量化管理与日常管理王雷.doc

量化管理与日常管理课前分享一段话正文第一页PPT可以共学 未可与适道可与适道 未可与立可与立 未可与权不管有没有听过，我们先回忆一下。什么叫可与共学，大家都在一个屋檐下做什么？我们在共同学习，这是必备学习力的第一个层次。也就是说，你肯坐在这里学习，很多高层还不愿意来学。但是在一起学习的这多人，是不是都能找到可以成功，可以胜利的方法与路径？不一定。这就叫未可与适道，也就是说你是不是找到合适的，正确的你未来可以成功的方法与路径，如果说这第二个层次你也达到了，也就是找到了通向成功的方法与路径，就叫做可与适道。但是可与适道了，你为可与立。也就是说你今天在这里学到的东西，走出培训教室后，回到区域，回到门店，能不能把学到的方法和路径在你的工作中、职业生涯里、生活中立起来，不见得，这叫未可与立，也叫知易行难。那么可与立，第三个层次又达到了，回到区域，立起来，执行了，做到了，但是还有一个就是未可与权，这个权，大家可能会想到权力，实际上不是，它是指权宜，什么意思呢？大家都知道成吉思汗的故事，统一中原，那么统一中原来源于一个过程，征战，在征战过程中，有很多人帮助他，他自己也做了很多的权宜计谋，叫上策下策。但是在我们行业里，正确的方法和路径是什么，是变通，什么意思。我给大家讲一个非常简单的例子，500强企业的人事部主管要招聘一名员工，通过层层筛选，选出3个人，一个是高学历，知名学校毕业；第二个社会经验丰富，知识面比第一个低，；第三个人是介乎于两个人之间。人事部主管就设立了一个场景，人事部主管面对一片空地做着，叫助理把应聘者请进来，助理奇怪地问开始了吗？主管说开始了。然后第一个人进来了，站在人事部主管面前，人事部主管说请坐，这个人瞬间就变得很尴尬，没地方可以坐，然后这个人很客气地说了一句不用了，就站着吧。然后人事部主管又说了请坐，这个人说我没地方坐。人事部主管笑了笑，然后问了一些其他问题就让他回去了。第二个人进来后，人事部主管就说请坐，这个人就极其献媚地说不用坐了，我从来不喜欢坐着，我喜欢站着，人事部主管再次说请坐，这个人说我真的不用坐，贵公司是我梦寐以求的然后人事部主管聊了两句让他走了。第三个人进来了，同样人事部主管说，请坐。然后他看了一下四周，然后说如果你同意的话，我可不可以去外边搬把椅子进来坐，人事部主管说当然可以。结果大家肯定知道了，留得第三个人。为什么？学历高的人，没有社会经验，太直了，他不会变通，无法在企业里生存，无法维护人际关系；第二个有社会经验，但是他受到自身社会经验的制约，他认为社会经验足了就是溜须谄媚，真正的企业不需要这样的人。而第三个人，虽然低于前两个人，但是他懂得变通，也就是他可与权。所以说，我们的工作，我们销售行业，可与权是很重要的。因此从学开始，如果连学都学不了，更谈不上权了。人外有人，天外有天，学无止境，学了还要行，这叫融会贯通，起而行之，才能达成学以致用，学以致用是什么，就是要用你所学到的渊博知识要为你所立的环境和家庭做点什么，这是你承诺的责任，每个人生下来都要承诺责任。有人说我不要，你已经是社会一份子，不可能不要，出去你就知道把车停在正确的位置，出去就知道买东西要付钱，出去知道穿着衣服出去，这就是你承诺的责任，这是你推卸不了的。但是你到一个企业里，尤其是到中宇慧通，你要承诺的责任是什么，如果你想过了我要为中宇做点什么，我想你在中宇已经有了一席之地，如果不知道要做什么，那么这一席之地也是摇摇欲坠的。第二页PPT每个人都具备一定的能力，只有把能力释放出来，才有机会得以施展。我们的量化管理与日常管理是很难讲的课，它没有更高的层次和标准，讲课过程中有问题大家可以共同探讨。量化三要素我们所有东西都是有理论的，实践上升到理论，你才有机会起而行之，就说理论是基础。人会先上学后上班，然后再去上学，为什么，因为他会来实际工作中发现不足，去补充，才有机会能者上。所以量化理论的三要素，量、数量、质量。为什么很多人都说执行力不好，执行力不好来源于你的量化没做好，没发出正确的指令，所以我来告诉你什么是正确的量化指令。时量完成工作的时间量，并不是数量，5点到10点这叫时间量；数量完成工作的数量，5点到10点我们要完成100条，这100条叫数量，质量完成工作的标准，也就说5点到10点完成100条的目标和结果是什么，是为了打出10个业主来。那么正确量化指令就是：在12点前（量）打50个业主资料（数量），只要能核出卖的业主信息（质量）就不用打了。我们可以回味一下，很少有人能发出这样的指令。为什么，因为很多人都不懂量化是有三要素的，为什么经理懂得做量化之后也不如会做量化的经理呢，就是因为你懂得说数量而不懂得说量和质量，缺2个要素，所以说一定不会成功的。因此量化三要素是必须要具备的，也就是有时间，有数字，还要有为什么，所有人都要知道为什么才会做事。执行不到位均因缺量我们说了量化三要素不具备时，执行就不会到位，因为不确定的量化指标，就不会给正确的量化结果，经理说每天打50个业主资料，这条指令把时间量太笼统的说了，缺数字，所以说时间量也是有数字要求的，只要是量就有三要素，因此这个指令缺时量和质量。每天打50个业主资料，经纪人很可能用几分钟就完成这件事，你说打50个业主资料，经纪人告诉你我打了，没客户，所以执行不到位。那么重复这种执行不到位就是失败，也就是一辆马车我们告诉他向东，但是我们没有看见马头是朝西的，你不懂得调整马头的位置，那么这辆马车肯定会朝西，只会离你的要求越来越远。所以说量化一定是有3要素的，这3个要素就是方向。想办法执行到位就是三要素必须具备。第三页PPT量变到质变大家都懂这句话，但是知道为什么？为什么我们要大量的去做量化，然后达到质变，这是方向，量化到质变是指令和目标，为什么要这么做。（PPT内容）我们的量化是什么，录入房源量，录入客源量，维护，开发等。从来不做量化统计，比如写总结，没有一个人告诉量有哪些，张三带看多少，有多少客户，得到什么结果，为什么，因为你就根本不会这个东西，结果说话，你也没有业绩，因为你不知道管什么。为什么做量化，就是要达到量变到质变的作用。每一次量化都让他有个新的认知，这叫新事物，这个新事物一定和他之前看到和听到的东西相违背的，为什么呢？我们想想，在某个高度，可以共学，等可以适道的时候我们就上了第二个台阶，你在第二个台阶看到的是无数个第一个台阶，什么意思？只有站得高，看得远，你看到的问题才会多，当你看到的问题多，你面前的旧事物就多，当新事物与旧事物碰撞时，就出现淘汰，所以两边一定会达到质变，也就是认知的高度不一样了，因此要想锻炼人，一定要从量上锻炼他。我刚才说的量跟你们说的量可是两个概念啊，你们之前只说了数量，是不说时量和质量的，量化三要素正常情况下，一定实现量变到质变的，所以说随着量数的增减，事物的本身就发生了变化，叫什么，叫熟能生巧。由于给了错误的指令，导致业务员没有结果，认为行业不挣钱，实际上不会做管理的人就是草芥人命。人进入到团队，作为管理者是有责任和义务的，但是如果没起到这个作用，就是在草芥人命。就像我们的培训，都是大量的，没有大量的，怎么会有学习氛围和学习的心呢。连共学都达不到，如何适道呢？第四页PPT为什么反感量化新事物的发展总要经历一个由小到大的过程，有不完善到比较完善的过程，什么意思呢，新人刚进来，就让他打100条跟进，然后还缺时间，缺质量，他就会很难受，反感。为什么，我不会啊，我怎么打呢？他只注重这100条，第二个是他不会，所以就是难，所以咱们得先培训，告诉他该怎么做，比如作为一个经纪人必须具备勤奋努力，怎么勤奋努力啊，要做开发客户维护业主的工作，而且呢，你还得学习，学什么？我们资源需要做到人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我专，这是我们的四个概念，要达成这个，告诉业务员你去找一套别人家没有的房，而且达到所有别人没有的条件，然后三天给卖了；业务员会很难完成，这就是经理不会，所以不会就得学，但是不会还不学，这就是自相矛盾；还有就是别人不会，你不交，这也是自相矛盾。所以第一步是把不熟练拿掉，由小到大，我们的量化不让人反感，应该是从正确的第一条开始，就说一天能正确地完成一条量化，就叫成功，量化一定是给予适合的人，也就是说一个新人进来，完成几条量化不重要，重要的是能不能做到位，然后去复制；老人呢，不愿意做量化，资深、高级等不愿意做量化，然后经理发现了量化太重要了，没有这个量化根本就做不成事，什么意思呢，我们的量化是在不断地开发与挖掘，还有就是维护。一个能解决问题的人，沟通能力是比较好的，他的做单经验也是具备的，再加上行业经验比较多，但是就是这样的人不去做开发维护的工作，那么这些人是做不了事的，一定不会开单的，因为他反感量化，为什么？新事物本身不可避免地存在弱点和不完善的地方（遇到新问题），因为他适用于原来的企业，适用于原来的商圈，都已经成为了本身熟练的东西，他的业绩是自然，不做开发不做维护，也会有客户。但是我们把看似可以的人请回到我们公司，就不可以了，为什么？因为环境变了，气场变了，氛围变了，条件变了，所有的都变了，他本身的优势不体现了，也就是他遇到了新问题。就像房友，我们中宇的房友全是废的，没有房子，就是没有人有我优，然后你让那些很优秀的人在垃圾堆里捡垃圾，你说他会愿意吗？一定不会愿意，所以反感。反感什么，就是反感捡垃圾的这个工作，但大家都误以为他反感量化，这就是误区。实际上他不是反感量化，反感的是本身这件事，比如他说我以前在其他公司，人家房子都是有效的，就不用做，为什么，因为人人都维护里面都非常成熟了，他这么说的意思就是不想在垃圾站里捡垃圾，所以造成老人不愿意做量化。可以老人不做量化比新人不做量化还可怕，因为他打10个电话，可能就会打出2个客户，可是新人打100个打不出一个客户，为什么，不成熟不会，他打电话，知道业主是干啥的，能读懂客户。所以要告诉资深，高级，你是因为有经验和能力来做开发和维护的工作，所以正常的量化还是需要的，所以要在开发维护的过程产生新客户，达成新机会产生，所以讲通之后，自然就会去做，然后让老人多做有效的房源跟进，让新人从无效房源中去多做开发，为什么，让新人联系筛选，我们是通过量化让他学会如何正确录入房源，如何正确录入客源，如何正确开发房源，如而后正确开发客源，如何正确维护房源，如何正确维护客户，如何正确带看，什么叫带看前准备，带看中斡旋，带看后促单，这些都是需要从量化分解里学会的，如果不去学的话，永远达不成老经纪人的机会。你看运动员姚明，火箭无姚，也可以成功。为什么，因为教练把没有姚明的团队也打造成了可以成功的团队，我们大家都是教练啊，你手里有张三，他可以给你出业绩，他要是病了怎么办，被人挖走了，突然家里有事了呢？想过这个问题了吗，你相当于是把鸡蛋放在一个篮子里，所以要建造一个团队，打造一个会量化的团队，会做量变到质变的团队。所以做量化就是一个步骤，新的问题产生以后，根本就解决不了，弱点，不完善的怎么办呢。怎么把弱点搞成不弱呢，怎么把不完善搞成完善呢。旧事物在开始时往往比较强大，因而总是顽强抵抗和极力扼杀新事物（习惯），什么意识？我们提量化大家都反感，你们发现没？做过三年的有没有，超过五年的？做过3年的我问你一个问题，业主在3年前和现在哪一个时间更成熟，现在吧，我还可以告诉你，未来会更横，今天新闻说了，2010年的房价以年底涨价收官。房价还在涨，这就是旧事物，2011年就是新事物。为什么说这个，我们反感量化，就是我们面对了太多的作为旧事物的业主，他被中介教得越来越精，他对市场竞争越来越强悍，所以我们每一次面对他都是新事物对旧事物，就是改造的过程，所以我们永远是以新的去面对他的旧，也就是每一次打电话给他都是新的开始，什么叫重头再来啊，有些人头发剃光了也重头来不了，为什么，因为他根本没有理解什么叫重头再来，他不会做量化，重头再来是什么，不断的面对过去的不完善，不断面对以前，这叫重头再来。我们今天走出去的第一步才叫新事务。旧事物就是习惯，一个人有睡懒觉的习惯，3年如此，试图一天改过来是不可能的，但是用3天，3个星期，3个月，不断的用新事物去碰撞，记住旧事物永远都是顽强的，新事物和旧事物永远都是冲撞的，包括我在内，我到了新团队，就会听到一些奇解，我说什么事，他会认为是针对他，我有那个时间吗？为什么？因为我属于新事物，我在中宇慧通属于新事物，所有比我先来的人都属于旧事物。我们下发了一些量化指标，是别人不能达成的，他一定没有执行力啊，不但没有执行力还反抗你，可是这种抵抗就像病毒一样，就一传十，十传百，因为人们都有习惯，他的误区在于，新事物遏制他的习惯，不是量化本身，所以反抗的是习惯的改变不是事做错了。实际你也是懂道理的，为什么知易行难，道理是很容易明白的，习惯的改变需要21天，坚持21天习惯就养成了。有一个经理来面试，我看他面色很苍白，留着大眼袋，我就问他你是不是睡不好觉啊，他说我有失眠症，你为什么失眠啊，他说这个行业不都失眠吗？我说这是胡说讹传，知道为啥？他说他也不知道；我教你一方法吧，晚上睡不着觉了，就别太床上躺着了，起来离那儿近，他说厕所近，那我告诉他，你看着卫生间镜子里这人，你骂他，觉都睡不明白，还能干啥；他说为什么这么做，我说这是习惯，你躺床上就会有一个反射就是我睡不着，因为是你的习惯。其次，你还没躺床上，就认为今天我睡不着，白天永远在暗示自己我睡不着，你一天到晚都在暗示这个事情，这是你的习惯，你就冲着镜子里睡不着的人，骂他21天。也就是说你有没有改变自己错误习惯的勇气。什么叫勇士啊，论语里说得很清楚，勇士不代表你会打架，有本事会骂人，这不叫勇士，勇士是回头看自己的缺点能改正，勇士上升就是君子，什么叫君子啊，都希望君子坦荡荡，君子坦荡荡叫什么，不惧无忧，不惑，什么意思呢，你懂得回头看缺点，改正过来，就是好样的，你永远面对新事物，就是大踏步前进的人啊。人都喜新厌旧，可是在工作上人的劣根性就不体现了呢。工作习惯懒，不希望别人管，我说了算，你记住，想要有发言权，你得有发言权的条件，你天天失败，挂个大鸭蛋，谁听你说话，冠军站在讲台上胡说八道，你也听，就这么简单，他成功了。因此再有人反感量化的时候，你首先看一下三要素是否具备，第二个是不是把量给了做不到人。如果这两个都是没问题的，那就直接告诉他我不是在颠覆你的习惯，我实在告诉新的你能达成目标的方法，你的习惯我尊重你，新事物出现时，反对声居多，为什么，因为都怕伤及利益，都怕改变习惯，都是自我保护的意识。新事物发展过程中，好坏是并存的，一句话不可能所有人都明白，得到好的人就会说，人家说的是没错的，得不到好的人，就会埋怨，这叫议论声。也就是说，新事物开始被反对，中间是进行，结果一定是掌声，为什么，道不同不相为谋，整个事物发展到最后，一定留下的是道相同的人。毛泽东当时要离开延安，所有人都是反对的，百万敌军，毛泽东说面对他我就失败了，撤出就是胜出，所以他给自己取笔名叫离得胜，离开延安，开始两万五千里长征。所有的队伍都是在前进的，你不走就被淘汰，就注定失败，这就是新事物和旧事物的产生，所以新事物一定向着另一个方向的，重头开始就是重新树立目标。我们的量化也是同样的道理，你每天看似做的重复的动作，什么叫简单的事情重复做，你看似经常做的一件事，就是简单，就像吃饭一样，那你为啥天天吃呢，不办不行，得满足生存啊。我们职业生涯也是需要生存的啊，你说我们销售经纪行业没有房客了，我们还干什么啊，所以我们的习惯该改就得改，顺应潮流的习惯要树立，不顺应的就得改，这叫顺势而为，知实务者为俊杰。新事物战胜旧事物不可能一蹴而就，必然经历一个曲折的过程。量化达不成，找问题，去做循序渐进的改变工作，所以说，做好量化之后就一定成功了，谁改变的速度快，谁成功的机会大。第五页PPTPPT内容明白什么意思吗，他是重复动作，新事物旧事物，旧事物新事物，这就叫复制淘汰，淘汰复制。都说中宇慧通没有业绩，为什么好的人来了还是没有业绩，它是存在顽疾的，要想建立新的中宇慧通，就是要把顽疾毅然拿掉，谁能明白这个道理，勇于前进，积极得去做，就对了，量化也是一样，哪个公司哪个行业，业绩好就是因为量化做得好。会做量化，就会做开发与维护，有些人找客户要垫资，要贷款，做假流水，公积金；有些人找客户是全款，这就是区别，什么叫天道酬勤，你观看见别人找的客户好了，而没看见人家做了多少量化工作。达到一个目标时，一定再上一个台阶，就说可以共学，但是未可与适道。新事物不断代替旧事物就是在进步前进。一等二等三等人万变不离其宗，世界上所有道理都是一个道理，如果量化做的像吃饭那么简单自然，一定可以成功。正因为天天固守老的食物，呆板，固执，不求上进不思进取，然后失败了。失败很容易，成功也一样容易。只不过接受失败和接受成功的心态是不一样的，有勇气接受失败，怎么没有勇气迎接成功呢？有压力的时候是因为旧事物太多了，需要出现新事物了，食物在新质的基础上的量变，是你永远的重头再来，这是勇气。第六页PPT哭泣是责任，哭泣是义务，为什么？不会哭则父母会很担心，所以婴儿生下来的义务是哭。新生婴儿带给家庭的就是新事物，那么我们的店面或我们的组别进来一个新人，你会想对待婴儿一样去对待他吗，新人进来留不下难道不是我们要检讨的事情吗？很多人后天的坏习惯性格上的顽疾都是由于没有父母管教造成的，这是一生的伤害。所以说我们新人，进入我们中宇，不管我们跟他说了什么，在未来哪怕他不跟我们了，他都会记住这个人，因为你在他进入行业初期告诉他了一句能成功的话，你不觉得那是功德吗？不付出哪有回报，没有功哪有德？如果不做好的事情和正确的事情哪有德的回报呢？什么叫功德，现有功后有德，所以初期要有义务和责任。（？）吃奶新人不会，是不是我们需要手把手教呢？我们4个小时教1次，你会你能吗？你连理都不理，更别提喂了，4天都不理他一次，你觉得新人能活吗？他会生存在你的团队里吗？如果我们对一个新人，4小时喂哺一次，从思想上，从工作状态上，对量化梳理一次，我想这个新人留在团队可能性是很大的。他吃你教他受，他这个力是不是越受越大。很多人有潜质，天赋高，30岁之前先天的东西是很难改掉的，但是可以修为，在30岁之前跟对人，为什么很多人说，我的家庭造就了我现在，因为他跟对了家庭，但是家庭是不可选的。真正踏上社会，你是可以选领导，选人，选团队的，这叫定位，定位之前需要通过各种渠道去了解不同的企业，了解好了之后，定位，然后就不动了，这叫信仰。这就是量化。中大恒基在零几年是非常辉煌的公司，为什么倒闭了呢？我对中大恒基的人是很佩服的，佩服的是他的控盘控客能力，不用电脑，用小本就能开单，他会想尽办法控盘控客，中大恒基的失败来源于老板不知道设定思想教育，所有人不具备道德观念，什么是对的，什么错的，不知道，搞团伙，没有人建立真正的团队，而导致私欲膨胀，偌大的公司瞬间倒闭了。实际一个企业是要建立他的道德思想的，没有道德准则什么事情都上不去，什么高度都上不去，什么是对的，什么是错的，没有道德准则趋恒定他，我们有教练有法官的角色，我们有制裁人的角色，我们在做一生的量化中，实际上我们的道德准则也是在做不断的更新，也是在维护的。男尊女卑是封建思想是当时的道德准则，那么在我们行业，职业操守就是不要串盘，不做量化，不开发，不更新，就只有去串盘；实际上所有量化是自己在买单，所有事物和结果都是你自己造成的，决策权在你手，你的未来是你一手造成的。决策的对你就对了，决策不对就错了，数次错而导致失败，其他PPT刚才我们讲了量化三要素和一些相关联的条件，还讲了量变到质变的原理。门店经营的好坏，直接影响企业经营是实际水平。为什么，是因为我们量化做得好，我们门店经营管理的重要工作就做得好。看一下都什么需要量化。信息的开发与维护我们的信息是越多越好，但是越多的信息靠得是越多次的维护，这样才有机会，机会来的时候我们的人在哪里，比如，你知道今天有人给你送快递，他说上午送，你上午敢动地儿么，基本不会。如果真要出去，会告诉其他人帮我收一下，这是正常和自然的反应。那我告诉你们，我们门店天天有上门送钱的，你知道吗？想过这个问题吗，挨着门店我们有很多行家，他们每个月的业绩加起来有百万吗？几百万分摊到每天是多少钱，算过吗？每天会有人送几万上门的，因此我们店的管理是很重要的，送钱的人来了，会看等钱的人在不在，不在，就会去下一家，就跟送快递一个道理；还有我们的门店就是一个聚宝盆，可是在挖的过程中，就自己想，这个地方有没有宝呀，什么时候会想这个问题，你挖到自认为深的时候，还没见到宝的时候，越挖越迟疑，越挖越迟缓，也就是你自认为的深度到了，你习惯了的东西产生了一种固定思维，所以老人设限了，所以量化到底要做多少，量化三要素，现在大家都知道了，那么这3方面有标准吗？这是做量化的信仰问题，也就是说为什么让你定位，一个经纪人没有做过，不知道卖哪儿的房可以挣钱，经纪人没有定位，但是我们得有定位，比如说我们是做高端的，成总做高端需要什么样的条件？（综合素质高，专业性强）太笼统，综合素质高，什么叫综合素质高，我说的是新人，那么定位是什么？定位来源于我们，我们在做高端，那么高端的人喜欢什么，也就是有钱的男人女人喜欢美女和帅哥，做高端那么手下一定要有美女帅哥，这是第一条，第二个是我们要知道，做高端，操作和成单周期是很长的，可能三个月不成一单，但是成一单够吃半年，那么他是不是有三个月不挣钱能很好生存的能力，第三个，做高端，北京有辆车不是件稀罕事，北京高端的房子很远，有些还进不去，那这个人是不是得开辆车啊，第四个就是他既然是美女帅哥，那么说由于他的美丽和帅气，让他容易被接受，要他什么，你会说英语吗？在望京区域，会说韩语吗？会说标准的普通话吗？如果这人具备这4点，那么这个人就可造，我先领他进来，教他三天，看他会不会，如果三天教不会，直接走人；这就是指我们是有定位的，那你说我做南城的，全是老百姓，那就不能找浓妆艳抹的。那我们再说分行，一家店三条组吧，你说这3条组都在做量化，那咱就不讨论了；咱要说的是三条组就一条组在做量化，另外两条不做，你觉得这条组的量化能坚持吗？不会。为什么呢？环境造成的，寡不敌众。那么反过来，自然最后都会做。所以作为区域经理，在各个门店一定要坚持正确的事情多人做，这不就对了吗。我们来一个高级人员，他就没做过这区，他在崇文区做得好，把他调到望京，你们觉得这个人做得成吗，实际我跟你们说的这个是错误的，没有时间量，应该问近期能不能做成或远期能不能做成，你们都摇头，为什么，片区不熟悉，做熟不做生。雅戈尔西装是不做女装的，董事会讨论了数次要总裁做女装，因为他们想抢占女装市场，挣更多的钱。总裁说我专心的做雅戈尔男装，我一样能挣到做女装的钱，为什么你们想过吗？如果雅戈尔分为男装女装后，就会不统一，信念不统一，就需要两个技术班子做这件事，那两个班子就需要新旧事物不断冲撞，我们可能专一之下在解决两方势力的问题，把应该做事情的时间去做别的事情了。不做女装是占领不了女装市场，但是我们把男装市场垄断了。这是由定位的。也就是说我们建议，找人要招同区域的人，招经纪人，有2个，就不能要那个不是一个区的。这就是定位。我们把店开在盈泰楼下，却去找官园的房子，你们说定位对吗？不对，你们都懂。可是有业务员串全北京的房子，这不叫舍近求远吗？既然把店开在盈泰下面，那么你认为盈泰周边的资源是充分的，为什么要去别的地方找房子呢。所以说工作定位很重要。比如说，一天，今天看张三状态不太好，李四请假，王五啥时涨工资啊。那么我们今天的工作就是要做洗脑的工作，找出问题，解决掉。该走走，该留留。 环境能管人，你说你想大便，早上来不及了，能忍着，就上单位了。刚进店业主就来了，让你帮忙找什么什么，结果一忙到下午两点还没解决。也就说什么也约束不了人，环境能造就人。我没本事造就人，但是我有本事造就一个可造就你的环境，可造就你的平台。所以说门店经营好坏，定位很重要，开发人，开发什么房，谁来开发，有定位，这个明白吗？维护什么，维护谁，然后维护我们的员工。你要创造让他成功的环境。售前售后危机防范打电话质量保证了吗？业主有没有房产证，问了吗？业主在不在北京，问了吗？物业费多少钱，告诉客户了吗？客户没带钱怎么收意向啊？你都不告诉客户这房看了不买就能卖掉，不折单干嘛啊？带看前不前看房确认书，不折单干啥啊？听懂什么意思吗？打100个电话，打10000个也是错10000个。如果用这样的理念去教人的话，不可能没有业绩。只要做到勤奋努力，只要做到够标准，言语行为都是对的，不可能没有业绩。这行业的经纪人真没有谁行不行的。真的跟这个头儿有关系，什么叫强兵手下无弱将，将是不是可以给一个很好的方向。你有没有力度去管理他的心。这个售前危机特别简单，什么导致不能成交都叫售前危机，比如说，客户今天看上房，业主不在北京，就不可能签单。所以危机来源于我们没有做好客户看上房的准备，我们所有人带看之前的准备工作都不是成交，就是带看，我们带看就是要成交的，既要带看又要成交，只有带看是离成交最近的距离，所以业主假谈，独家，委托，拿来的房产证，问他的产权有没有纠纷等，售前危机我们都可以规避掉，如果客户要看房，打电话问业主，业主说随时可以来，业务员把电话放了，这就是错误，什么是正确的，那你现在可以来吗？现在来不了，你的告诉我，然后三天或五天能来，这是业务随时能来的概念。所以说概念害死人啊，每个人对概念的判断是不一样的。就说一个好看，咱们就说这个漂亮，什么能说漂亮呢，有人认为白就叫漂亮，有人说沉鱼落雁漂亮，谁见过沉鱼落雁啊，窈窕淑女谁见过，所以说概念性的东西是我们不做的，我们要做的就是数字，做数字作质量，做标准的答案，我们售前的危机来自于不能成单都是售前危机，别将概念，什么让成单不了，拿本记一下，那么这些东西就是带看前业务员必须问清楚的，把业主问清楚，把客户问清楚，就可以成单了，为什么啊？卖方的人也不知道，买房的人呀不知道，就能匹配了。售后危机，签了合同交了定金，什么时候能出来危机，不收佣金，什么时候能收，当不达客户目的的时候，不给拥挤怎么办，签定合同之后，不按约定时间付款，提交资料，还有业主我不同意卖了，这都叫售后危机。对于售后危机就是事无巨细，所有事情都要做好，落到纸面上。经纪人的谈判斡旋应该是多去谈判，多去斡旋，才能练出来，我们有四个标准，人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我专，专就是我们专业，我们可以吧售前售后危机说的头头是道，这客户说，离开你不行，你太懂细节了，我还真一不小心就得上当。那个业务员不行，不如你；最高境界就是专业。什么叫稳准狠贴啊，怎么才能把客户贴上啊，你不给怎么贴呢。骗子为什么能骗人啊，因为都相信天上能掉馅饼。斡旋需要通过不断的练习，熟能生巧。量化管理与日常管理客户业主都是狗，你别伤害她利益，你伤害他利益他就咬你。人家希望是得到钱，不是和你矫情，当你真正伤害他利益的时候，他比狗还疯。被你看做交情很好的业主，把你骂的狗血喷头，欺负的你跟谁都交不了差。那就是因为你太相信别人的笑脸了。你忘了自己的原则，所以我们既要维持我们的业主客户，又要保持我们的原则，收拥一定是第一时间收的，你只有把佣金收到手里，任他怎么搅和，钱在你的手里。但是前提是你合同签到位，北京市买卖合同和居间合同必须同时签，签了买卖不签居间，就算你收了佣金人家告你，你也是要退的。如果我们的意向金不加定金一起使用，我们把钱送给业主了，客户来要钱，你就要退。这就是售后危机，所以你是不是要学点法律知识啊！学点法律知识是不是也在做量化啊！所以，我们的售前售后危机防范是我们的店面管理，关乎业绩好坏的直接因素。还有就是公司品牌的展示，树大好乘凉。我们所有人不懂的品牌的推广，不懂的去讲中宇慧通，不懂的去宣讲企业，也就是你没有给背后立树，一个人是微不足道的，在你没有知名度之前，你一定要做好推广，周笔畅任张国立为干爹就是这个道理。所以当你进了一家企业，你就要把你的企业说的好一点，假如你去招聘把你的企业说的什么都不是，那人家还敢要你啊！假如你在店里随意地抱怨公司的管理和制度，实际上中宇没有管理和制度，你抱怨了半天实际上是道听途说，你认为自己受到了委屈，然后就发牢骚，你发牢骚就是在挖树。你把你背后乘凉的书挖了，那你就死定了，因为你不懂得品牌的推广。举例：明朝那点事儿中所说，打江山可以，坐江山难。因为挖江山的人太多了，打江山的人成为了挖江山的人，你可以和皇上打江山，但是你不可以和皇上一起坐江山。当皇上如公司企业的老板，他就有说的算的时候，哪怕是错的！我们唯一可以做的就是让老板做正确的事情多一点，这对我们来说是个机会，所以我刚才说的谄媚的人也不是企业要的人，企业是需要有仗义执言的人，但是老板不希望你天天指着他骂他啊。所以你要有一个沟通能力，你要有一个变通能力。你既要让老板知道你的话是什么，又要让老板容易接受，跟客户业主不也是在变通么！业主也不希望你骂他，客户不是也一样么，他软了我们硬，他硬了我们软，所以品牌的推广是必须的。你永远突出公司，我们才可能发展壮大，公司才可能长期的用你，抱怨、借口在经纪行业不需要，假如你就会抱怨，那你还是换了地儿，但早晚你还会被拿掉，因为新事物会不断地来临，今天王雷，明天张雷，后天就李雷，这都是可能的。其实我们在座的都是旧事物，只是不同时期而已，但我们不能重蹈覆辙，新事物来了又变成了旧事物，一轮一轮，一样失败，因为这是在复制失败。所以诋毁自己的品牌这个旧事物你就要拿掉他，因为他就是旧事物，你要以新事物去达成他，你要变成新企业的新新人类，你就赢了！而且你比新的来更有水平，因为你是元老，你更有资格说话。在座的都是我的前辈，我的先人，日本把比早来就算一分钟的人就叫新人，在公司里，新人就要坐下来听先人说话，因为有这用义务。日本的企业是很完善的，如果你在这家企业做总经理，但是你到其他企业是没法做总经理的，原因在于谁会希望你去复制一个失败的企业啊！所以你就要从头再来啊！而中国属于非正常的竞争年代，但是终有一天中国也会变成日本那样，你需要重头再来，谁挖都是挖成功的人，所以你只有更会生存，你才会更有机会被别人选。还有我们要管理场所，我们的店经理、区经都是处理事务的高手才行，店务管理的好坏和你处理事务水平的高低有关系。比如说打架，行家之间打架是有原因的，第一是你和行家没有建立良好的关系，我问你，你做区经，你这个区域其他公司的区域叫什么你知道么？你拜会过他么？你说行家我们怎么能拜会他呢？错！你没做量化啊！你要是到这个区了，起码你要拜会他，起码你要打个电话，我们都在这个地盘上混，都有用的着的地方，多多关照，我请你吃顿饭。原因在于建立良好的人脉是销售的前提，你怎么知道这个人未来不是你的员工呢，你怎么知道这个人未来不是你的领导呢？我们杜总请客，桌上一半人原来都是我的下级，现在在不同的岗位上，人脉是搭建起来的，他能保证人前人后不说你坏话，这就够了！我都不希望他说好话，吐沫淹死人的！一天100个人跑杜总那说王雷是坏蛋！杜总时间长了就要总看着我，和看贼一样，然后过短时间说，不行你干别的去吧！其实你们都在做这个事情，我原来也做，我原来是旁边行家是谁我不理，因为我是老大！多牛啊！后来我发现我什么都不是，人外有人，天外有人，比你牛的人多的是！当你有这种想法的时候，你的境界就上去了！所以你的区域都是谁，你得拜会一下吧！然后告诉他，咱们得合理竞争，公平竞争，有事你找我，如果我的下级有得罪你的地方，你第一时间找我。我们产生大家，打了谁都不好，公司是不会管这个事情的，出人命了怎么办？公司是不会管的所以人脉你得建立吧！第二点是行家里谁厉害你要知道，我们把行家的能人请进来，不无用的人请出去，你的竞争力没的说，你不就是你们区域的老大了么！有用的人都到你这里了，没用的人都到外面了！做管理要用脑子，要做对事。我们的场所管理者都是高手，处理事务的高手。还有第三个我们要有防范的能力，刚才说的售前售后的危机防范是我们成交的主要条件，你折单不代表你不是在谈单，比如我们月初就是在谈单，然后上级认为你行，就不给压力，但是就是认为这个单子能成而疏于管理，管理者就对售前售后的危机防范意识不足，导致到了月中还没业绩呢，所以说管理者不能只是指着一个单子，如果这个单子不能成呢。其实我们成单不是我们和他谈多长时间，而在于你了解的那个业主碰到了一个速签的客户，或者是一个聊了很长时间的客户遇到了一个急于成交的业主。两方不可能长时间在谈的，肯定一个是迅速的，一个是谈好的，所以作为我们经理就要提醒有这种思想业务员，你不要老想着那个单子，必须开发新的。就像我们中午吃了自助餐，然后晚上不做饭了，结果晚上饿了，谁知道中午吃了自助餐，我认为不会饿呢！结果饿了！这事是经常遇到的，这就叫自以为是！实际上我们输在了自以为是！如果有一个单子你觉得能成，你应该放出去一个有成单能力的人，而不是你和他一起去。一个经理和一个自认为成熟的业务员去看房的结果会有两种，如果成功了，那他会认为你说的是对的！要是没有成功，他就更疏于做事了。原因在于他会想，我们经理去了都成不了。有些时候是店经理在做一些让大家觉得不行的事，所以店经理就不能动，要动就得成，这才是你成功的前提，你需要让下属服，如果你天天做失败的事，下属是不会服你的。管理者需要把售前危机防范住，傻子都能开单，其实就是一个推手的问题，去年是市场是推手。那么今天市场不能做推手了，勤奋努力可以作为推手。什么新人进来什么都不会就可以开单，老人什么都会就开不了单，这是需要深思的，如果你连这个都思考不了，就不要当经理了。所以说门店经营的好坏直接影响到企业的经营，我们的店经理很重要，为什么我们要招聘经验多的经理，他没做业务就当不了经理，但是他业务做的好不见得能当经理，因为他不会说，别人就复制不了他的理念和方法，他光会做不会说，别人不知道学什么；再一个他不会管人的心，管人的行为，管人的言语，他人为不用管，因为他不用人管就成功了。这个店经理一定是按照自己的习惯去管理门店的。店经理应该会培训、招募、心理辅导，懂的家长的角色，包括法官，还有检察官。每个人都想赚钱，但你有没有想过赚够的那一天你做什么，你赚钱总有赚够的那一天，如果你说你永远都赚不够，那是因为你穷到极点了。让员工赚到钱只是一方面，为员工提供清晰的升迁管道也是很重要的，能者上，庸者下，平者让，精英的团队招来的一定是精英的同行者，你要是想做好量化，你一定要把人培养成你的同行者才有机会。所有人都跟你去做，你自然会有升的通道，我的团队就具备，我不会遏制一个人的晋升，因为我是饱受不让上的摧残的，你知道不让给我上摧残最厉害的是我的下级，我带的人都可以当区经了，但还认当业务员呢，你想想，不起义干啥啊！金钱可以满足面上的东西，比如让孩子上好学校，让父母住上好房，但是你记住当这些都当成的时候，就向精神层面进发了，人就需要精神食粮了，实际人的丰富真正来源于精神食粮，他不匮乏、不恐惧。所以人要上台阶，为什么人要当官啊，想当管理者啊！就是因为人想把自己的思想灌输下去，可是很多人忽略了自己有没有灌输的才能，也就是说你有说话的能力么！你有灌输的力度么！这都是你要去管的，但是修是为前提的，要想富，先修路。宋祖英是从一个只有7户人家的村子里走出来的，到国家、世界去演唱。所以这个通路是很重要的，路径是看不到的，但是路是通的。杜总那是一下通到客户那的，而店长是通到经纪人和客户的，经纪人只能通到客户，所以你按照总裁的思路去要求经纪人是不可能的。所以你教经纪人怎么开单，怎么聊客户就对了，怎么生活的更好！而经理呢你要教他怎么去管理，当初我一个月做了100万业绩，有很多经理来找我，就问我，你这个经理怎么能把7、8个人带出100万业绩来，你怎么就能带着这些原来当经理、当区经理的人给你当业务员，而且你怎么能让这7-8个人的业绩都很均衡，为什么你能把人的生死线定在三万、五万，达不到就下去，他都不走，这就是管理。就是说你是不是在追求一个更好的事物，更好的目标，不会可以学。下午：咱们下午讲日常管理。想要做好日常管理，我们就要知道我们要管理什么样的场所，我们要管理干什么工作的人，所以我们先了解什么叫二手房经纪。他的定义，为买卖双方提供信息，进行信息匹配，通过专业的服务促成买卖双方的成交并获取佣金收入的过程，这就是二手房经纪的定义。也就是说我们只是提供信息的人，我们为卖方提供买方的信息，为买方提供卖方的信息，我们不可能帮助客户去买房，帮助业主去卖房，这我们办不了。什么是产品，产品是自产，比如我们的土地产出的产品，我们自己说的算，因为那是我们自己种的。但是我们经纪行业房子不是我们的产品，而是我们的服务，我们可以自产服务，因为你可以自产笑，可以让自己做正确的事情，可以让自己学习，你可以让自己做的有执行力，你可以让自己有更好追求，这些都是你可以做的。这叫你的产品。我们靠我们差异化的服务来完成我们的商品销售，我们的商品时信息，所以我们这个行业是有信息可以销售的，各个方面都叫信息，信息产业是最值钱的，为什么经纪人是最赚钱的，因为我们做的是信息产业。然后我们还要把这些信息有效地匹配，如果我们光拿着房子没有价值，光拿着客户也没有价值，好比我们拿着业主资料卖给客户，或者我们拿着客户资料卖给业主，拿几百块钱，这是很不值钱的。但是我们将信息进行有效地匹配，就值钱了，我们就要收钱了，我们最高可以收到3%或3.5%。所以咨询服务业是很赚钱的。就是因为我们可以把他做有效地匹配。然后我们通过专业的服务促成买卖双方的成交，我们的专业服务就是防范售前、售后过程中出现的危机。如果你不专业你怎么防范危机呢？你就不知道在哪个环节出现问题，你就不知道在没过户值钱，钱不能全部打给业主，就不知道不签合同就不交订金。如果你不专业你就获得不了佣金。所以我们一定是提供我们的服务，促成买卖的完成。这个过程中涉及面很广，所以把他定义为知识密集型行业，可能你非常懂装修，可能你懂的金融理财，可能你非常懂谈判，不管你懂什么，你都把它们综合在一起，做经纪行业一点问题都没有。因为你要面对不同层级，不同层次的客户。可能李嘉诚你都有机会见，影视明星你都有机会见，还有扫大街的、捡破烂的你都有机会见，只要他有钱买房你就有可能见到他。我们从低到高会遇到不同层级的人员，所以他是知识密集型的，这个知识密集来源于不卑不亢，我们不要对底层人小瞧，也不要害怕高层的人，所以我们做这个行业一定是知识型密集的行业。做我们这个行业，四肢用的到，因为只有勤奋你才能开单，然后你得用脑，因为需要斡旋啊，需要有战略战术，需要脑子，还有读懂人，需要思考力，管理才能，所以这个行业会用到很多东西，但最重要的是我们的心态，因为我们自产的是我们的服务，服务是有载体的，心态是服务的载体。如果你总是在一定心态上做一件事情，好是这样，不好也是这样，我永远是在这个状态，不卑不亢。我们在日常管理中要学会四个字，其中“检查”这两个字一定是我们先要学会的，如果你不学会他你就做不好日常管理，为什么？咱们先了解什么叫检查，为了发现问题为检查，比如说我们发了一个制度出去，我们是不是需要检查下属是不是做到了，如：检查驻守的人员是否收到了客户信息等等。检查问题、发现问题是我们的第一目标，大家每天都需要检查的，发现问题。如果你找不到问题，就一定不会有结果，你再有经验都没有用；第二点，你发现问题是需要用心地查看，才能达成，走马观花，言不由衷，你觉得你会发现真是的东西么？你一定不会的，你一定要用心地查看，举个例子，助理找我签字，签修理的字，我问他：这个打过申请么？他说打过。说完他后悔了，他也没去查过。他有告诉我可能打过。然后我看了他一眼，他又说应该打过。我说你让我听你哪个答案啊？我说昨天杜总就拒批了一个，就是因为我们不检查的结果。所以我要检查每一个环节，包括这个签字权，给你签权，你想过签字的后果么？你检查过这件事情需不需要你签字啊？如果你发现这件事就不用签字，那我们就不用签字了，这就是问题，本不应该签字的却签字，有意义么？那不是例行公事么！这样翻覆的工作我们做没有意义！举个例子，不检查的后果，我接的区域存在一个非常简单的问题，这个区总把他所有签过字的表格放在店里，进人出人他不管，你拿我签字用就是了。你们觉得这个人够称职么？他要是你的下级你什么心思，公司赋予他的签字权利他就这么对的，可是这个问题没有人发现，大家都认为很正常，而这个问题导致的是层层领导不合格。结果是新来的人员都败在这里，这里就像泥潭一样，把人的手脚束缚住，让你不能行。这时候就要把签字权收回的，因为他没有兴趣做这件事情就不让他做了。所以你要给他人检查问题，给团队检查问题，还要给自己检查问题，就是检讨。如果有人老说你懒，不谦虚，你就要检讨了，人家为什么这么说你啊！你需要自我检查一下，我哪里让他出现这种感觉，不断地检讨，减少失误，变得谦虚。口碑的建立就是因为被人认可之后，在自我检查之后！自我检查之后才会减少失误。最后，没有标准就没有检查，中宇之所以做不好，是因为他没有明确的标准，什么是明确的标准，张三的岗位工作张三说的清楚，李四就说不清楚，李四本岗位的东西李四说的清楚，王二麻子就说不清楚，实际我们每个人都是在做想当然的事情，也就是做的人多导致他乱，乱在说法，张三的事说的清楚，其他人就说不清楚，那么这些人就一传十、十传百就乱起来，乱在了没有宣讲，没有订立明确的目标，乱在没人检查，定了东西没人检查，这叫废话，废纸。实际哪家公司都有制度，执行好制度的公司都是良性运行的公司，如果一家公司没人知道制度是什么，这家公司就会费。没人知道老板想干什么，这家公司能好么！所以检查是我们一定要做好的。学会检查以后，一定要学会监督，监督是舶来品，日本语。日本语“导演”翻译成中文就是“监督”。团队建设有角色认知，角色有本身的义务和责任，一个悲剧角色他做出来的事情一定是不可让人笑的，喜剧角色他做的事一定是不可以让人笑的。我们监督的是我们的经纪人是不是够勤奋，我们的经理是不是会管理，这是你的角色吻合度。每一层的上级对下级都有一个监督的作用，就像我刚才的举得例子，检查出来问题，就意味着经理不可以这么对待签字，人进人出你都应该面谈一下，然后再签字。规劝两次不听，到第三次就要处理，或者收回权力。你不符合角色就要被换掉，就像张纪中拍的新西游记，里面的孙悟空老不在状态，然后张纪中就说了，你再不行我就换了你，第二天上场就行了，像孙悟空了。新版红楼梦海选出来的演员大家都不认可，也就是角色不吻合。现在让子弹飞票房过亿，都夸姜文，因为姜文是导演，其实我们都是导演，我们要对业务员进行监督，我们的业务员就要监督业主客户是不是像业主客户，业主就是买房子的，突然他不卖房子了，他还是业主么？这时候经纪人就是导演，需要监督业主的角色是否到位。此外，如果作为经纪人他一天也不录入客户、房子，没收一把钥匙，他还叫经纪人么？经理也是同理，作为经理一天也不在店里，他叫经理么！经纪人也不管，你叫经理么！就好像两个店，四个经理，两区经，就是管不明白，也就是他们演了一出没人看的戏。我们海尔集团的总裁张瑞敏是出了名的脾气臭，但是他培养了无数个能干的人才，因为他会监督，举个例子：一天他开大会，他说他希望听到民生，希望听到批评的声音，你们在三天内帮我写一份合理化建议，三天后他收到很多的合理化建议，其中他批复了两个人，第一个人写的是“好，很好，非常好!”第二个人写的是“臭，很臭，非常臭！”当然，第一个人成了他的左膀右臂，而对第二个人的选择是：此人如果不是精神病，请辞退！如果是精神病，送精神病院。第二个人写的东西有词典那么厚，大家都很不理解，张瑞敏解释说：你写了这么厚