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民企高速成长创新模式 -以市场为导向的目标管理体系建设,主讲人:郭彧 青岛华商名人企业顾问有限公司 2008年6月日,2,课程提纲,确立企业战略(年度)总目标。 目标管理体系十大板块。 机制创新的保证作用。,3,战略 （年度） 总目 标,组织 架构 再造,明确 的岗 位职 责,目标 及目 标分 解,目标 达成 的标 准,业务 的流 程化 标准 化,签订 目标 责任 状,实施 措施 与 计划,绩效 管理 与考 核,运营 规则 与 机制 创新,4,一、确立企业战略(年度)总目标,5,战略（年度）总目标的意义,德鲁克指出战略目标要问的三个问题： 我们的企业是个什么企业？ 将是个什么企业？ 应该是个什么企业？ 关于市场要问的四个问题 “谁是我们的顾客？” “我们的顾客购买的到底是什么？” “我们应当进入什么市场？” “什么市场是最有发展前途的市场？”,6,如何确立战略总目标?,我们企业习惯的做法。 战略管理的起源。 在战略目标确立之前企业应考虑的因素。 制定战略总目标的目的。 确立战略总目标最重要的分析工具。 战略目标值的确定。,7,1、我们企业习惯的做法,凭感觉和经验。 在上年的基础上加个百分比。 要么过于乐观，要么过于悲观。 职能部门“关门造车”。 到了年底才想起来定目标和计划。 模仿其他企业的做法，只做表面文章。 从来不反思现存模式是否应延续下去。,8,2、战略的起源与发展,9,第一次石油危机,中东石油(OPEC) 日本通商产业省 汽车的改型 IBM的战略方向确立 战略研究的现实意义 为什么全球都研究? 你意识到你的企业战略存在什么问题吗？,10,3、企业战略制定要考虑的问题,成长方向问题(市场在哪里商业模式) 核心竞争力的培养问题 管理升级问题 调整战略定位的战略能力问题 竞争对策问题,11,如何进行战略分析,市场细分：需求特点、购买行为和购买习惯等。 行业组织分析： 规模经济； 产品差异化； 控制销售渠道； 专有技术； 最佳原材料来源控制； 政府政策。 竞争对手分析： 竞争对手的长期目标和战略分析 技术经济实力和能力分析； 经济状况和财务状况分析； 领导者和管理背景分析,12,商业模式的概念,是企业生产与销售产品获得收入的方法 是企业赚钱的关键方式 是对传统经营方式的挑战 是一种动态的获得盈利能力的关键点的流程设计 是一种最好的获得订单的流程方法,13,案例分析：恒源祥,14,恒源祥商业模式 品牌网络OEM(贴牌生产)研发资本团队标准,15,案例分析：某企业商业模式,16,商业运营模式再造过程,原来的商业运营模式 总经理是最大业务员 靠主官人脉影响客户 很少直接接触客户决策者 市场部只是老总的服务部 只限于本地区 订单越来越少,现在的商业运营模式 专业化营销（找准市场） 建立市场网络（大市场） 培养一流业务代表 高层公关（针对客户决策者） 高官人脉起辅助作用 订单越来越多,17,案例分析：如家酒店,18,如家酒店的商业模式,找到细分市场：在质好价高的星级酒店与质次价低的社会旅馆之间 经济型酒店：“三低”，即低成本、低费用、低投资 人力资源成本降到最低： 管理最为重视：宁可控制连锁酒店的数量也不能损害如家的质品,19,案例分析：黄鸣集团公司,20,黄鸣的商业模式,太阳能教父：培育市场，培育客户 两权分离模式：经销商变成投资人，经营权专业化 蝴蝶效应：引起政府和社会的高度重视，可再生能源法与联合国大会,21,如何确立自己的商业运营模式,检讨现存商业运营模式存在的缺陷 树立大市场营销的观念 找出订单产生的关键因素 在关键因素上培养相关技能 设计订单运营流程 在不同环节上使用不同的人才资源 让实践去验证 过程中持续修正,22,4、战略制定的目的,建立公司在市场领域中的地位 成功地同竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得卓越的公司业绩 推动企业持续健康发展,23,5、制定的战略总目标最重要的工具,24,制定战略的步骤宏观环境和行业分析,宏观 环境 分析,行业 结构 分析,企业资源与能力评价,提出战略展望,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,25,宏观环境分析,分析宏观环境应从以下四个方面入手： 科技技术变革 政策法律变更 社会文化变化 经济环境好坏,26,行业变革的驱动因素,投入成本及汇率的变化 产品创新 营销创新 过程创新 相邻产业的结构变化 政府政策的变化 进入和退出,增长的长期变化 所服务细分客户群的变化 买主的学习 不确定性的减少 专有知识的扩散 经验积累 规模的扩大（或缩小）,27,波特五力模型：,供应商议价力量,潜在替代品的开发,购买者议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。,互补品,28,行业/产品生命周期,导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期 开始吸引竞争， 为增长市场中的份额而战,成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,29,资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析),优势 技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资产 宝贵的组织资产 宝贵的无形资产 竞争能力 使公司能够获得竞争优势的成就或属性 强大的联盟或合作公司,劣势 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有重要竞争意义的有形资产 缺乏有重要竞争意义的无形资产 缺乏有重要竞争意义的人力资产 缺乏有重要竞争意义的组织资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场 扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务 将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务 前向或后向整合 有吸引力的市场上进入障碍正在降低 出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会 市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张 购并竞争对手 联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力 有机会充分利用技术 市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会,威胁 强大的新竞争对手可能进入市场 替代品抢占公司的销售额 市场增长率下降 外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 容易受到义务萧条或经济周期的冲击 客户或供应商的谈判能力将提高 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动 不利的人口特征的变动 容易受到行业驱动因素的冲击,30,6、战略目标值,财务目标：实现利益相关者剩余价值的最大化,收入增长 利润增长 提高股东的红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值（EVA）方面的业绩 强大的证券和信用评价 提高现金流 提高股票价值 获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA） 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益,31,战略目标,除了财富创造的其它目标,回避风险 建立核心竞争力 建立竞争优势 提高公司形象 市场份额 提高服务质量 追求消费者满意度 技术或产品革新 拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量 创造就业,案例:山东坤霖环保有限公司.,32,主要目标选定八项：市场、产值、安全、质量、利润、技术、管理和人员。这八项目标的具体达标要求： 市场：电厂脱硫、水处理（分工业废水和生活废水，也就是中水回用）；市场区域：聊城为主，向周边市场拓展，目标市场是，今年在外部市场的项目工程额要达到品牌建设：专业杂志、电子商务等；竞争对手 产值：全年完成产值（项目总造价）30000万元人民币，回款21000万人民币（回款率70%），要求在半上年合同额达到30000万人民币。 安全：杜绝死亡事故（工程、车辆、工厂）。 质量：一次交验合格率100%。（过程质量管理：工作质量和工程质量） 利润：全年净利率不低于10%。 技术：图纸设计合格率100%以上，申请科技成果23项（脱硫项目/造纸废水/中水回用），进行药剂开发论证。核心技术：氨法脱硫、造纸废水处理。 固资投资:坤霖环保研发科技楼（待定）. 管理：目标管理体系建立起来，运行科学高效，推动公司健康快速发展。 员工：加强专业技术和职业素质培训，提高整体员工素质，和公司快速发展的人才要求相适应。,某环保08年度总目标（设定）,33,二、目标管理体系建设能力,34,目标管理体系建设的总流程,35,战略 （年度） 总目 标,组 织 架 构,明确 的岗 位职 责,目标 及目 标分 解,目标 达成 的标 准,业务 的流 程化 标准 化,签订 目标 责任 状,实施 措施,绩效 管理 与考 核,运营 规则 与 机制 创新,36,目标管理的起源,37,目标管理的创始人-德鲁克,企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。,38,目标管理的概念,所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。,39,组织机构图,XX集团公司,总经理,总经理秘书,总经理助理,总监,总监,总监,总监,总监,XX公司总经理,XX公司总经理,XX公司总经理,XX公司总经理,XX公司总经理,副总,副总,副总,副总,副总,副总,副总,行政部经理,研究中心主任,销售经理,综合部经理,监理部经理,监理部经理,监理部经理,副经理,副经理,副经理,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,40,41,42,43,目标管理的优点,1.计划的有效工具 2. 使组织明确方向 3.推动工作执行 4.控制的最佳指南 5.使管理绩效的评价成为可能 关键词:目标管理的关键在于可验收或评价其绩效,44,目标的作用,1.为管理工作指明方向。 2.激励作用。 3.凝聚作用。 4.目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。,45,、年度总目标（略）,46,、核心业务流程,47,业务流程分为三类,核心流程：覆盖全局，内容重要，体现公司主体运作、影响公司发展和管理业绩的流程(45项)； 辅助流程：由一个部门牵头，但需要相关部门的协调支援共同完成的事务性工作流程(86项)； 单项工作流程（支持性作业流程）：在一个部门内部运作并独立完成，只需其他部门提供基础支持的日常性工作流程。,48,管理流程举例,核心流程: 公司运营总流程; 固定资产管理流程; 支出预算管理流程; 资金付款管理流程; 客户服务管理流程; 项目投资管理流程等. 辅助流程: 设备维修管理流程; 会议管理流程; 发货管理流程; 安保管理流程; 品质监控管理流程等.,单项工作流程（支持性作业流程）: 传真管理流程; 工具使用管理流程; 培训管理流程等.,49,什么是一个流程呢？,定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。,ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,50,案例：环保企业的核心业务流程,项目访谈； 技术咨询； 工程设计； 施工管理； 安装调试； 整体运营。,51,企业的作业流程,核心作业流程： 1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程： 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。,52,在流程再造第一阶段创新的做法,企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。 市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起。使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。,直线职能金字塔式,53,流程化管理的重大贡献,最能体现现代市场特征的管理思想； 流程设计的核心是为消费者创造更大的价值； 提高内部管理效率； 降低企业运营成本； 增强企业全员市场意识和为消费者创造价值的思想。,54,、科学的组织结构,55,组织机构图,XX集团公司,总经理,总经理秘书,总经理助理,总监,总监,总监,总监,总监,XX公司总经理,XX公司总经理,XX公司总经理,XX公司总经理,XX公司总经理,副总,副总,副总,副总,副总,副总,副总,行政部经理,研究中心主任,销售经理,综合部经理,监理部经理,监理部经理,监理部经理,副经理,副经理,副经理,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,主管,56,确立组织结构要素,层级越少越好 管理幅度要适当(15-20) 因事设岗(不是因人) 岗位职责要明确 部门之间的相互联系、协助与制约(不能既当运动员又当裁判员) 小企业与大企业的区别,57,组织架构的设定,总经理,管理副总,企管部,工程副总,济南中心,办公室,财务部,技术部,采购部,工程部,市场部,58,、确定岗位职责,59,如何描述岗位职责,考核周期以财政年度为准 岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过8项 职责主要指：应该做什么,60,编制： 审核： 批准：,61,、目标分解,62,岗位今年做的工作？ “把什么做到什么程度？” 目标标杆说法,目标写什么定义,目标书写原则： 能量化的就量化，不能量化的就细化(质化)。,63,1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 双方认同的 4 具有一定挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 5 时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成？” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标的五个标准,S M A R T,64,目标分解的过程,把年度总目标分解到部门 直接创造价值的部门承担具体的数字目标 间接创造价值的部门承担辅助和服务性目标 把部门目标分解到员工 再在部门内部进行分工 把任务落实到每个员工,65,公司价值链模型,有效/迅速的信息系统的构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势,基层结构,人力资源管理,技术开发,财务管理/会计,采购（质量/价格,生产 （运用效率性/多样性,物流 （缩短配送订购时间）,市场/销售 （品牌形象/评价管理,服务 （客户管理/维护信赖度）,支援活动,主要活动,66,2007财年第 季度目标计划/考核表 姓名：张亮 部门：技术科 岗位： 科长 填表日期： 2007 年 11 月 27 日,67,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤四： 与员工达成一致,步骤一： 明确分担的主要任务,步骤三： 设定员工的工作目标,确定岗位工作目标及目标分解的步骤,工作目标的填写,68,目标分解与员工达成一致,1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限,考核标准的填写,我们强调,69,与员工达成一致,4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度,再例如.,考核标准的填写,我们强调,70,目标管理体系（分解图）,总 目 标,部门目标,部门目标,部门目标,部门目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,71,、目标定义标准,72,工作目标考核的标准,数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量,例如.,考核标准的填写,73,工作目标的类型,常规型： 考核标准 时间 计算机的维修 24小时内到达 一年 返修率5% 投诉在3次以内 项目型： 考核标准 时间 HS304产品推广 花费在100万以内 12月底 10个城市 市场占有率增加10% 营业额增加20%,考核标准的填写,74,、签订目标责任状,75,经营目标责任状案例,76,、实施措施与计划,77,工作计划应包括的内容,提示： 根据部门的目标制定工作计划; 按时间、责任人、关键要素、实施策略、考评标准，进行战术动作的分解; 在有效推进计划中达成目标。,78,计划措施实施作业表,79,计划措施实施作业表,80,计划任务完成时间表,81,、绩效考核与管理,82,绩效管理在组织运营中的地位,战略 规划,目标 设定,绩效 管理,组织运行,83,中心环节,绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。,84,新港的发展速度,新员工的增长: 03年是260人 04年420人 05年700人 06年1200人 07年1600人。,出口创汇的增长 05年1300万美元 06年2600万美元 07年5000万美元 08年X亿美元?,85,组织良性运营的条件,组织良性运营需要正确方向 组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景 组织良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战略规划具体化 组织良性运营须形成正反馈机制 建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。,86,绩效考核的三大作用,对人的考核 对政策的考核 帮助员工发展,87,考核的三大内容,业绩 指员工的工作效率及效果。 能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 态度 指员工对工作的投入感。,88,如何衡量业绩：业绩的概念1,业绩：指员工的工作效率及效果。 主要包括： 员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献。 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。,89,如何衡量能力：能力的概念2,能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。,90,学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。,91,智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。,92,技能，包括操作、表达、组织等能力。,93,如何衡量态度：态度的概念3,态度： 态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。,94,业绩、能力、态度在考核中的应用1,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,95,考核的重点不同2,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式 。,96,绩效考核的原则,考核指标的构建应本着以下原则进行： 贵精不贵多(KPI) 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝(关注度高),97,绩效考核等级,考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：,将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。,98,考核等级的分布,B,A,S,C,D,考核等级分布示意图,案例：GE组织的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。 100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B： （中等）占50%。变动弹性最大。 50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。,99,市场部目标责任状考核办法实施细则,100,案例：联想岗位职责落实的实操过程,落实岗位职责 理清了公司宗旨部门职责部门为履行职责而应遵循的工作流程后，才能具体将职责落实到每个岗位上； 岗位职责：承担的职责、岗位素质、工作条件与岗位评价等的具体规定； 一个部门经理的应完成的职责：（1）本人职责；（2）分解到下属承担的职责；（3）本部门牵头，几个部门分担的职责。 关键词：岗位职责明确应该做什么。,101,案例：联想目标分解的实操过程,第二部分：目标分解的过程 一、目标的分解战略规划的过程：（1）在哪儿竞争？（2）导致业务增加、业务保持、业务调整和业务弱化的决定。部门将集团战略落实到组织每一单元的活动中去；（3）联想战略的三层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划和业务部门战略规划。 二、目标分解落到实处 将目标按职责分解到部门； 按职责-时间分解为部门内各个处的年度目标； 按季分解到季度； 重要岗位分解到月，拿出月度工作计划； 三、如何落到实处： 抓关键环节和重要步骤； 重点工作5-6项，签订目标责任书。,102,海尔目标标准体系 （1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的四大发展战略。 （2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。 （3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品 （4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。 （5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。,103,104,1999年2月18日成立 400人,凑了800多万人民币 先建市场，后建工厂 能够让别人干的自己坚决不干。牛根生成功的法则就是专业