管理沟通第五章复习资料.doc

第1节危机的特征企业在发展过程中会遇到各种各样的危机，归纳起来，主要包括以下七个方面(见表71)。表71企业重大危机的类型经济方面劳动力缺乏，市场动荡，股价大幅下跌，主营业务收入下降信息方面商业机密泄露，信息错误，电脑记录出错，主要客户、供应商等信息损失物质因素方面主要设备、原材料供应链断裂，主要设备、主要工具遭损毁，主要车间遭破坏，工厂停产人力资源方面管理层成员辞职，关键技术人才流失，旷工，消极怠工，故意破坏，工伤事故声誉方面诽谤，谣言，管理层丑闻，公司声誉受损，企业标识受损行为方面产品伤人事件，绑架人质，恐怖事件，工作场所暴力自然灾害方面地震，火灾，洪水，台风，飓风从上述危机的类型来看，其表现形式不尽相同。但是，就不同危机本身所具有的特征而言，它们具有一定的共性：1突发性。突发性是危机最显著的特征之一，它出乎意料，令人猝不及防。在危机发生前，人们对它几乎没有丝毫的察觉；当危机突然来临时，人们所熟悉和习惯的生活与工作秩序会被打乱。突然出现在人们面前的是一个完全不熟悉的环境，一切显得混乱不堪，令人惊讶。通常，危机中的混乱局面会使人们的既得利益部分或全部丧失，因此，人们会有一种强烈的恢复原来状态的心理。2破坏性。由于危机具有突发性，它常常是在人们没有任何戒备的情况下突然出现的，因此危机具有破坏性。危机造成的破坏可能是有形的，也可能是无形的。这种破坏可能是厂房设备以及原材料的损失，或资金的流失，甚至人员的伤亡，有时危机还会破坏企业形象并造成不可估量的巨大损失。3不可预见性。正是由于危机具有突发性，人们不知道它会在何时发生，也很难预测危机发生的概率，只能依据以往的经验做出预测，而且预测经常会发生错误，因此，危机的发生具有很大的不确定性。危机发生之时，也是新事物孕育或形成之机。人们对新事物的认识不够，按照以往的经验和统计规律去判断危机常常不准确，容易出现偏差，不利于进行危机事件管理。另外，危机的发展也有很大的不确定性。由于危机的发展常常是出人意料的，因此，为了有效控制和处理危机，在处理危机过程中要密切关注危机的发展。4紧迫性。危机的突发性决定了它的紧迫性，这种紧迫性表现在危机发展得非常迅速。并且，随着危机的蔓延和发展，危机造成的损失会越来越大。因此，对危机的反应越迅速，处理危机的决策越正确，损失就越小。在面临危机时，一定要有强烈的紧迫意识，要抓住时机，因势利导，牢牢把握控制危机的主动权。5信息不充分。在突如其来的危机中，所有秩序都被打乱了，原有的沟通渠道会断裂，使信息无法有效地传递。例如，当遭遇严重的地震灾害时，绝大部分的通信设施遭到毁坏，灾区内部的信息交流、灾区与外部的联络无法有效地进行，人们很难了解灾情，也就不能采取有效的行动。另外，在危机中，人们会因为过度紧张而对客观情况反应失真或夸大危机的细微之处，导致危机管理者获得的往往是错综复杂而又真伪参半的信息。在这种状态下，有利于危机管理的信息是非常缺乏的。6资源严重缺乏。由于危机突然降临，因此用于解决危机的资源就显得十分贫乏。一方面，日常消耗的资源在危机中可能遭到破坏，用于应急的备用资源或者遭受破坏，或者离危机现场很远，远水解不了近渴；另一方面，在危机中人们对资源的需求量非常大，资源的消耗速度也非常快。在危机中，组织的正常运转停顿了，获取资金的渠道也中断了。在面临危机时积极自救，需要动用以前积累的资金，因此，组织的资金资源就显得非常紧张。当然，在危机处理中，人力资源是最紧缺的。那些未受过训练的人在危机中会惊慌失措，无法冷静地参与解决危机；而训练有素的危机反应人员毕竟是有限的。当危机的规模较大时，更会感到人手不够。7挑战性。每一个危机事件都是独一无二的，也就是说，你无法完全参照从他人或先前的危机中总结出的具体经验教训来处理新出现的危机。因此，每次危机出现时，无论对企业还是对企业的管理者，都是莫大的挑战。作为现代组织管理者，不仅需要具有前瞻性，还必须拥有极强的判断能力、应变能力、沟通能力、决策能力和果断处理危机的能力。8情绪失控。当危机发生时，它会在组织内部成员中及组织外部社会中引起恐慌、悲哀或愤怒等情绪，这些情绪往往会导致事态恶化。所以，在作应对危机前的准备时，就应充分考虑到危机对组织成员和公众的情绪有何影响，一旦危机发生，应以行之有效的措施进行及时有效的沟通，以缓解并消除这种情绪。9舆论关注。正是由于危机具有突发性、不可预见性、严重危害性等特征，因此危机注定要受到社会的瞩目、舆论的关注。当一个企业面临严重危机时，各种媒体对它的反应不仅仅是一种被动的纪实报道，有时候更会操纵舆论导向，影响危机的蔓延方向。因此，面临危机要注重舆论导向，要有计划地引导舆论朝有利于化解危机的方向发展。第2节危机形成和发展的四个阶段根据美国危机管理专家伊恩卜米特洛夫的观点，在危机真正爆发之前，所有的危机都会发出早期预警信号。从危机沟通的视角来看，危机形成和发展应该包括以下四个阶段：1危机爆发前。这是在危机发生之前的有所感应的阶段。事实上，所有的危机在真正降临之前，都会发出一系列的预警信号。如果能在这个阶段及时而准确地捕捉到这些信号，对其加以详细分析并采取相应的有效措施，就能成功地避免许多危机的发生，或者在危机不可避免地爆发时及时有效地应对，从而减少损失。2危机爆发初。这是指危机开始造成可感知的损失阶段。在危机爆发时，危机的征兆会不断显现。如果管理者对于这些征兆具有一定的敏感度，并予以充分的重视和警觉，及时采取适当、有效的措施，就能够将可以避免的危机消灭在萌芽期，使无法避免的危机来临时所造成的损失降至最低。3危机爆发中。在这个阶段，危机造成的破坏十分明显，对组织及个人造成持续的、无可挽回的损害，危机的九大特征表现得尤为突出。在这一阶段，如果管理者能够正视危机，采取必要的措施，就能阻止危机继续蔓延，避免危机所导致的可能的连锁反应，防止危机造成更大的损失。4危机爆发后。这个阶段不再表现为明显的、能感知的实际破坏，而是表现为逐渐潜行而至的危机所导致的后遗症，包括对企业的形象、信誉、销售业绩以及个人声誉和心理造成的负面影响等。这一阶段，管理者的主要任务就是采取积极有效的措施，尽快减少或消除危机导致的影响，使个体和组织早日恢复元气。第3节危机沟通的类型总体而言，危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径。从表71不难看出，危机沟通不仅涉及组织内部沟通(包括管理者和员工之间的沟通)，而且涉及组织外部沟通(包括与媒体、政府部门、社区、公众等方方面面的沟通)。事实上，沟通是管理的一项基本职能，缺乏良好的沟通，任何管理行为都无法有效地实施。尤其在危机预防和危机处理的管理工作中，既需要组织成员之间的有效沟通与团结合作，更需要组织与外部社会的有效沟通，从而化解困境，共渡难关。如图71所示，根据危机形成和发展的不同阶段，危机沟通可分为危机前的沟通、危机初至危机中的沟通和危机后的沟通三种。一、 危机前的沟通 危机沟通模型危机前的沟通就是在危机爆发前进行的沟通。这一阶段的广泛沟通有利于及时发现危机爆发的隐患，从而为提前找寻有效处理危机的方法赢得时间，或者避免危机的发生。危机前的沟通大致包括两方面的内容，即危机调查和危机预测1危机调查。开展危机调查就是通过民意测验、问卷调查、形象调研及交叉审计等方法，与组织内部和外部进行广泛的沟通，以了解企业的处境和现状。危机调查需要解答以下问题：(1)组织内部。1)阻碍当前组织发展中的瓶颈是什么?2)存在什么主要问题?问题能否得以解决?假如解决不了，是否会成为危机的隐患?一旦危机发生，公司是否具有处理危机的能力?3)组织成员是否具有较强的危机意识?他们对危机可能造成的损害和破坏的承受能力如何?4)与媒体的关系如何?平时是否保持经常的沟通?一旦危机发生，将如何与媒体合作?5)平时与公司的上下层及顾客的关系如何?公司在公众中的形象如何?6)一旦危机发生，会对公司的形象、信誉、品牌营运和销售额以及员工利益造成多大的影响?(2)组织外部。1)媒体会如何报道?会基于事实介绍，还是会进行大肆炒作?2)政府部门会干预吗?会如何干预?造成的结果会怎样?3)供应商和销售商会有什么反应?4)顾客及社会公众将如何看待这起危机?会做出什么反应?2危机预测。通过各种危机调查方法，可以收集到大量的资料和信息。危机预测就是将这些尚属凌乱的资料和信息加以整理，然后对它们进行详细的分析。根据所得出的分析结果作出科学的预测以确定危机爆发的可能性，并为有效避免或处理危机作好思想上和措施上的充分准备。危机预测方法有许多种，这里介绍一种直观简便的坐标图示法。坐标图示法建立在一定的假设基础上，根据所假设的状况及应变措施具体化以测定危机的影响值。测定危机影响值是将危机影响具体化的一种方法。危机影响值是在没有外界干扰的情况下。对危机发生后所产生的损害作出的评估。危机影响值的大小通常可以通过调研对象对设定的若干指标在危机发生时可能产生的影响所作出的主观评估以010表示(如表72所示)。表72危机影响评估调研表危机影响值危机发生概率假设性问题(0，1，2，10)(0，01，02，1)劳动力缺乏股价大幅下跌商业信息泄密主要原材料供应中断管理层丑闻关键人才流失故意破坏工伤事故谣言诽谤导致公司声誉受损产品伤人事件恐怖事件自然灾害以本章引导案例为例。设定12个能够比较全面反映危机影响的指标，让调研对象给这些假设性问题打分。危机造成的影响越大，则危机影响值越高。最大值为10，最小值为0。在作危机预测时，还要考虑危机发生的概率。对危机发生的概率，设法将“不太可能”、“绝不可能”、“绝对会”等加以量化，采用数字表示潜在危机发生的概率，如果危机产生的可能性很小，则危机发生概率也很小，最小值为0，表示不可能发生，最大值为1，表示一定会发生(如表72所示)。在完成危机影响评估调研数据采集工作后，再以危机发生概率为横坐标，以危机影响值为纵坐标，构成危机预测坐标图(见图72)。它包括四个区域(象限)，其中第1区域表示危机发生的可能性大，危机造成的影响也大；第区表示危机不容易发生，且造成的影响不大。利用危机预测坐标图，可以直观地看到危机爆发的可能性和强度。如果发现潜在的危机进入工区，就需要引起高度重视并立即研究应对危机的措施，制定实施方案，直至摆脱危机。应该指出，在确定了潜在危机爆发的可能性及影响强度后，组织还需要判断哪些是最有可能受到危机影响的重要方面，并予以重点关注。毫无疑问，如果能够预测危机爆发的可能性及负面影响程度，就可帮助组织事先做好人力、财力上的准备，并在时间上赢得主动权。组织可以为处理潜在危机在资金方面及早做出预算，在组织内外部沟通方面及时确定目标，制定沟通计划。二、 危机初至危机中的沟通危机初至危机中的沟通是指危机开始初期及危机发展过程中的沟通。在危机发生前制定危机的沟通目标和计划固然重要，有助于企业及其管理者在危机发生时从一个较高的起点展开工作，但它毕竟是建立在假设、预测的基础之上的。危机爆发时的实际情况与事先的假设情形往往存在一定的差异，因此，在危机爆发初期及危机发展过程中要及时启动危机应对预案，并根据实际情况对危机处理预案作适当修正。这一阶段危机处理的有效性取决于组织管理者是否进行及时有效的沟通。危机初至危机中的沟通步骤如下：1控制局势。无论发生了什么危机，管理者都应尽快控制局势。控制局势就是保证组织有秩序地去应对危机，及时弄清问题的真正症结，并设定可度量的沟通目标。要做到这一点，从理论上讲，组织中的每个人都应该知道当有事发生时要找谁，但在大公司要做到这一点并不容易。因此，组织应该利用现有的或及时建立的沟通部门，保证信息畅通，以便随时将危机的最新进展反映给相关部门，从而有效地控制局面。2界定问题。当问题发生时，要迅速查出原因，并及时与公众保持沟通。同时要严肃处理相关责任人，及时作出反应，表现出拯救危机的决心。在处理危机时，应立即组建危机处理小组，迅速调查情况、制定计划以控制事态的发展。应该在周密调查的基础上，对危机的状况做一个全面的分析：危机产生的主要原因是什么?危机发展的状况及趋势如何?受影响的公众有哪些，他们可能希望通过什么方式予以解决?在弄清楚这些问题的基础上明确沟通目的，制定沟通方案。3收集信息。即便事先有所准备，当危机袭来时，人们仍会发现许多新问题。为了正确应对危机，管理者应尽可能多地收集信息，以了解危机出现的真正原因，为化解危机提供决策依据，为危机沟通提供信息支持。4设立应急中心。面临危机，管理者在努力收集汇总各方面信息的同时，还应该立即建立危机应急中心并使之有效地运转起来。在危机期间，危机应急中心也是所有沟通活动的公共平台。应该指出，即使在危机期间，也应该尽量给媒体提供一个方便的工作场所和必要的通信设施，如上网服务、计算机、电话服务、传真机等。此外，危机应急中心还应该指定一名发言人，负责对外沟通联络。发言人可以是公司的CEO、CO()，也可以是运营经理、产品经理、工程师、公关部长、法律顾问等。5及时沟通。为了有效控制危机局面，组织需要与媒体、内部员工、内外部利益相关者以及社会公众沟通，应该积极主动发布信息，引导舆论，稳定公众情绪，为化解危机创造良好的条件。尤其是在危机给生命及财产造成了威胁的情况下，管理者应当努力通过各种渠道，特别是借助媒体向公众传播正面客观的信息，减轻危机给人们带来的恐惧，以及由恐慌带来的损害。特别需要指出的是，在危机沟通过程中，公司应当选择优秀的内部公关人员站在沟通的最前沿，以团结协作、友善诚恳的态度面对舆论，面对公众。三、危机后的沟通危机后的沟通是指在危机发生后所进行的沟通。危机过后并不意味着沟通结束，实际上，大量的沟通工作才刚刚开始。这是因为，在危机发生时以及危机发展过程中，由于各种事件的突发性，各种处理方法和沟通努力都处于一种应急的状态，没有也不可能进行周密的思考，难免有疏漏和引起误解之处，而且沟通的方法和效果也未必持久。所以，危机过后，组织管理者还需付出大量的沟通努力来弥补信息的不足，避免误解，巩固前期的成果，以将危机造成的负面影响降至最低。组织及其管理者在这个阶段的沟通努力应包括：1与受危机影响的各方进行沟通。虽然通过媒体向外发布危机相关信息速度快，面大量广，但是与组织内部的员工、管理者、保安人员和接待人员保持直接沟通更为重要。通过他们可以保持与媒体更密切更直接的接触。与此同时，也应当与组织外部利益相关者保持有效沟通。这些利益相关者包括除员工外的其他几种重要群体，如顾客、股东和社团及供货商、紧急救援机构、专家和政府官员等。应采用一切可能的方法和途径与他们沟通，如电子邮件、语音信箱、短信、传真、卫星转播和在线服务等。2保持运营状态。对于负责处理危机事件的管理者而言，危机当前，应对危机、处理危机乃头等大事。但是对其他管理者来说，尽管危机出现了，但是经营活动仍必须正常进行。当然，作为经营活动组织者，在努力维持和恢复正常的运作秩序的同时，还应考虑危机对公司的其他经营活动是否会有影响。例如，公司的产品信誉是否会受到危机的影响，其销售渠道是否畅通，产量是否需要作调整?以前的广告是否还需要继续发布?诸如此类的问题都需作周全考虑。3制定计划以避免危机重来。前车之覆，后车之鉴。当危机来临时，一方面由应急中心妥善处理危机，另一方面应由负责沟通的部门在公司主管领导的协调下，制定周密的计划和对策，以防止危险再次降临。经历过磨难会让人更具有危机意识，遭遇危机也许是使组织走向成熟的一次契机!因此，要把握时机，抓住机遇，及时总结经验，积极展开有效沟通，防止危机重来。第4节危机沟通中的障碍危机沟通是处理危机、预防新危机的积极有效的手段。然而，由于危机前到危机后的沟通过程并不是一种理想的有效沟通过程，又由于组织中的文化和成员的危机认知差异以及组织外部社会等因素的存在，导致危机沟通不畅，或未能达到沟通目的和效果。导致危机沟通失败的障碍大致可以归纳如下：1缺乏危机沟通意识。在危机爆发前，一些企业及其管理者过于自信地认为，公司正处于上升趋势，危机不会降临到自己头上，他们往往被眼前的成就蒙住了双眼。在他们看来，危机是发生在其他公司的事，自己无须预测危机，更没有必要做任何危机前的沟通准备。因此，一旦危机发生，就措手不及，不知该与谁沟通，如何沟通。2封闭式组织文化。组织文化是组织在长期发展中形成的，是组织成员共同的价值观和行为准则。在一个封闭式组织文化中，组织内部缺乏有效的纵向和横向沟通，组织外部缺乏与利益相关者和其他相关的组织或机构的沟通。所以一旦危机发生，组织内部就会一片混乱，气氛紧张，人心涣散；组织外部则谣言四起，各种压力纷至沓来，使事态进一步恶化。3缺乏预警系统。事实上，所有危机在真正降临之前，都会发出一系列预警信号，如媒体或公众的一些评价，组织成员之间的相互埋怨，顾客投诉信的增多，审计部门的批评等。但由于组织缺乏必要的预警系统，不能捕捉到这些信号，致使危机在毫无防备的情况下突然发生。4不善倾听。处于生产第一线的员工或主管往往是最初的危机感应者。然而，当他们将自己的担忧和意见向上反映时，上层管理者却不以为然，更不用说采取任何积极的措施了。近年来频频发生的煤矿矿难就是最好的例证。5提供虚假信息。一般而言，企业无论大小，都存在“报喜不报忧”的倾向。在危机发生时，它们往往因惧怕事态扩大而不与媒体或公众沟通，或者提供虚假信息，不愿透露真实情况，或者做做表面文章，不进行实质性的有效沟通，从而陷于被动地位，错失在危机发生的第一时间与相关各方进行有效沟通的机会。6缺乏应变能力。许多危机处理失败的例子揭示了公司管理者的一个普遍的致命弱点：缺乏应变能力。由于习惯于平时较为平稳正常的公司运作，缺乏危机沟通意识以及危机前的准备，一旦危机来临就显得措手不及而无以应对，最后导致危机管理失控。第5节危机沟通的策略尽管企业危机沟通中存在着种种障碍，但只要我们正视这些障碍，重视企业及其管理者的沟通技能的训练，建立和健全必要的沟通机制，就能够克服这些障碍，达到有效避免和控制危机的目的。危机沟通的策略包括：1加强培训。有效地处理危机要求组织成员具备良好的心理素质，并掌握特殊的危机处理知识和技能，这些都需要经过适当的培训。在危机处理技能培训中，情景模拟训练是较常用的一种方式。即，通过设定一个危机发生的情景，让组织成员体验危机发生时的感受。在这种身临其境的训练中，组织成员可以增强危机意识，减少或消除危机所带来的紧张和恐惧情绪，增进成员之间在危机中的合作与沟通，从而提升危机应变能力。2建立危机预警系统。所谓企业危机预警，就是在掌握现有可能导致危机的信息的基础上，分析企业潜在的危机，建立明确的判断标准，也可以通过数学模型，对企业危机进行适时的跟踪、评价、控制，并及时发出警报。建立危机预警系统是有效防御危机、应对危机并解决危机的手段。通过建立完善的危机预警系统，可以增强企业的免疫力、应变力和竞争力，做到防患于未然。3诚信至上。为人处世，诚信第一；贸易经商，诚信至上。面对危机更应该以诚信为本，唯有如此，才能克服困难，化危机为转机。当企业出现危机，特别是出现重大责任事故并导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任。在善后处理工作中，企业必须信守诺言，以诚待人。只要顾客是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向顾客道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速召回，同时要迅速推出有效措施改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于人。水能覆舟也能载舟。当企业面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速作出适当反应，及时采取补救措施，并积极主动地以该事件为契机，因势利导，化解危机。这样不但可以迅速恢复企业的信誉，而且可以提升企业的知名度和美誉度。一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。4创建开放式组织文化。无论对内部成员还是外部社会，组织都应该以开放的姿态与他们进行坦诚的沟通，积极倾听并重视来自方方面面的意见和建议，及时纠错。要建立、健全有效的组织沟通机制，保持内部纵向、横向沟通渠道畅通无阻。在危机发生前，要与组织外部社会，包括媒体、政府、社区、公众等相关方面经常保持积极主动的沟通。一旦危机发生，要认识到主动告知真相的重要性，杜绝虚假信息，避免自我蒙蔽，勇于为自己的产品和行为承担责任。只有这样，才能赢得大家的理解和帮助。第6节危机管理者的基本素质通常危机管理者几乎都是由公司高层管理者兼任的，但是，应该指出，并非每一个公司高层管理者都能胜任这一角色。一个合格的危机管理者必须具备如下素质：(1)具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展；(2)能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；(3)口齿清楚，口才良好，善于沟通和倾听；(4)在公司中拥有权威；(5)富有同情心，善于运用非语言与人交流；(6)在外界的压力下能保持冷静(7)精力充沛，能够长时间连续工作；(8)拥有危机沟通的知识和技能。第7节与媒体进行危机沟通的技巧媒体在现代社会生活中起着越来越重要的作用，媒体的触角已经深入到人们生活的各个方面。从地铁到出租车，从商场到家中，你无时无刻不感受到各种媒体的包围，如报刊、广播、电视和网络等。媒体正日益影响并改变着人们的生活，因此，在危机沟通中，一定要高度重视媒体的影响和作用。在危机沟通的过程中，媒体对危机管理既可以施以积极正面的影响，也可以产生消极负面的影响。因此，我们有必要根据媒体的特点，采取有效的管理措施，使媒体朝着有利于危机管理工作的方向展开报道。作为企业的管理者，特别是作为危机应急中心的负责人，身处危急关头要临危不乱，处变不惊，坦然而真诚地面对媒体，善于将准确的信息传递给公众。如何做到这一点呢?建议管理者从以下八个方面来把握与媒体进行危机沟通的技巧：1判定沟通政策。在着手进行危机沟通前，应该预先拟定一个统一而完善的沟通政策。尤其是对于媒体和公众普遍关心的问题应该有一个明确一致的沟通口径。沟通政策一旦制定，应以各种形式传达到危机应急中心成员及有可能接触媒体的层面，必要时还应将有关规定和沟通政策印制成册，分发给相关人员。企业对外沟通手册应明确说明对哪些问题如何回答，将危机期间人们所关注的问题尽量列举出来，并给予解释、说明和指导。特别应该指出的是，企业在对外沟通策划中应指定一名发言人，这样可以确保统一对外沟通的口径，准确发布信息，从而避免未经训练的其他人员在面对媒体时信口开河、镜前失言。2做好充分准备。企业发言人或高层管理者在接受媒体采访前，即使对危机事件的来龙去脉了如指掌，也应该预先做好充分准备。答的准备，应尽可能多地搜集有关数据和事实，前应对自如。尤其对媒体可能提出的问题要做好适当回并且努力做到了如指掌，以确保在媒体面3与新闻界保持良好关系。在与媒体接触的过程中，应努力设法与新闻界保持良好的关系。一般说来，新闻记者的职责是让公众了解真相，采访是新闻记者的本职工作。企业管理者或发言人在与新闻界沟通时一定要尊重对方，要以坦诚的态度面对记者。有时记者会站在公众的角度提出一些令人窘迫的问题，甚至提出一些你并不赞同的观点，作为企业发言人，你应该表现出十二分的坦诚与豁达。在与记者沟通时，应设法了解对方的身份和姓名，在接受采访时，可以友好地称呼对方，从而拉近彼此间的距离。总之，保持与媒体的良好关系，有利于企业在公众面前树立正面形象。4正确应答。如前所述，企业管理者或发言人在面对媒体、接受采访时，首先要对情况十分了解，这是坦然应对媒体的首要前提。此外，为了保持与媒体的有效沟通，还应该努力做到以下几点：(1)回答问题要简洁明了，避免跑题。(2)在回答问题时，尽量引用客观事实和具体数据，以增强说服力。这样既可以满足新闻报道的需要，又有利于提高所发布信息的可信度。(3)在回答记者提问时应有意识地把话题朝着有利于正面介绍企业的方向引导。例如，当受到质询时，先针对问题作正面回答，然后借着回答转向某个相关的事实并延伸下去，这些事实应有利于取信于顾客，有助于维护企业形象。(4)切忌重复记者所说的不适当的话，以避免被人断章取义，恶意中伤。你可以接过对方的话说：“我不同意你的观点，事实上”另外，如果记者提到一些未经证实的事实或数据，千万不要将其作为讨论的依据或话题，以免混淆视听。如果遇到这种情形，你可以坦诚地回答：“对不起，我还没有从任何权威人士得到这方面的信息，因此，暂时不能对此作任何