格兰仕案例分析.ppt

格兰仕的专业化与多元化战略案例,第四小组,格兰仕的专业化与多元化战略案例,（1）格兰仕招惹是非 进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大的起色，然而，位于广东顺德的格兰仕集团却在年初提出了一个惊人“九九归一”年度目标：在1999年里，产销规模增长600万台，把微波炉在国内市场的占有率提高到80%以上，并通过引进外国资本来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰仕在微波炉市场中的统一局面。 自1992年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来，价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。在1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40%，使得微波炉市场一片“血雨腥风”。在1998年4月的春季总攻势更使得格兰仕确定了惟我独尊的市场局面，当年5月，格兰仕微波炉在国内市场占有率竟达到73.15%，把国内外其他品牌远远地抛在后头。,在中国的企业界，多元化与专业化之争由来已久，但到目前为止，像格兰仕这样把“所以鸡蛋都放在一个篮子里”的企业还并不多见。不少专家在谈到格兰仕时都有些担心，在目前市场状况不是很好的情况下，格兰仕只有一个单一的产品微波炉，风险太大，况且国外大的知名电器生产企业的一个主要特点就是具有很长的产品链，并且具有很强的联动性。与此相比，格兰仕的产品显得过于单一。而格兰仕的总经理梁庆德认为，企业的多元化与专业化从本质上并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择适合自己的发展道路与拓展时机。拿格兰仕来说，正是由于整体实力不如国外企业，如果急于在系列产品上下功夫，就势必会分散企业在微波炉上的优势，因此企业选择了在点上突破。“要么不做，要么就做最大”，这是格兰仕的信条。,正是基于以上信条，格兰仕自1992年由服装纺织企业转产至今以来，一贯地专注于微波炉这个行业。并且，随着在微波炉市场上地位的日益巩固，也开始它的多元化之路，但与传统的多元化不同，这次多元化之旅仍是以其特有的专业化为基础的。除微波炉之外，格兰仕目前也在大规模地生产电饭煲，年产销售已达250万台。1999年规划500万台，很快又将夺。下另一个世界第一。 如果此次格兰仕又成功的话，那它将为我们的企业提供一个实证：专注于熟悉的行业，不断地巩固，加强优势地位与多元化并不是绝对互相排斥的；在多元化中保持专业化的优势与专注，也许是两者关系最好的诠释。,（2）格兰仕为何要进军冰箱、空调业 格兰仕作为国内著名的小家电厂家，也是微波炉行业的龙头老大，其进入空调，冰箱产业的消息在行业内已产生了巨大的反响。 有些人士联想到去年顺德的另一著名家电品牌美的进入微波炉行业后，两家关系一直处于紧张，甚至对峙状态。因此，业内人士分析，格兰仕此举很有可能是在与美的较劲。格兰仕一直自视为微波炉行业的龙头老大，在行业内甚至素有大白鲨之称。而美的依仗自己大家电的优势地位强行介入微波炉。其实，美的介入微波炉行业，基本以中、高档为主，与格兰仕产品线重叠并不多，但是在美的微波炉上市后，两家企业一直耿耿于怀，甚至互相骂战。因此，有关人士认为，格兰仕此举很有可能是冲着美的而来。,不过也有行业人士提出疑问，这次格兰仕介入大家电不只是空调，也有冰箱，格兰仕不可能有意与所有的企业为敌，况且花费巨大资源仅为泄一己之恨，不论怎么想都行不通。另外，记者从侧面了解到，在格兰仕发布了进入空调、冰箱行业的消息后，已引起了美的集团高层的关注，并紧急召开会议商议对策，由此看，格兰仕之举也非完全务虚。 因此，有行业人士认为，格兰仕此次介入大家电无非是利用其现有资源，包括品牌的网络，进行战略扩张，以寻求新的经济增长点。因为很明显，微波炉行业无论怎么做，终归潜力有限。而空调行业虽然竞争激烈，但其增长势头良好，前景可观。而且，从格兰仕有关负责人对外界透露的消息看，似乎对空调、冰箱等家电产业表示由衷的青睐，尤其对空调行业赞赏有加。如此看来，格兰仕似乎在做新的战略转移。,案例思考题：,1、格兰仕在多元化与专业化道路上的选择的变化是基于什么样的原因和分析产生的？ 2、对于媒体或赞扬或怀疑的态度，你如何对其进行客观评价？,1、格兰仕在多元化与专业化道路上的选择的变化是基于什么样的原因和分析产生的？,专业化经营阶段：组建发展的很长一段时间内，专业化经营最为有效，风险最低。所以从1992年到1999年期间格兰仕实行专业化经营，其具体选择理由如下： 销售价格拦腰砍截了一半多，通过几次降价把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。销量大幅增长，格兰仕获得巨额收入 同时也降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐嚇”潜在进入者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。,因为大规模采购、共享管理成本等固定费用，而获得可观的企业规模经济。降低价格培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。 基于格兰仕上马微波炉项目初期整体实力不如国外企业，如果急于在系列产品上下功夫，就势必会分散企业在微波炉上的优势原因，因此格兰仕选择在点上突破，将主要精力集中于最熟悉最具实力的微波炉领域，实行专业化经营。,但1999年之后格兰仕进军冰箱和空调行业，主要出于进攻型动机多元化经营的考虑： 格兰仕的产能没法在微波炉上扩大了，必须寻求新的利润竞争点。内外部环境的影响促使了进攻型动机的形成。,外部环境的影响：,格兰仕微波炉的市场需求饱和。微波炉市场占绝对优势,占有率高达80%以上,巩固了微波炉市场的地位，微波炉市场需求饱和,在投资生产或扩大产量，必然导致供给剩余，产品积压，价格下降，而且产品都有寿命周期，企业利润下降时就不得不转向新的市场领域。 销售价格战略难以持久进行 。格兰仕是通过打价格战，从而充分发挥其规模优势，才在微波炉市场上占领了绝对份额。在这种情况下，随时都可能出现强劲的竞争对手。所以格兰仕想通过开发新的产品达到竞争相对缓和的状态。,政府的反垄断措施：政府的反垄断法也不会允许格兰仕这个已经占据微波炉市场70%80%的企业再在微波炉市场上增加其份额了。格兰仕要实现持续发展，必须要涉足其他领域，争取更大的主动权和更多发展空间。 社会需求的多样化：社会需求多样化是现代生活水准提高的标志，优秀的企业更善于迎合这一趋势。格兰仕进军冰箱、空调业既是自身发展需要，也为将来市场提供更多新的市场产品，迎合将来的市场需求。,内部条件的影响：,潜在的剩余资源需要发挥：在微波炉市场上格兰仕赚取的资金有很大剩余。将所获资金抽出一部分投资其他行业，增加企业获利途径是企业成长到一定阶段采取的有力措施。并且格兰仕本身拥有的品牌效益能够帮助其很快进入其他行业，为新产品贴上格兰仕标签。 管理者力图分散企业的经营风险：“把鸡蛋放在一个篮子里”在一定的时候会产生很大的经营风险。格兰仕的管理者同样能够意识到这一点，所以他们想通过走多元化的道路来分散其风险。,企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立法人地位、以及疏密有致的多层次组织结构，也使得多元化易于实现；企业实行多元化而形成企业集团与企业集团自身实行多元化战略是统一的。而格兰仕具有这方面的优势，更有利于实现多元化。,占绝对优势,2、对于媒体或赞扬或怀疑的态度，你如何对其进 行客观评价？,媒体的赞扬和怀疑都有一定的道理。因为任何事情都有积极与消极的两面性。所以从不同的角度去看待，得出的结论很可能相背。但长久以来的企业成长规律显示在创业的期初阶段应该集中资金，发展特色业务，等企业成长到一定程度时，再进行业务的拓展，以原来的特色业务为核心，有针对性的发展一些其他经营业务。所以我们更支持赞扬的态度，即我们认为格兰仕的经营路线从专业化到多元化的转变，是经过了慎重的考虑，为了促进企业的发展做出的决定。而不是所谓的与美的为敌。,首先，格兰仕的多元化建立在专业化的基础上。走多元化经营路线后，格兰仕并没有忽视它的王牌产品-微波炉，而是通过涉足空调等其他家电行业来分散经营风险，在多元化的基础上进一步增强专业化，形成更强的核心竞争力。 其次，企业的长久生存之道中很重要的一点是创新。没有新产品的诞生，长期下来，原有产品的市场需求饱和，企业将会失去市场，失去生存的实力。格兰仕的微波炉市场几乎不能再扩大，此时若再不考虑开发新产品，就很有可能跟不上市场前进的步伐。,再者，在格兰仕实现了专业化之后，随着在微波炉市场上地位的日益巩固，格兰仕潜在的剩余资源需要发挥，微波炉行业潜力有限，市场趋于饱和，没有太大的上升空间，市场需求多样化，使得格兰仕必须在专业化基础上走多元化道路，在多元化中保持专业优势，由于空调、家电行业增长势头良好，前景可观，格兰仕在这些领域分蛋糕的想法是完全可以理解的。 最后，在更大的市场中分摊广告、推销费用和声誉效应是营销经济性的重要来源。格兰仕本身的品牌已经在社会上打响了，