房地产代理企业的人力资源管理.doc

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：房地产代理企业的人力资源管理姓 名： 李 牧 身份证号：准考证号： 所在省市： 湖北省武汉市 所在单位： 武汉大汉隆城 房地产营销策划有限公司 房地产代理企业的人力资源管理姓名：李牧单位：武汉大汉隆城房地产营销策划有限公司摘要：随着近年来房地产行业的高速发展，房地产企业也进行着大规模的跨地域扩张。但与同等级的城市相比，武汉市的房地产企业发展相对滞后，各类资本由于利益驱动大量、快速流入房地产行业，中小房地产企业的蓬勃发展唤醒了代理企业的春天，但在这种整体向好的大环境下，房地产代理企业人力资源管理现状却不容乐观。面对国家宏观经济政策的多轮调控，地方限购措施的强力挤压，日益激烈的市场竞争，逐步规范的市场秩序，理性的消费者与发展商。房地产代理企业由项目销售导向进入品牌与价值挖掘的实力竞逐阶段。相较于房地产开发企业资源密集型的特质，房地产代理企业身上更为清晰的标注着智力密集型的烙印。在这样的大背景下，如何做好人力资源管理就成为房地产代理企业培植核心竞争力的关键。正文: 一、武汉市房地产代理企业的发展特点随着2007年12月，国家正式批准武汉城市圈作为“两型社会”综合配套改革试验区，武汉区域内的房地产市场就被迅速引爆，而代理企业的发展也进入到一个赢家通吃的白热化竞争阶段。伴随着2010年以来的调控与限购，更加剧了行业的整合力度，房地产代理行业有三个发展趋势：首先是全国化与区域化的整合，全国性企业不落地难以实现增量，区域化公司无全国性视野难以拓展；其次是房地产代理中心正在从一线城市向人口集中的二三线城市转移；其三是房地产代理行业的业务必须进一步深化，不深化就难以适应房地产发展形势。目前武汉代理行业的基本格局如同一个金字塔，处于顶端的是少数整合资源性的代理公司；中间是大量专业型代理公司，他们在某些方面拥有一技之长，能够在竞争中生存下去；处于底层的是一些实力不济的小代理公司，他们今后必然会转型，或是去城市圈周边的二、三线城市寻找项目，整个房地产代理行业两极化分化趋势日益明显。1.行业急剧变革，本土化与跨区域并进伴随着2007-2009年武汉房地产市场的迅猛发展，易居、合富辉煌、德思勤等一批实力雄厚、富有远见的代理公司相继落子布局。他们凭借领先的营销理念和强大的集团资源，迅速在当地站稳脚跟，房地产项目资源有向外来代理商集中的趋势。2011年以来，宏观调控政策与限购令的双重挤压下，区域房地产加速洗牌，市场进入新一轮发展行情，房地产代理行业也发生急剧变革：越来越多一线房地产代理公司提速全国化布局，世联、伟业、决策资源更是在进入武汉后频频发力，进一步扩大了外来专业代理商的规模；随着武汉大批中小发展商在政策挤压下被淘汰出局，本土房地产代理商生存空间日益萎缩，他们或转战省内三线城市，或干脆退出，其中以大汉隆城、新鸿基为代表的本土实力派代理商，积极介入国内各区域二三线城市代理业务，同时拓宽经营链，积极参与省内外二三线城市住宅与商业地产开发，有力拓展业务渠道，支撑公司长远发展。而随着外来代理商在武汉打开局面，进入稳步发展之际，本土化成为其急需解决的问题，金字塔顶端的集团企业往往通过收购和战略合作来实现介入，部分全国性公司组织架构及其内部管理上的诸多问题开始暴露，跨文化的冲突成为企业跨越发展的最大瓶颈。期间更发生一系列的人事震荡，相当部分的本土公司在此期间诞生，他们凭借在原公司积累的资源参与房地产代理业务的争夺，增强了本土代理商的实力，房地产代理行业进入“战国时代”。在这一轮发展中，出现强者更强，赢家通吃的结果。2.强者恒强，但行业整体集中度不高二线城市房地产市场正吸引着越来越多品牌开发商的关注，以华润、万科、金地、保利等上市企业为代表的品牌房地产开发商，正逐步加大对武汉的土地储备，其在市场上的份量越来越重，对专业合作伙伴的要求也越来越高，这将进一步强化优秀代理公司的市场地位。凭借一贯良好的市场表现及全国性的资源整合平台，武汉易居、世联正逐步显现其优势，企业发展势头越发强劲，其年度服务项目均在 6 个以上。目前武汉易居与武汉万科、王家墩城建相继建立战略合作关系，品牌开发商与实力代理商的强强联合正逐步发挥效应。但是，就武汉房地产代理行业而言，大量的项目资源依然分散在众多中小型代理商手中。由于市场发展的不成熟，代理行业依然处于“个人英雄时代”，凭借公司负责人个人资源及经验搞定项目的情况在代理商中依然较为普遍，这为相当部分的本土代理商提供了生存的土壤。而相当部分职业经理人从全国性公司离职后自创公司，争夺原公司客户，进一步分散了项目资源，也不利于行业集中。目前武汉市场中，大量代理公司年度服务项目仅2-3个，其整体所占市场份额明显偏低。 3.外来和尚领军，本土企业学习中成长。自 2003年德思勤、易居中国、世联相继进驻武汉以来，武汉房地产代理行业的头把交椅一直由外地代理公司把持。这些全国性代理公司携资金实力、领先的操盘思路及资源优势，迅速建立起在武汉市场的领导地位及品牌号召力，其间虽有个别企业发展起伏，但不影响外来房地产代理商整体市场表现抢眼的事实。而本土企业在快速消化这些公司带来的新思路、新理念的同时迅速成长起来，其间更有部分长期工作于一线房地产开发企业、专业代理机构的资深房地产人士成立本土公司，形成了一批有实力的本土房地产代理机构，他们在与外来代理商的争夺中逐步建立起自信，同时积极开拓三线城市，依然实现了持续发展。二、当前武汉房地产代理企业的人力资源管理特点当前我国房地产业正面临着三大转变：即房地产经济的增长方式正在由速度规模型向质量效益型转变；房地产业对经济增长的拉动正在由单纯的投资拉动向投资和消费的双向拉动转变；房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政策调控向市场机制和自身调节转变。正是处于这一转型时期，使得房地产代理市场变得异常复杂。我们根据房地产代理企业的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将房地产代理企业分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3类，这3类房地产代理企业人力资源管理方面也呈现出其各自不同的特征。战略多元型企业从长远发展的角度考虑，对于工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度和薪酬体系、绩效考核，以及福利保障制度方面相对于其他两种类型企业要重视得多；战略专业型企业发展的目的性较强，对于具体的每一项工作任务都比较重视，充分体现了他们稳中求胜的行业发展战略；专业项目型房地产代理企业薪酬设计比较灵活，而且在绩效考核方面也比较重视，但由于其规模较小、发展眼光较为短浅，员工流失比较严重。在员工结构方面，根据行业特点，房地产代理企业目前已经由粗放型的人海式管理逐渐进入知识型员工管理阶段。这也对房地产代理企业人力资源管理政策和相关制度的制定，提出了相对较高的要求。知识型员工的绩效实现往往是通过对于知识和岗位工作的结合来达到的。企业整体绩效的提升，在很大程度上是要依赖知识型员工个体绩效提升来达成的。第一，从前提来说，拥有专业知识是知识型员工产生绩效的必要条件，这就要求我们人力资源培训与开发工作要开展的更有针对性，着力使员工的知识与技能得到提升，并转换为生产力。第二，从过程来说，知识型员工绩效实现的过程就是运用专业技能的过程，这就要求我们在规划工作流程、设计工作任务时，不光要去考虑目标导向，还要从知识的传输和增值的角度去规划。从结果来说，知识型员工的绩效是包含有丰富专业知识成分，需要专业人员才能真正识别其绩效的价值。这就要求人力资源管理的参与人员也要着力提高自己的专业知识素养和业务技术水平。观念决定了思维方式，而思维方式决定行为，由于武汉城市圈大量代理企业仍处于项目公司的发展阶段，所以企业决策层的关注点往往集中在运营的赢利水平上，重绩效轻培训，重技能轻素质。人力资源管理的重要性更多是停留在决策者的口头支持，或给予支持但缺乏成体系的配套措施。一方面企业对于人才的需求如饥似渴，一方面在企业内部却忽视人才管理。行业内流行的一句话，企业外是人才，企业内是人力。就如同一个上下联通的空管，人才只是在企业中打个转，在行业平均30%以上的离职率面前，人才进入速度远低于流出速度，就导致企业人力资本被逐渐摊薄，水浅就更无法养活大鱼。三、武汉大汉隆城房地产营销策划有限公司的人力资源管理实践1.大汉隆城公司发展的历史和回顾。大汉隆城企业机构，是武汉本土一家专业房地产企业，经营范围涵盖房地产投资管理、置业开发、策划咨询。旗下设有七家公司和两个事业部。自2001年起，公司的年销售额以平均127%的速度递增，2010年实现含代理销售收入36亿，自营开发销售收入2亿，上缴国家税收逾2000万元。表一：大汉隆城代理业务销售额增长图（单位：万元）表二：大汉隆城代理业务销售面积增长图（单位：万方）表三：大汉隆城代理公司总资产增长图（单位：万元）2010年对大汉隆城公司实现多元化经营转型和提升综合实力来说是至关重要的一年，历经十年的发展，通过推行跨越式发展和坚定执行全国化战略，企业取得了骄人的成绩，在成绩背后，有许多值得借鉴之处，其中，始终重视人力资源的投入并开展积极有效的管理是一个非常重要的方面。表四：大汉隆城公司投入培训经费趋势图（单位：万元）2.大汉隆城公司人力资源管理特点首先是制定明确的薪酬政策；薪酬体系体现的是组织内明确的价值观和实践方法，并以他特有的牵引方式改变着组织的精神面貌，改变企业与员工的关系及企业的竞争力和活力。在大汉隆城，薪酬不仅仅是一份工资，它代表着员工的身份、地位以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。通过宽带的岗位工资体系，结合立体的技术工资序列，通过差异化的补充薪资安排来实现对员工激励。通过明确的薪酬政策，保证了薪资体系的对外竞争性与对内公平性。通过对武汉市及行业薪酬水平的动态关注，使公司关键岗位的薪酬水平始终保持在行业内的七五水平的位置，竞争性的薪酬使大汉隆城在不同时期始终保持对人才的吸引力；在企业内，使员工的薪酬与业绩挂钩，能力和素质决定位置，业绩决定收入，始终关注业绩优秀的员工，通过绩效考核，在收入上予以倾斜，同时通过绩效反馈，帮助业绩靠后的员工实现提升，从而使员工关注于业绩的改进和素质的提高。同时，企业在不同发展时期，也采取不同的薪酬策略。公司创立初期，核心战略是实现市场开拓目标，采取低工资、低福利、高奖金的薪酬策略，通过高佣金的刺激性，有利于实现短期经营成果，快速实现企业目标。随着企业发展的提速，公司的发展战略转向要在市场中长久持续发展。2009年，公司开始采用既有弹性又具有稳定性的薪酬策略，随行业水平调整基本工资，增大福利和津贴比例，保持奖金水平小幅增加，降低佣金在总薪酬中的比重。增加员工的安全感和归属感，在保留人才的同时吸引优秀人才。其二是优化组织机构和资源配置，建立兼顾效率和效果的绩效评估体系，并通过绩效评估来引导培训体系落地。通过绩效评估，发现企业中存在的问题，帮助员工改进工作，促进公司绩效提高。同时甄选人才，发现并培养人才，促进企业有效配置人力资源。在绩效评估工作中，围绕帮助员工改善工作这一核心目标，通过“细节、承诺、沟通”三步骤，使员工参与考核全过程，见证素质发展每一步。在员工发展与培训工作中，通过几年的积累沉淀，内部形成了一套行之有效的教育与训练体系。一是针对不同业务序列的员工采取侧重不同的培训方法。建立了企业管理、财务管理、职能支持、技术研发、营销、工程技术六大类学习地图。二是提炼了企业领导力的核心胜任素质，为企业各级管理人员提升，给出了明确的标准。三是组建了公司自己的内部讲师队伍，通过教材的标准化与讲师手册的编制，实现了企业知识共享。四是启动关键岗位的继任计划和梯队人才培养计划，为全国化战略下的跨越式发展做好人力资源储备。大汉隆城公司的人力资源管理从薪酬管理、绩效评估、发展与培训开发到激励机制建设，较好的解决了各阶段企业员工的激励问题，并保留吸引了优秀人才，成为大汉隆城发展的核心竞争力之一。四、房地产代理企业的人力资源管理对策由于武汉本土房地产代理行业目前普遍处于发展期间，所以很大程度上，人力资源管理体系的推行好坏，取决于一把手的领导。特别是一些创业初期的项目公司，企业的核心战略思想来源于企业领导的思维方式，因此，作为人力资源管理的执行者，更多的需要把握住企业的核心战略脉络，因地制宜，因势利导，来决定企业人力资源管理的推进方式。第一，房地产不同于其他行业，房地产代理企业要实现跨地域扩张，必然是依托项目，其中最重要的就是运作项目的人力资源。而专业人才的储备不仅可以为企业节约成本，还可以作为企业长远发展的不竭动力。因此，房地产代理企业要从员工招聘开始注意对房地产专业人才的吸收，对于知识层次较高、专业素质过硬的项目策划、营销执行、商业地产运作等人员更要不惜重金予以聘用，因为，在未来他们为公司所创造的利润会远远盖过公司为其付出的成本；另一方面，房地产代理企业应更为重视对员工的培训，使他们中的佼佼者脱颖而出，作为公司宝贵的人力资源。中国最著名的几家房地产代理公司世联、易居、合富辉煌，就是将这两个方面进行很好的结合的典范。他们一方面重金吸纳人才，甚至从别的公司挖人，比如著名的海盗计划；同时又非常重视本公司员工的培训，在万科的员工手册上写着这样一句话：人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。正是因为如此注重人才，才使得这些全国性企业拥有了源源不断的人力资源，从而成就了今天的房地产代理行业第一梯队。第二，房地产代理企业在设计员工的绩效考核标准时，必须注意差异性和针对性的统一。从管理对象上看，对于业务涉及房地产策划咨询、营销代理、置业开发的战略多元型房地产代理企业而言，房地产代理企业人力资源管理的对象不仅包括各种层次的管理人员、业务人员，而且还包括提供创意的策划、设计人员，维系终端的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。因此，设计房地产代理企业的员工绩效考核标准时，应根据工作性质细分工作人群，进行准确、细致的工作分析，充分考虑每一类人群的工作特点，求异存同，体现差异性。如房地产代理企业管理支持类人员的工作易于程序化，需要创新的工作环节少，其绩效考核标准则应体现效率原则，在实践中可以制订相应的制度、规范，帮助他们明确自身的工作目标。再如，房地产代理企业的营销策划人员的工作创造性强，需要企业的内外信息量大，多数时候需要头脑风暴，如果为他们的工作建立一套制度化、程序化的规范标准（基本工作流程除外），则势必影响他们的思维习惯和工作效果，因此策划、设计人员的绩效考核标准就必须注重效果原则。这种针对性和差异性统一的员工绩效考核标准，既不以偏概全，也不包罗万象，而是根据房地产代理企业业务环节多，涉及人员广，工作关系复杂等经营管理特征，强调从工作性质出发而设计的。当然，制定多种标准，一种标准适用于一个人群，工作量相对较大，但这种设计方法有利于营造企业公平、高效的工作氛围。第三，房地产代理企业在对员工进行绩效评估的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注意薪酬设计的多样化。面对房地产代理企业运营管理中的复杂工作环节，管理者必须仔细推敲企业某些业务之间的关系。比如在房地产代理企业营销过程中策划与销售之间的关系。成功的项目策划会使销售工作仅限于形式，销售工作量大幅度减少，资金回笼速度加快。反之，不具有顾客导向的项目策划则会使销售工作困难重重，销售人员必须在销售过程中根据消费者的需求对项目进行二次策划、重整。策划与销售之间的因果关系在房地产代理企业会因项目的不同而不同，是动态变化的，这与其他性质的企业策划决定销售之静态关系截然不同，这就要求房地产代理企业的管理者不能只根据销售结果这一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是策划人员的成绩呢，还是销售人员的功劳大。根据房地产代理企业经营管理的特点，在其业务中具有这种动态关系的还有销售控制和价值挖掘之间互为条件的关系，物业管理对销售的促进关系等。另一方面，房地产代理企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其薪酬设计的多样化。如，为体现公平、公正原则，管理者应在房地产代理企业各环节根据员工的劳动量与参与度来分配薪酬，对销售人员可以按其销售业绩发放薪酬，对策划类人员可以根据其策划方案所产生的实际效果进行薪酬的分配，对高级管理人员可以根据其对公司的贡献进行薪酬的分配，必要时还可以附以期权激励，最大限度的发挥每个员工的潜能。第四，房地产代理企业必须构建与企业自身发展相适应的激励与约束机制。从所有者角度讲，房地产代理企业投资大，政策风险高，回款周期长，一个环节出了差错，亡羊补牢的可能性较小，纠偏措施难以挽回企业在项目推广上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管理者、员工角度看，房地产代理企业的销售奖励相对较高，佣金数额较大，所有者由需与开发商结清回款才能发放，因此往往拖欠发放，造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。因此，建议在设计房地产代理企业员工的激励与约束机制时，首先必须保证正常薪水和奖金的按时发放；同时采取绩效薪酬和福利的延期分配。人力资源部门和公司管理层要认真权衡二者之间的比例。延期分配一方面具有递延支付性，即