管理的协同效应价值.docx

5管理的协同效应价值我在审计部长岗位上提出的三个理念：1、“防范胜于查处，审计寓于服务”是我们内部审计的目标；【】郑力会长与我们刘总有一个访谈，她问刘总，站在总经理的角度，喜欢什么样的内部审计部门？刘总：一个优秀的内部审计部门，首先应该（对公司负责，为领导分忧；应该）能站在总经理的角度，用高层管理者的目光对公司的各项管理及环节有整体的观念，能以管理专家的能力对管理及接口部位的缺陷进行风险分析；用审计的专有技术去查实职业判断的真实性；用专业部门的胜任能力提出建设性意见，以切中要害、言简意骇的文秘能力提交审计报告，以跟踪到底的精神落实整改方案。我要说的是：老总愿意听真实的声音，它往往是坏消息。但是，并不是坏消息越多越好，你要拿出解决方案。老总关注风险，也不是你发现的越多越好，也要拿出解决方案。 如果你把风险找到了，解决了，向老总报告，远比把问题交给老总要好。这是一个价值观的问题。作为老总，他更看重后者。我当党委书记，年底进行干部讲评，我除了大力表扬各厂党委提交给我的优秀干部名单外，我还要赞美无名英雄。赞美那些排除了生产隐患员工，那些履职履则的员工，为什么？ 因为现实中如果只有救火英雄而没有防火英雄，其原因就是因为“救火者”大张旗鼓，轰轰烈烈，而防火者默默无闻。如果领导也是这一观念，“火灾”就会越来越多。2、“遇到问题找方法，而不是刻意只去找结果，去处罚当事人”是我们内部审计的责任；实现了内部审计的理念从注重监督到注重服务的转变，从发现问题到解决问题的转变，从识别风险到防范风险的转变。我们的审计人员不再局限于以单一的监督者角色去履行单一的监督职责，而更多的是以“经济良医”和“管理顾问”的角色去服务于企业共同的价值观。内部审计对风险的关注，实现了内部审计职业向企业的资源配置、生产、技术、经营领域的全面渗透，发挥了与各部门互动的协同效应。3、“身怀利器，更应重而慎之”是我们内部审计的分寸。（不是杀心顿起）面对审计对象，我们的心态是：请把我们当作一名医生，而不是警察。没有哪一个病人愿意生病，也没有哪一个医生愿意拿病人的病情去发难，这样，我们就能平静地看待我们存在的问题。我们的审计人员不再局限于以单一的监督者角色去履行单一的监督职责，而更多的是以“经济良医”和“管理顾问”的角色去服务于企业共同的价值观。内部审计对风险的关注，实现了内部审计职业向企业的资源配置、生产、技术、经营领域的全面渗透，发挥了与各部门互动的协同效应。今天的时代是一个合作的时代，是一个“双赢”和“多赢”的时代。市场价值链、供应链之间的战略联盟意味着企业之间只有竞争的时代正在结束。我们的管理系统也不再是一个专业界限分明、流程按部就班、层次等级森严的平面系统，而是一个“你中有我，我中有你”的规模庞大、结构复杂、因素众多、功能综合、信息量大的复杂系统。系统的效率应是协同效应，是大量子系统相互作用而产生的整体效应，而不是内耗。我们与管理各个专业既然走到了一起，就当在共同的目标下找准管理的切入点，我们需要互相了解和沟通。有效的沟通将降低审计风险；减少冲突，提高审计质量、效率、效果。内部审计与各环节联动。：【】审计共建体现的是审计目标与被审计对象内在动力的协同性。在共建中，审计部门承担对共建方管理人员进行风险、控制技术的培训；提供内部控制系统的策划，与共建方共同寻求防范风险，增加绩效的途径；并协调执行中的外部条件（市场、资源、价格、政策）；共建方则提供所有资源，保证审计目标的落实。在这里，内部审计已经从“公司的看门狗”、“经济卫士”的角色转换成受欢迎的“管理谋士”，基层对高质量的审计需求日益增长： 、共建在部门。审计部与所有管理部门建立起联手管理机制，开展积极广泛的管理合作。为了有效发挥管理职能的合力，公司在电视新闻栏目开辟了“部长访谈”节目，使内部审计的理念深入人心。审计与管理部门之间建立的联席会制度、针对特定专题建立的课题组制度、审计信息共享制度以及审计决定联合督办制度等，使公司监管资源不断得到整合和优化。、共建在基层。审计部在多个单位开展共建活动，使管理成果迅速转化为企业效益，员工内控意识大大加强，队伍素质迅速提高。在炼铁厂，审计共建促使铁厂敏感岗位人员得到大幅度交流，基础管理制度迅速完善； 生铁维修成本比上年降低1500万元；优化、精简、高效的协议保产全面推行；专业人员如饥似渴学管理的呼声越来越高。使炼铁厂展示出了一个真正的既能保产，又会管理的“铁老大”形象。 、共建在作业链上。 公司战线领导直接组织项目的事前审计。我们以特定的项目为平台，联手项目所涉及的管理层、作业层，在整个项目执行过程中，以审计提供的控制框架和监管路线图规范业务行为，实现项目目标。在全公司的厂容整治工程中，富有成效的内部审计为公司节约直接费用1120万元。这种方式被公司领导誉为“兵马未到，审计先行”的武钢模式。审计共建是现代内部审计的一条好路子，是将管理成果转化为生产力的最佳途径。它有效地实现了管理与技术的资源共享，相互提升了队伍素质，大大减少传统审计带来的误解、偏见等冲突，实现了互动性的“双赢”。企业的内部控制要进行测试，我们的一项创新工作就是“财务风险评估”。我们将集团层具有管理职责的部门组建成一支高效的“虚拟团队”，以一种无边界的工作机制，带动了预算风险管理的互动效应。萨法带给我两个信息：公司治理中内部控制对企业的影响是致命力；在披露会计信息的时候，要披露内部控制的信息。内部监管部门的连带责任。抓CFO也要把CAE抓起来。在中国的武钢，已经在做这件事。 【 财务风险评估】我们不但关注帐面的会计信息质量，更注重管理接口部位的财务风险对会计信息的影响。从2005年9月份开始，以计财部、审计部为主，联手公司14个管理部门，以财务管理大检查为突破口的财务风险评估在公司范围内展开，这是我们在会计年报工作之前，围绕公司内部控制风险的一次全面体检，我们锁定资金链，以公司产、供、销、人、财、物的业务流为逻辑思路，重点关注经营活动中的舞弊及管理接口部位的盲区，使得众多以往被我们忽视的管理失控点清晰凸现，如采购环节无效代理商、生产环节二次资源返款、销售环节关联交易、薪酬支付政出多门、检修工程转包挂靠、子公司违规挤占成本、技术贸易市场无序、经营实体成为公司整体效益出血点等。历时三个月的