思想；公司会有专门的培训师给你洗脑，让你融入我们的文化，不需要你把外部其他的理念带进企业，破坏我们文化的纯洁性。并且，企业不会把招来的大学生直接放进车间，而是要先进行再教育培训活动。活动为期六个月，分三个阶段：第一阶段，用日常知识洗脑，为期一个月；第二阶段，用三个月灌输企业的文化理念；第三阶段，最后两个月进行技能训练。六个月以后，大学生员工就纯粹属于企业了，通过考核分流到车间时就和老员工有一样的思想，一样的技能，生产的产品能够一次性合格。案例中的企业采用的就是人才自生机制。人才是需要打造的，如果寄希望于招聘人才，往往招不到合适的人才，并且能力越高的人才越不属于你。7.要建立领导体系管理者的工作不是监督而是领导，管理者致力于改善的根本目的是建立产品与服务的质量意识，然后将这些意见转换为设计和实际产品。8.排除恐惧排除恐惧就是要消除员工对企业存在的不安全因素，例如罚款和工资不透明。除非员工在有安全感的环境中工作，否则企业很难得到良好的发展。9.消除零缺陷口号零缺陷是一种追求，比如菲利浦克劳士比的零缺陷管理，通过消除员工的无意识差错实现零缺陷等，这些都是企业追求的最高境界，企业不应该拿这些高追求来要求员工，增加员工的压力。10.破除部门之间的藩篱国内企业普遍存在一种怪圈现象，那就是遇到问题时部门之间互相推诿，缺乏承担责任的勇气和魄力。管理者要做的就是消除部门之间的藩篱，让企业真正成为一个整体。11.废除工作标准量如果系统稳定，设定目标没有必要，如果系统不稳定，设定目标更没有用处。因此企业要废除工作现场的工作标准量要求，转向从思想上领导员工。12.排除不能让工人以技术为荣的障碍中国企业尚未建立以技术为荣的体系，企业的发展目标就要设定为让员工建立以技术为荣的职业生涯体系，如果员工看不到未来的发展希望，思想就会不稳定，就难以真正属于企业。【案例】 首席员工某知名企业中有一位非常优秀的氩弧焊工，每年都在国家劳动保障部举办的焊接大赛中荣获状元称号，成为很多企业挖聘的热门人物。公司董事长非常担心这个员工被挖走，会对公司的其他员工造成不利影响。中国管理者试图留住一个人才时，大多采取涨工资的方式，而升官是涨工资的常用途径。于是公司董事长想任命其为技术部副经理，并就此向一位著名的企业培训师请教。培训师和这位员工沟通后，发现他不善言辞，不适合做主管，因此建议董事长在人力资源制度中增设一个新岗位，叫首席员工，年薪30万。接着，培训师对这位员工说：“你要将全公司员工都打造得拥有像你一样的能力。”这是这名员工一辈子也完不成的任务，但是他很高兴，因为他从事着自己最开心的工作。通过评估，这位员工对企业的价值是30万，被其他企业挖出去后甚至还要超过30万，这个认知一下子稳定了全公司员工的心，让他们找到了自己的职业生涯，“我不能做主管，但我将来也要做这样的员工，一年拿30万”。人如果没有理想和追求，就容易放弃一切。企业要为员工树立一个灵魂人物，让员工找到努力和奋斗的目标，这样员工才能真正属于企业。13.建立有活力的教育与自我提升机制有活力的教育与自我提升机制在提升员工技能的同时，还可以为企业培养众多优秀的员工，为企业的发展壮大奠定良好的基础。14.让公司员工都致力于转型如果企业的每一名员工都致力于转型，就会为企业积聚巨大的能量，有助于推进企业将来的飞跃式发展，最终成就中国制造。三、“戴明式”公司与一般公司的比较“戴明式”公司和一般性公司的区别主要集中在以下几个方面：1.关于品质的意义一般公司认为品质是高代价的；戴明认为品质可以使成本降低，第一次做对的成本非常低。2.关于检验的作用一般公司认为检验是保证品质的关键；戴明认为产品品质到检验时已经太迟了，如果工人能够制造无缺陷的产品，检验制度是可以取消的。3.关于品质保证的问题一般公司认为管理与检验专家可以保证品质，戴明认为品质是在董事会的会议中制造出来的。4.关于产品缺陷的问题一般公司认为产品缺陷是由工人造成的，戴明认为大部分的产品缺陷是由制度造成的。要点提示“戴明式”公司与一般公司在品质方面的区别：一般公司认为品质是高代价的，戴明认为品质可以使成本降低；一般公司认为检验是保证品质的关键，戴明认为品质到检验时已经太迟了；一般公司认为检验专家可以保证品质，戴明认为品质是在董事会的会议中制造出来的。5.关于制定标准、配额的作用一般公司认为运用工作标准、配额、目标等可以改进生产力，戴明认为工作标准和配额会导致不良产生的增加。6.关于恐惧对员工的作用一般公司认为恐惧和奖惩是引发动机的正途，戴明认为恐惧导致灾难。7.关于工人的价值一般公司认为工人可以被当做商品来看待，有需求时多买进，需求少时则裁员；戴明认为应该让工人对工作有安全感。8.关于奖惩制度一般公司认为奖励表现最好的员工，惩罚表现最差的员工，可以提升生产力与创造性；戴明认为，评估的制度摧毁了团队意识与公司的本身。9.关于原料购入方式一般公司认为应该以最低的成本购入，戴