文化引航用文化修复两岸管理裂缝.doc

文化引航：用文化修复两岸管理裂缝张国栋|文台湾和大陆虽同根同祖，但商业环境的变化却随着政治格局迥异在人们各自心态、意识上却呈现出诸多不同，台商随着两岸交流的日益深入却不可避免成为一个值得关注符号。尤其是在企业管理方面，到底有没有一种力量能修复管理裂缝，促使大陆员工能和台湾来的投资人和高管休戚与共、齐心协力？笔者认为，文化倒是一个粘合剂，企业文化被认为是一个企业基业常青的秘诀，为什么？因为其核心是企业的价值观，这对于企业的生存和发展至关重要，首先，企业文化是根植于民族文化的土壤之中，如果核心价值观与民族文化相违背或者不能与本土国家的文化相融，那它就会失去生存的土壤；其次，建立共同的企业价值观, 对于提高员工的凝聚力、向心力很有帮助。只有员工有了共同的价值观体系, 才会形成一种相当稳定的思维框架和行为规范，尽管通常呈隐性状态，但可以有效指导员工的各类行为，避免各类文化冲突有效确保企业经营管理平稳运行。我们常说世界大同，但这种同绝不是一同，所处的世界并不是接受的是统一的文化的熏陶，因此世界上各个角落的人们也不是过着同样的生活。这就要求我们必须研究不同的文化并提炼出共识，不但不互相排斥各自的相异反而给与对方尊重和欣赏的态度，用一种包容来换回整个世界人们生活的的和谐。在以往交通不便，资讯闭锁的区域经济时期，我们都醉心于自己的文化力争在本区域内为保持各自文化的纯洁性，对其他民族或地域的文化都用排斥来对待，不仅失去了相互沟通和借鉴的机会，还引发了许多本应该避免的冲突和战争。但当时就整个世界范围看，不同的民族具有不同的花样都形成了自己独具特色的文化。然而就统一民族来说，无论从语言、文字、血统、生活方式还是风俗习惯乃至意识形态都相当一致。但今天不同，便利的交通和发达的资讯已经编织成一张巨大的利益之网，人们的思维和行为已难以用单一的文化方式来控制了，于是就要求我们能在这种形势下尽快发现一种共识的文化和建立起一套规则。企业也随着文化趋势，在管理上也引发了一场史无前例的变革，尤其是2002年作为世界上拥有人口局数最大的中国加入了世界贸易组织，完成了全球经济一体化的最后对接。这无疑开启了一个关于文化现象研究的新的时代。比如：西方的管理思想主张以事为中心，把工作分析妥当，分门别类，采取明确分工原则，划分出不同部门，规划好所需职位。然后按照职位实际需要，拟好所需人才标准，撰写职位说明书，从而来选聘合适人员。而我们中国的管理以人为中心，喜欢因人设事。尽管工作分析照做，但都是以现有人员为中心量身定做。用这种方式再来规划职位、部门。如果考虑到现有该人员不太符合工作说明书要求，往往就在说明书结尾处加上其他等弹性条款，以便弹性应用，因人不同适当调整。中国的改革开放实质上是观念的变革和经济发展的需要，如何有效的招商引资/如何有效的利用外资/如何有效的管理外资？是不同阶段决策者们思考的核心问题之一。但对于进入我国国内的形形色色的外资企业包括合资、合营、控股尤其是跨国公司等无一例外面临如何在管理上克服水土不服的问题。这则牵涉到文化的冲突和融合的问题。其实但就管理而言，台资企业曾是向西方学习和借鉴先进管理的中国企业代表，由于世界上先进的管理理念和实务较早地传入台湾，包括早期的绩效预算、目标管理、战略规划，近期的企业再造、扁平化管理、学习型组织等，在台湾企业界都已普遍流传。既学习了美国、日本等国的管理，又经过了过滤和提炼、比较长时间的实践检验以及创新，已经成为趋向中国化了的西方企业经验，很适合我们中国人自己的企业。所以，今天大陆企业在成长过程中遇到的大多数问题，台资企业几乎都已经经历过并都已经有了或好或坏的答案。比如：比如在战略方面，早期的台商就从各类管理理论中学习到并应用到对那些在大陆投资的台资进行分析，它们初期发展一般都是先从利基市场进去；然后增加投资，扩大经营规模；逐渐追求市场的领导地位；发挥经营综合效应，进入其他产业。 以鸿海集团为例，早在1985年，董事长郭台铭就邀请当时服务于惠普的程天纵，带领鸿海当时所有高阶经理人在台湾中正机场旅馆闭关三天两夜，进行“竞争战略策略规划研讨会”，将整个企业的远景、使命责任、目标，以及完成目标的策略，重新检讨一遍，发展出一套五年发展站略。全公司的人都参与了这样的目标规划。这个计划，鸿海一直用到2003年，将近二十年。我们看到鸿海集团采取的就是利基战略，从计算机连接器制造开始，成为世界第一，再一步一步向部件以至整机制造迈进，它很早就开始充分利用内地资源和市场的地域战略，最终取代了宏基在台湾电脑业排名第一的地位。创始人郭台铭也成为目前台湾地区的首富之一。这还与世界上最大的运动旅游鞋制造企业宝成集团的战略有类似之处，它成立之后就为耐克、阿迪达斯等知名品牌代工，成立后20年起开始地域扩张，到大陆建厂，然后开始垂直整合的扩张，先向上游鞋材生产的扩展，把皮革、胶水、模具、包装纸盒等上游价值链各环节全部控制，21世纪初又建成了自己的物流网络。类似的案例还有以“康师傅”方便面闻名的顶新集团等。比如在构建学习型组织方面，由于台湾企业对外开放的时间比大陆企业要早，不管是日本企业的管理经验，还是美国企业的管理经验，最后都纷纷汇聚到了台湾企业那里。严酷的市场逼着台湾公司成就了极强的学习能力。许多台湾企业的领导认识到：“训练工作是公司成长最主要的基础”（郭台铭语），舍得在员工的教育训练上投入经费。1987年，鸿海公司支出总营业额的1.67%为教育训练总经费，这一年内，员工人数一千人的鸿海派到国外受训研习的干部即超过两百人次以上。1988年，由于员工教育训练方面的优异成绩，还获得了台湾工业总会颁发“教育训练绩优厂商奖”。2008年鸿海集团已成为大陆企业创建学习型组织的典范。在顶新集团，专业技能和管理技巧训练与员工升迁制度挂钩，只有修完公司的各项专业课程才可能获得晋升。集团高级干部每年要接受近400小时的培训，提升视野，加强决策的品质和内涵。1998年顶新集团投资8000万元建成了教育训练中心，为职工提供全面、系统的培训，而且是依照不同阶层的人员给予差异化的训练课程。 大陆的海尔、海信、长虹等就是这方面的坚定追随者。短短10多年间，珠江三角洲和长江三角洲集聚了数十万台商、几万家台资企业，台资企业在中国这两大经济重地打下了深深烙印。到长江三角洲投资的台资企业，目前正在形成良性的产业分工格局：以IT行业为主的高科技产业主要往昆山、苏州和宁波群聚发展；而在长江沿岸的太仓、张家港、无锡等地，则集中了以冶金、建材、纺织品等传统制造业。同时在产业分布上也相继转向高科技产业、金融、咨询以及仓储、航运和商业零售业。一些大中型台资企业正在筹划以大上海地区为基地的发展蓝图。从简单赚钱到长远谋划，从制造到研发，从外销到内销有的甚至把地区总部迁到了上海。但与国家针对大陆同根同源台商的特殊性起初是给与其外资待遇，但后来和平统一的政策需要又给与其到大陆投资建厂更为优厚的待遇，但这种优势并没能台商更进一步回避掉两岸文化问题。尽管是中华同根，但和诸多中国大陆的外资企业一样都面临文化冲突和融合的问题 。尽管大陆对外开放己多年，台湾人进大陆办企业也有近30多年的历史.但不可回避的一个重要问题是:两岸人员仍有文化“代沟”存在.原因是两岸完完全全的隔绝了近50年,加上这么多年以来信息的隔绝和部分媒体不负责任的误导宣传.作为两岸的企业人都是在这种完全隔绝和误导教育的环境长大,有“代沟”也在情理之中.比如在人才本土化方面连欧美等与大陆文化,语言有重大差别的企业都以完全本土化了,而台资企业则在人才本土化上犹豫不决。鉴于目前台商所面临的人才问题笔者结合多年对台资企业管理咨询经验认为都归根于文化的冲突与融合的问题，所以认为当前台资企业人才魅力尽失、导致企业经营出现无人可用人才危机，文化代沟是症结之源，而推进文化融合是症治之本。区域经济的时代自然不用谈什么文化，尤其是企业文化，整个生活的社会、企业内部大家都在同一地区由于接受的文化相近，想法都接近，不论哪一家公司都得按当地社会风气所允许的方式来经营管理。因此如果哪位员工有异于该地区文化的行为或言行都会被身边同事发觉，并会根据文化习惯于以纠正。在这种环境下，由于大家观念接近，企业所要求的同心同德容易实现。但在今天的多元化社会，尤其是信息传播高度发达的社会下就必须重视企业文化的建设，因为同一地区，大家的想法就很不一致，各人都自有一套主张而且都能言之成理。这对于提倡个性化和民主管理组织氛围下意见很难统一形成只要我喜欢有什么不可以犯伦理反道德，滋生大家乱说乱做混乱格局，这同时会给管理者一个假相：对于中国人民主不适合。但只要又回到不民主的老路，企业的管理会变得更糟。其实我们在做管理的过程也同时是在构建适合于人才工作和发展环境的过程。有这么一句话：科技注定成为历史、产品注定成为文物、店铺注定成为遗迹、只有文化注定历久弥新。这也是企业渴望通过企业文化能延长企业寿命甚至不惜代价重构企业文化以期生生不息、永续经营的原因。因为我们看到麦当劳、肯德基、惠普、佳能、杜邦及同仁堂等中外企业已经为后来者树立起光荣的典范。他们通过对各国文化的融合成功建立起全球实体经营网络。通过文化的冲突融合突破，管理变得简单、经营也变得简单并且形成了持续经营的人才观，对人才产生极大的吸引力。因此他们重视人才但似乎从不缺少人才。接下来从台资企业吸引力和现有员工融入度两个纬度来进行阐述。台资企业目前在人才心目中的形象如何？我想引用一个调查，数据能说明这个问题。中华英才网近期发布的“中国大学生最佳雇主人气榜”调查结果显示：在排名前50名的企业里只有两家台资企业，分别是排名29的富士康和排名39的明基，虽然比上期增加一家企业，排名也略有上升，但是总体数量较少，且名次靠后。在大学生心目中台资企业仍然排在外商、大陆本地企业之后，成为最后的选择。一项针对大陆学生到台资企业工作意愿的调查也显示：有42%的大陆大学生，完全拒绝到台资企业工作；表示愿意的只占25.8%。分析原因，主要是薪资没有保障，感觉受到老板剥削（占30%）；台资企业文化与不利于个人生涯发展（占12%），及台商不注重劳工安全，工作环境危险（占13%）等因素。台资企业人气低迷主要有三方面原因：薪资福利低、企业文化不稳定、职业发展空间有限。台资企业工作的大陆员工包括管理层和其雇员文化融入度如何？由国务院发展研究中心发起成立的中国发展研究基金会（以下简称“基金会”）曾委托零点研究集团对外资企业在中国的融入度，从外部和内部的角度选择北京、上海、广州和武汉四大城市进行过专项市场调查。调查中把普通的市民、外企的普通员工、外企的高级管理人员，媒体人士和政府的人士作为主要调查对象。在调查中台资企业的融入度也不甚乐观。在这次排名各项综合评价指标和韩国企业一起分包了全部最后的排名在发展前景、整体形象和产品选择上，都排在倒数第一名。但它们也受到了欢迎，“政府媒体”对它们的评价却不低，排在了韩资和港资前面。而惟一的一个入选品牌统一集团，在普通市民的受欣赏程度上，排在第18位，在企业高管中位列第12名。但在实际的购买上，在20家品牌企业中，普通市民没有人愿意选择“统一”，而企业高管们仍对它不离不弃。庆幸的是，统一在最愿意作为工作选择的外企排名中，总算还被外企员工记着，排在了最后一名。另据统计，台资企业大陆员工离职率为24.5%，主动流失率是被动流失率的2.7倍，而欧美企业相比离职率只有18.8%，主动离职率是被动离职的1.06 倍。由此可见，台资企业的员工队伍是非常不稳定的。我们应该知道，没有一支稳定的员工团队，企业长期经营和发展只能是一句空话。综合各方研究成果表明：目前台商面临的各类困境，从表面上看好像是管理上存在的诸多问题但从根本上说是海峡两岸文化的冲突和融合问题。比较严重的一个分歧是关于员工薪酬，台资企业的薪酬普遍比较低，与欧美企业差距明显，这是因为欧美企业没有太多考虑培养的成本，而是用更高的薪水直接找到合适人才，薪酬没有包含培训等其他成本，所以他们更喜欢那些工作经验丰富、资历较深的人。台商企业往往考虑培养能和企业共命运的员工，倾向于使用应届大学毕业生，给很好的培训，所以综合计算的职务成本要高于职务薪水。不同的文化背景自然对这一问题有不同的看法。明基逐鹿总经理曾说：“台湾企业更多考虑的是职务的成本，而不是职员的工资成本。因为职务的成本包括薪水，办公费用，差旅费等。比如从台中到台南办事，当天就可以完成。可从苏州到北京，或从上海到北京办类似的一件事，当天很难完成，成本就要很高。不要让薪水成为吸引员工的工具。”这是台湾企业的文化和价值观，我们很难去改变，但这样的文化与大陆员工的价值观很难融合。越来越多的优秀员工进入欧美企业、民营企业和股份制国企，这些企业的薪酬模式大都是以业绩定薪酬，注重学历、资历和经验，薪水越来越成为衡量一个人能力的重要指标，在这样大的文化氛围下，台资企业就显得有些格格不入，他们是有一套塑造愿景好方法，氛围也不错，但因为缺少薪酬这种核心因素的支撑，显得有些虚伪流于空泛，由于难以吸引和留下优秀的员工，又会导致台商对大陆员工的信任度不高，因此，目前很多台湾公司现在越来越抱怨找不到忠诚的员工、有能力的员工，越来越多的台商对大陆员工失去了耐心，由此造成的恶性循环，使企业疲于应对 无法发展壮大。诚然，这些令人费解的现实都是“文化代沟”造成的.从大环境上来说,由于“文化代沟”在部分人心中己根深蒂固,大陆台资企业文化融合进程还任重道远.但是“文化代沟”的消失也将会一种历史发展趋势，也是台商破解人才困局的必经之路。现在需要的只是时间.隔绝和宣传误导了50年,是不是也需要50年的时间来融合消除这道文化代沟?但是，成功企业应该走在历史趋势的前面而不是后面,所以对于一些重视企业文化管理的台商一定会走在时代的最前端、也会是最先走出人才困局的台商。另外，台商在大陆发展的整体形势也不容乐观，也就从另外一个角度说明文化的融和已经势在必行。从8月28日，台湾电机电子工业同业公会公布的2008年中国大陆地区投资环境与风险调查报告来看，对于台商，中国大陆投资环境力今年首次出现下降，且投资风险度同时上升。越南也首次被列入台商未来布局十大热门地区。而“中小企业结合、加工贸易形态、劳动密集导向、传统制造思维”四合一的台商，将面临升级转型和图存的压力。这是否预示着台商在大陆的发展将遭遇新的冬天？分析人士称，这些企业受到小、中、大三重形势的影响。小的形势是指地区性的形势变化土地、劳工和环保成本的上升；中等层面的形势是指2005年到2008年以来，人民币屡次升值，企业出口退税率下降和从紧的货币政策使企业融资困难；大的形势是指美国金融领域的次贷危机蔓延到实体经济领域，美元贬值导致以石油为代表的大宗商品价格上涨。而在大陆台商主要聚集地之一的东莞，相当部分台企是从事传统行业加工贸易的劳动密集型企业，因此受影响较为明显。东莞市台商协会会长叶春荣日前在接受东莞日报采访时就称，在东莞的7600多家台企当中，倒闭或者迁移的估计将在600家左右。而这一次，似乎更多的企业认识到，转移并不能完全解决问题。叶春荣表示，企业即便是搬迁到中西部，同样还要受到人民币升值、出口退税政策调整等的影响。而如果不能在13亿人口的中国找到市场，自然也不能在8000万人口的越南找到更好的发展。而统一、康师傅的大获成功，也向台湾企业表明了大陆内销市场的灿烂前景。不能简单关停，不能简单撤离，企业剩下的选择，就是转型升级。陈明璋在调研结果中还发现九成的台商都有转型升级的压力。“我问一个台商，如果不转型，还能存活几年，他的回答是2年。”陈明璋说，目前已积极进行转型升级者占67%。台资企业在冬天的现实下，我们可以预知转型升级是唯一的出路。那又势必在经营管理上对人才提出了更高的要求，如何应对转型升级中人才队伍的制度安排和文化融合成为在新形势下台商必须应答的课题。从上述结论中我们发现以先进管理著称的台商如今也正和中国大陆境内的4300多万中小企业一样，在快速变化的市场环境中正毫不例外的遭遇人才的困境。但优秀的台资企业却也能另辟蹊径，企业内部往往文化气份不错，非常注重打造一种亲情文化。有人说台湾企业是靠儒家文化发展起来的，这样的观点虽然不一定正确，但是台湾企业的确吸收了很多儒家思想，诸如“亲情、家庭气份、和睦、勤奋”等，联想文化的基础就是在借鉴一些台资企业的基础上形成的。应该说，注重“亲情”氛围的企业文化是台资企业非常高明的地方，他可以凝聚员工士气，形成对企业的忠诚度。台资企业在塑造愿景、形成共识方面却非常值得借鉴。台湾有些企业，公司刚成立就聘请顾问公司花很长的时间，规划公司的愿景与使命。公司愿景确定后，最重要的是执行，最高主管认可后，再传递到下一层主管，层层传下去，让人才主动愿意为公司工作，才是最高的境界。用价值观与愿景，来塑造员工的认同感，这是一些台资企业的高明之处，并且他们非常注重家庭文化氛围的塑造。我们大陆的很多企业也提出塑造家庭文化，大家都希望企业是一个大家庭，员工都以企业为家，但是家庭文化的一个重要特征就是员工之间、上下级之间要经常沟通，要互相尊重，要有互相支持的氛围，但要建立这样的共识，并不是所有的台资企业的高层领导都能够以身作则，关心基层的员工，这需要勇气。另外，一些台资公司的“感恩文化”也非常值得我们学习。如何让员工建立忠诚，其实说到底，其实还是要让员工感激公司，没有感激和感恩，那就是契约关系，给多少钱做多少事，你给的与我想要的不一样，我当然要走，无所谓忠诚与不忠诚。但有的企业在这方面，做得就要高明很多，老板经常强调企业是个大家庭，企业与员工一起奋斗，企业感谢员工，也请员工体会到公司的不容易。一些老板与员工关系很好，老板经常送一些小礼物给员工，经常赞许员工，这就是他们建立亲和力的办法，但是出薪酬水平外，文化隔阂产生的痼疾却依旧对人才丧失应有的吸引力。有人说，人是一切问题的起点又是一切问题的终点，台商在具体经营中所面临的问题其实就是人的问题，那么真正的解决之道是什么？我们作为企业问题的研究者和众人一样决不可能给出标准答案，只能是基于职业的良心给出仁者见仁、智者见智的见解，以期能对企业困局的破解有所裨益，撰写本文目的是期待着在面临转型升级下的台商能通过推进企业文化的融合来对现有管理进行重新梳理和审视。我们接下来将结合对两岸文化差异的基本分析来探究融合之道 。一 识别文化问题从静态层面是两岸文化的差异，主要包括 1.个人英雄主义与集体团队精神 台湾方面个人决策或行为时，较多是从组织整体利益的角度去考虑，因为本身以组织为重的观念较强，因此不惜损私为公。此外，台湾员工虽不像日本员工一旦进入企业便视其为终生职业，但对于企业的归属感仍相当强，除了新进员工比较容易因兴趣不合或视该企业为累积工作经验的跳板而离职外，较资深的员工和干部，通常抱着同进退的心态，与公司共同成长。近几年来随着社会观念的变迁，新时代的年轻职员对于工作的归属感已较过去薄弱，但整体而言，台湾干部的企业归属感仍然比较高。相比之下，由于近年来大陆的经济呈跳跃式增长，社会处于巨大的转型时期，与早先计划经济体制下相比，现阶段的大陆员工比较以自我为中心。而且大陆员工多数视企业为赚钱的地方，不太重视企业伦理与归属感，只要有待遇更高的地方，或是已达预定目的，有时甚至会无故离职。据调查发现，员工在累积一定工作经验和人脉关系后，迅速离职，并开设一家同质公司，与原来的企业竞争，这些在大陆已经屡见不鲜。2.上下级关系亲疏层面 大陆下级对上级的权力距离相对较小，特别是受过高等教育的年轻一代，并不认可上级的绝对权威，如果认为上级的决定不够完善，一般会提出自己的疑问和看法。而且大陆人倾向经济平等主义，认为高层管理者与员工的薪资水平不宜相差太多。而台湾员工与上级的距离较远。长期以来形成的社会观念已经把财富和权力方面的差异加以制度化、合法化，并极力予以保护。上下级等级分明，沟通中强调等级和保持距离，上级对下级的疑问和建议很少予以采纳，反倒认为是下属不尊敬他。台湾员工重视生活经验、资历和地位，以至于很多企业的管理者都不与工作人员一起就餐，而且台湾企业当中基层员工与管理层的薪资水平差距也比较大。在企业中，大多数人倾向于依赖一位领导，管理者被授予极大的权力，相对大陆员工而言，台湾干部较为现实，雇佣观念较强，绝对服从上司的决定，甚至有时明知是错误的决定也仍然坚持。这也正是大多数台资企业采用集权化管理方式的一个原因。3.风险工作处理 对于企业中的台湾员工来说，愿意承担有风险的工作任务，即使受指派工作内容与原本工作职责略有不同，员工仍会试着完成、解决，认为任何借口都是缺乏工作能力的表现。企业中的大陆员工害怕不确定的风险影响其工作职位，加之大陆过去文化与环境的影响，使得大陆员工普遍缺乏安全感，对于非平常的工作内容通常会有排斥的心理，希望能找到减少完成任务压力的借口。4.法治与人治 大陆企业多是重视人治传统，注重情面和关系，认为制度固然重要，但是制度都是由人制定的,而且制度本身是没有绝对完善的，都需要人去不断地改进,需要人去具体执行。人只有自觉、自愿地遵守和执行制度，制度才能发挥其应有的作用。如果一个人执意要违犯制度, 制度本身并不能够阻止他。员工犯了错误应该先进行教育，严重者再考虑责罚。而台方强调在竞争和创新的意识下严格执行企业规章制度，以纪律规范员工，犯错则严惩。二 文化问题分析其次是动态层面的台资企业中文化冲突 该冲突是由双方存在的文化差异引起的，基于以上分析，我们便不难理解台资企业日常管理中由文化差异而带来的种种不良影响，使得大陆员工和台企领导之间的冲突日益加深。首先，与其他在大陆投资的外资企业不同的是，台资企业很少实行本土化管理。台湾民众有天生的地域观念，他们的地方本位主义意识很强。由于台资企业对大陆员工缺乏信任, 往往采取技术保密的方式，并不传授真正技术。大陆员工只能做些事务性的和低端技术类的工作, 而高端技术的工作往往委派台湾员工亲自来做。不仅如此，在台资企业的大陆员工普遍会遭受“玻璃屋顶”的困扰，企业中两地管理人员比例严重失调，大陆的中层管理者占管理者人数的比重非常小，而且权限有限，很难得到下级的尊重，所以在工作中常常感到力不从心。工作上的捉襟见肘会让大陆员工认为这是一种领导对自己不信任的表现，从而进一步拉大和台企领导的心理上的距离。其次，多数台方管理者对台湾员工和大陆员工实行是“同工不同酬”的薪酬管理体制，这使得大陆员工更是怨声载道。早期的台资企业采取的是把总部的工资水平和绩效考评办法照搬到大陆的方式，虽然近几年由于岛上经济不景气，使得期望来大陆工作的人数剧增，造成台湾的整体薪酬水平大幅下降，但是与大陆员工相比，仍相差悬殊。这不仅会严重挫伤大陆员工的工作积极性，不会把企业当做自己的事业来做,缺乏企业归属感，而且还会加深双方的隔阂，使冲突不断激化。中国有句古话叫“用人不疑，疑人不用”，既然选择了让员工为企业工作，就要根据员工的能力、水平给予适当的职位、公平的薪资，只有这样才能让员工全心全意地为企业服务。不能因为他们的地域身份就对员工不信任，没有行之有效的激励措施，员工的忠诚度又从何谈起？因此，很多大陆员工会在台资企业里面得过且过，还有不少不安于现状的，尤其是应届毕业生在企业中积累几年工作经验之后就会选择另谋高就。不同文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或“离散”过程，又表现为不同文化间的交汇或“融合”过程。虽然文化冲突和文化融合贯穿着不同文化企业发展过程的始终，但是相对而言，文化融合的过程更为重要，这是因为文化冲突虽然是不同文化企业文化形成过程中一个必须经过的阶段，但它只是一个过渡的阶段，文化融合才是形成跨文化企业文化特征的最终关键。三 文化问题解决之道由于核心员工是企业竞争力的载体，是企业在激烈竞争中赖于生存和发展的武器。对于台资企业而言，核心员工更是提升企业外内部凝聚力的关键，同时也是企业所有者与全体员工实现无障碍沟通的重要通道。所以如何降低核心员工的离职率是这些是所有在华投资企业都面临的重大课题。鉴于企业文化才能从根本改变台资企业的激励理念，因此，对于台商，企业文化也是其核心竞争力中最根本的核心来源，也是其他资源有效整合的基础，企业文化是台商在组建台资企业中架构组织结构和激励制度的基石，所以，要从根本上改变企业的激励制度就必须从企业文化上考虑。具体到台资企业中，由于台资企业的存在本身就是两种文化的融合，所以台资企业在构建自己的核心员工激励制度的时候，应该注重文化在激励制度中的作用，建立能够“兼容并蓄”的有机式文化体系，从文化上实现企业的无形激励；同时加大精神激励力度，而且也要注重激励的形式。以人力资源管理中人才激励为例：在文化融合的基础上，台资企业核心员工的激励措施应该有自己的特色。首先，细分核心员工：企业强调团队精神，这于员工的个性发展并不矛盾，特别是在实施激励措施的时候，每个员工都会有个性化需求，所以台商必须充分考虑这一点。其次，我们同时也看到台商不可能具体的针对每一名员工制定不同的激励措施，因此要求对员工进行细分将员工细分为类，针对类的不同采用不同的激励方法。比如从对不同文化团队成员的激励制度上试作探讨分析：在企业的具体人力资源管理中，基于不同的文化背景，要求台商在区分核心员工与普通员工的同时也要对核心员工再进行细分，使得激励措施充分满足员工的需求，最大程度的实现激励措施的实际效果；针对核心员工中的共同创业人员合作伙伴、后来的中高层职业经理人和新进入的具有潜力的员工他们的激励措施应该有所区别、具体分析。对于共同创业的合作伙伴这部分是公司的核心员工，他们能以企业为家，对物质现实的需求相对较少，比较注重后期的发展，所以合资企业的所有者可以适当的出让一部分的股权或期权，借以稳定军心，同时激发他们继续朝着公司的新目标建功立业。对于职业经理人这部分的核心员工相对而言对企业的业绩比较关心，容易出现“近视症”，所以，所有者可以采用“股票期权”的方法，同时佐以精神激励，这样就可以在调动这部分员工工作积极性的同时防止企业资源的浪费。对于新进员工部分核心员工，企业所有者可以采用以精神激励为主，佐以必须的物质激励。这部分核心员工具有较强的创新能力，但是也存在对企业文化和经营理念理解不够的问题，容易产生消极思想，所以激励措施上以精神激励为主可以激发他们的创新热情，同时培养的感情。激励制度应随着企业的发展而发展激励制度不能一成不变，它必须随着企业的发展而发展，这样的激励制度才具有竞争力，才具有生命力。对于台资企业，在不同的阶段对激励制度有不同的要求：成立期 即团队组建期。这个时期的成员刚被选入团队，既兴奋又紧张、对企业存在许多纷乱的不安全感、焦虑及困惑同时依赖于职权。此时企业在激励制度的建立上应该立足于人性本身，着眼员工自身的能量及价值。由此充分挖掘出员工的潜质，达到帮助团队成员彼此认识，建立一种团队明确的方向和目标的合作模式。动荡期 团队事务比预知的更难以完成，员工合作方式彼此牵绊，逐渐出现了小团体彼此竞争的局面，生产力也由此遭受打击。企业此时应灵活地变换各种激励制度，调整领导者角色，确定决策程序及选定决策人，使制度有针对性地融入团队管理当中，对不同的员工产生最大的激励效果，使团队变得更加独立。稳定期 团队逐渐走出敌对状态，团队成员意识到相互合作的重要性，发展了一些合作方式的规则，彼此之间信任加强。此时企业应尽可能多地支持团队成员的工作，鼓励成员卷起衣袖、协力工作，分配任务，以求达成共识的决策。此时的激励应基于团队合作的考虑，比如涉及激励制度要有公平的规则。高产期 团队出现一种巅峰的状态，团队成员信心大增，成熟地使用标准的流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源，协力解决各种问题，形成一种完成任务的使命感和荣誉感。这就势必要求此时企业应适时建立能给团队成员设置和完成具有挑战性的目标的激励制度，随时更新工作方法及流程，帮助团队成员理解如何处理变革的局面，共同成就事业的辉煌。 台资企业核心员工的激励制度与一般企业的激励制度有很大的共同之处，但两种不同的文化背景使得合资企业核心员工激励制度的设计面临着许多的难题，除首当其冲的除了克服在同业中薪酬水平普遍偏低外，针对员工团队中由于所处的位置的独特性，本着权责利相统一的原则，激励制度又必须有自己的特色。只有此项工作的贯彻实施，留住核心人才、才能吸引优秀人才，最后才能在各类困局中实现企业组织的团体突围。现结合具体企业实践，提供出推进文化融合几种核心措施供参考商榷。一 在思想方面 首先，识别和理解文化差异。站在尊重和平等的立场上，认识台资企业当中普遍存在着的亚文化差异，是解决其文化冲突的根本出发点。台资企业的管理者只有摆脱自身文化的约束，尽可能地消除原地区文化的优越感，才能深入地了解大陆文化。也只有这样，才可能发现两种亚文化的结合点，并在此基础上创立一种双方都能认同和接纳的新文化，从而发挥两种文化的优势，巩固和强化自己的竞争地位，确保企业战略目标的最终实现。其次，必须树立“以人为本”的人本主义观念，鼓励个人在不侵犯他人正当权益的情况下，充分利用社会和企业提供的平等机会展示自己的才能，追求对物质与精神需求的满足，借助于个人愿望和需要的满足，把个人的积极性尤其是大陆员工的积极性充分调动起来，创造企业和社会财富，推动企业的发展和社会经济的繁荣。再次，为了培育共同的企业价值观，还有要注意对对方文化的尊重和理解，以平等的态度进行交流。在此基础上，寻找两种文化的结合点，根据具体情况，发挥两种文化的优势，在企业内逐步建立统一的价值观。二 在措施上首先，从培训上首先强化跨文化培训，这种种培训可理解为，只要企业所进行的任何旨在增加个人跨文化知识、意识和技能的有关活动都可以称为跨文化培训。进行跨文化的培训是防止和解决文化冲突的有效途径，是促使企业达到内部和谐的永恒动力。需要强调指出的是，文化培训绝对不是简单、零散的教育，它应当形成一个完整的体系，在这个体系内一般至少要包括以下几个方面的内容：对方民族文化认识和了解；文化的敏感性、适应性的培训；文化沟通及冲突处理能力的培训。其次，团队意识和公关意识的培训。台方管理者与大陆员工团队在工作中之所以有那么多不和谐、不愉快的事情发生,与他们均把对方视为外群体成员有很大关系。如何能冲破内外群体的隔膜呢?一是要增加双方文化成员的接触。主动创造机会让大家在非工作状态自如地交往,这样随着彼此之间的了解日益加深，原来的成见就会越来越少，相互接触还可能导致文化的渗透而使彼此变得亲近；二是让双方员工关注高于自身文化的目标，认识到内部团结的重要性和必要性，时时处处为集体着想，为企业着想，把各自的利益放在其次，这样大家就会有共同的努力方向,就更可能积极地想办法解决彼此由于文化差异而带来的冲突，实现文化融合的目标。其次，台资企业还可以借助推进文化融合、跨文化培训的有利时机，对现有员工文化背景进行梳理和分析并对现有相关管理制度进行重新审视。此举不但对于企业的管理有所补益而且同时培养了一大批有跨文化管理能力的优秀人才。他们除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外,更善于同各种不同文化背景的人沟通和合作。这会极大促进企业快速稳定发展。再次，台资企业还要求企业管理者自身发挥示范作用并能以身作则，这是推进台资企业文化融合的关键，因为：成功的企业文化需要高层管理人员亲自领导，是一项不能授权给他人的任务，只有高层有带动产生重大文化变革的权利和组织影响力，没有主要领导人公开、明确的赞成和支持，高的道德标准和行为就无法得到坚持和强化，许多场合要求领导者成为经常见得到并有宽裕时间的人，企业文化的变革是一个自上而下的过程，领导者被要求能够扮演各种角色：教练、发言人、谈判者、激励者、仲裁人、协调人、拉拉队长、独裁者等。广大台商要想走出困局，把企业打造成适合于人才发展的事业基地，势必首先要推进文化融合，构建和有助于员工团队和谐稳定的企业文化，必须要做好如下工作： 信息管理 建立一个正式或非正式的，进行交流和接触的广泛的信息网络，来收集和传递信息，尤其是直接一手信息；同时可以鼓励人们将行为和思想转向积极方面。最有效的方法是走动管理（MBWA），与关键下属交谈、讲话和会议、审查经营状况、与顾客交谈、观察竞争对手反应、探察传闻来源、倾听普通雇员意见、实地观察形势等。如：惠普公司每周一次的啤酒聚会、麦当劳、沃尔玛、通用电气的定期一线视察等。氛围营造 在许多前沿采取勇敢的领导和一致的行动才能完成文化的转变和树立，渐进的变化会被固有的文化及利害所削弱，这包括：公开欢迎新思想、新举措、以基本的问题对现状提出挑战：是否给予顾客真正需要的东西；如何在成本上更具有竞争力；5年后会是什么样、创建一些活动迫使管理层的每个人倾听生气的顾客、员工申述，客观评价组织的力量和弱点、说服个人和集体献身于新的方向，使其充满力量、反复重复变革的信息和必要性、承认并慷慨的奖励那些展示新文化和领先进行变革的人等。组织变革 建立良好的文化氛围和行为，不可能由一个人完成，是整个组织的任务，尤其是结构复杂的大公司，一种有效的方法是承受痛苦来培养和支持愿意营造积极文化的领先者，他们会表现出毅力、竞争性、献身精神和狂热。所以我们要：鼓励、赞美个人和集体的积极行为，在经营中建立紧迫感，使人们将新文化建立和变革视为必要。给创新者