铁赢—领导力训练权威.ppt

1,共赢领导力,提升领导能力的五项技术,2,培训师介绍,章义伍，男，MBA.曾在麦当劳、联想电脑、普尔斯马特中国企业担任中高层管理职务，现任愿望置业有限公司执行副总裁，兼清华大学职业经理训练中心教授会成员，英国剑桥大学授证的在华培训师导师,中国人力资源开发网特聘专家。 2001年度被中国青年报京萃周刊评为十佳培训师，2002年度被中国经营报评为十大企业培训师，2003年度中国最具影响力的培训师之一。,3,课程目标,技巧一：诊断下属的发展层次,技巧二：弹性运用四种不同的领导方法,技巧三：如何培育下属,技巧四：激励下属的方法,技巧五：授权的步骤,4,员工心目中的领导,霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。 霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。,5,员工心目中的领导,我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是： 低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信； 管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。,6,组织究竟能活多久？,成立期,组织灭亡,7,从企业寿命看领导功过？,企业是一个生命体，有自己的生命周期 世界500强的寿命为 年，中国企业的寿命仅仅 年 大部分企业死于 岁左右 主要问题在于： 领导者应对企业的过早夭折负责,8,中层领导者欠缺什么？,十年磨一剑！ 中层领导者的12项武器：角色管理、时间管理、授权、沟通、目标管理、绩效管理、激励、教练、管理变革、主持会议、领导风格、团队管理 难怪我们的领导者缺乏自信和勇气,9,领导是一个影响的过程,领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,10,如何扩大影响力？,11,领导者的三种技能,组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。 领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。,12,领导远见（Purpose） 热情(Passion) 人才经营(People) 流程优化(Procedure) 自我定位(Place) 领导权力（Power）,领导的6P特质,13,人员是资产还是负债？,14,权力的关键：依赖,如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的 稀缺性/不可替代性,15,权力的基础,强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力,16,领导者，你的绩效从哪来？,领导者绩效,=,f,17,下属能完成任务吗？,任务或目标,18,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）,工作意愿（动机和信心）,19,工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的,20,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。 工作意愿反映了人的心理成熟度,21,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,22,D2阶段,动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,23,D3阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心 呈现出变动的工作意愿,24,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅,25,指挥性行为,是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人,26,Directive Behavior Key Words,Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督,27,支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,28,Supportive Behavior Key Words,Ask 问 Listen 听 Encourage 鼓励 Explain 解释,29,领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束,30,命令型领导如何做？,协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,31,领导风格教练型,领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,32,教练型领导如何做？,确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,33,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,34,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,35,领导风格授权式,领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,36,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效,37,D4 D3 D2 D1,38,四种风格的共同性,设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈,39,弹性运用,因人（ ） 因时（ ） 因事（ ） 因地（ ） 因势（ ）,40,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,教练,41,绩效方程式=F（知，愿，能，行）,团队绩效从哪来？,42,教练是帮助人们提升绩效的过程； 谁是教练的重点？,教练： “眼球对眼球”的管理,现有 绩效,教练 活动,更高 绩效,43,教练是如何工作的？,教练的职责是指供支持和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。 新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。,44,引导人们做什么（ 职能） 辅导人们愿意做（ 职能） 指导人们如何做（ 职能） 刺激人们敢于做（ 职能）,教练就是,45,建议职能 引导人们做更适合的事 培养工作兴趣,挑战职能 阐明绩效期望值 接受更困难的工作 提高未来绩效的战略,指导职能 提升知识和技能 学习的速度提高 不断向专家的地位迈进,辅导职能 了解绩效存在的问题 发泄不满或情绪 改变人们的观点,46,透过教练改变行为,47,是什么阻碍了教练的旅程？,教会了徒弟，饿死了师傅 下属应该自己从经验中学习 一旦培训完，下属辞职怎么办？ 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！ 培训是培训部门的事 缺乏信心 没有时间,48,水落石出?水涨船高？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才 成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长,49,为什么要培育下属？,主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育） 找人才不如留人才，留人才不如造人才 企业要学会把材-才-财 在人身上投资总能得到最高的回报,50,创造一群训练有素的员工队伍 改善绩效 人才的保留 持续保持竞争优势 收益成本,教练有助于,51,有时候，教练需要改变人们的态度, 员工降职降薪 迟发的工资 员工因为不满意而准备辞职 员工长期得不到升迁 员工对工作按排不满 员工对上司不满 员工间发生摩擦 员工因遭受打击而沮丧,52,有时候，教练需要改变人们的态度, 被提升的员工感到不安 员工在私人问题上需要支持 员工经常迟到 员工对新工作感到失望 员工不能达到工作标准 员工对新领导的到来感到不安 员工不停地抱怨 员工不遵守工作规范,53,如何辅导问题员工,第一步： 第二步： 第三步： 第四步： 第五步： 第六步：,54,有时候，教练需要增强人们的能力, 一名刚上班的新员工 老员工面临新的工作岗位 员工们不知道自己的工作不符合标准 解释你对工作标准的期望 员工需要帮助来确定事情的轻重缓急 组织文化的改变 即将执行的新程序 你新到一个部门,55,有时候，教练需要增强人们的能力, 员工需要了解前后手的工作，以便配合 一堂训练课之后的后续工作 纠正工作中的偏差 员工需要为自己的下一个职位作准备 员工希望成为一名顶尖的技术能手,56,企业,员工,各级主管,学习环境,强化,支持 正面 肯定,刺激,影响,工作绩效反馈,学习的意愿,学习环境的塑造,57,必不可少的学习资源,提供行政支持（计划/预算/教室/设备/机构） 配备全职或兼职培训师 取得训练资讯，引进实用课程,58,教练做什么?,倾听员工的职业发展目标，如果合适就支持他们，做一份人员发展计划表 根据员工的业绩找出需要加强的培训项目 员工培训前的辅导 培训期间找人接替他的工作，让他们专心致志地学习,59,教练做什么?,培训之后听听他们的感受，协助受训人制定课后目标及行动计划 鉴定目标的完成情况并评估，将其作为考核的一部分 将受训所得与新伙伴分享 每周10小时的自我学习/检测,60,第一步： 第二步： 第三步： 第四步：,训练四步骤,61,指示多，控制多 要求多 讲求规范性 关注事 一人救火 距离管理,传统经理人 Vs 教练式经理,指导多，信任多 发掘多 挖掘可能性 关注人 多人防火 关系密切,62,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,激励,63,员工们怎么了？, 需要付出额外努力的时候表现不合作； 不愿自动做额外的工作； 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释； 午餐时间拖长，尽量逃避工作； 不能按时完成工作； 不能达到要求的标准； 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； 工作出问题时尽埋怨别人； 拒绝服从指示。,64,激 励,激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。,65,关注工作动力,动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力 内在动力和外在动力,66,动力,？,？,满足,67,影响动力的三种方法,威胁激励 当经济萧条时并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。 奖励激励 经理们将几种奖励办法展现在员工面前，希望通过自己的努力而获奖。 个人发展激励 它是最大限度地激励员工的办法。它将员工追求自我发展的本能容于其中。,68,工作中最重要的因素工作动机,任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。,69,激励因素 与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得 工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素 这类因素得不到改善 会引起对工作的不满,成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展,公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感,赫茨伯格的双因素理论,70,士兵为何视死如归？,他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲,71,生理需求,个人或职业的提升，自主权，满意的工作,环境，空间,Maslow,需求层次,72,高级主管看需求排序, 看自己 成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任 职务成长, 看中级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 工作兴趣 安全感 地位,73,中级主管看需求排序, 看自己 成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长, 看高级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 安全感 工作兴趣 地位,74,基层人员看需求排序, 看自己 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长, 看中级主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步,75,了解工作动机的方法,你如何了解到你的员工的需求呢？而且这些需求是否会得到满足和怎样才能得到满足呢？请考虑下面的建议： 观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作，他们喜欢何种方式工作？ 组建员工中心小组，调查他们希望从工作中得到什么。,76,了解工作动机的方法,要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技，从矿石中发现钻石。 与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么。 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。,聪明管理：经理们应该四处走走，有时员工会以为你是在监视他们，但当员工意识到你不是敌人时，你就能认识员工，会搞清楚员工究竟有什么需求。,77,激励方法:竞赛,活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现,78,激励方法：旅游,85%的人认为带着家人旅游是很好的奖赏 特点：高层次昂贵的奖励，且离开工作岗位 类似的奖励： 听音乐会 看球赛 参观优秀公司 参加经理年会,79,激励方法：职业发展,87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少,80,做法 升职或升级 让他主持一个项目 让他作教练 给予充满荣誉的职务 给予特别任务,一般来说激励效果明显 职位有限 增强责任可能会有负作用 难以多次重复使用,激励方法：增强责任和地位,特点,81,做法 将公司的若干股份作为奖 励，让员工以期权等形式 持股， 或直接奖给员工； 员工持股计划 每名员工都有分红的权利 内部股,使公司成为员工自己的 公司 为了自己的事业而工作 股权变得更为敏感，有 时代价很高 操作难度大,激励方法：股权分配,特 点,82,做法 增加其基本工资标准 增加津贴额 增加其它取得更多收入的机 会, 加薪是一件令人高兴的事， 对于迫切希望多挣钱的员工 来说，激励作用更大 成本较高 由于加薪一般是定期进行（年 度），有不少员工认为是应当 的、例行的,激励方法：加薪,特 点,83,美味的工作餐（免费） 严格的社会保障 额外的商业保险 送给员工比较流行的饮料或食品 报销子女的部分入托费或学费 交通补贴 住房补贴 班车,住宅电话 健康保险储蓄 购买健身卡 送健身器械 节日礼金 职业保健 节日礼品 付钱为员工订杂志 美容,激励方法：福利,84,培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关,福利激励方法的特点,85,做法 表扬员工在职责之外的特殊 表现 奖励员工的重大成就/长期贡献 改善服务奖 明星计划 创新奖, 奖励第一次的表现/持续 有弹性、易操作 优秀员工获得满足感和成 就感 需要明确什么是特殊成就，不可滥用,激励方法：特殊成就奖,特点,86,做法 提成 季度奖 年终奖 超额奖 赠送贵重物品,促进员工努力完成公司最重 要的目标 奖励业绩良好的员工，刺激业绩增长 奖励与业绩之间要有准确的关系，使员工心服口服,激励方法：奖金,特点,87,激励方法（中层主管可以直接动用）,方法道贺,特 点,主管亲自向下属道贺 公开表扬 让员工到办公室，当面感谢 不要经常做 请公司的老总或让你的上司会见你的 选择关系到公司的重 下属，表示感谢 大工作完成后进行 一块去吃饭，你请客 只要你能承受 看到员工做得好，立即表扬他 旁边没有其他下属时 员工有哪些地方做得好时，立即 随时 告诉其他员工，你对某个员工的工作相 随时 当满意，讨论员工的想法或建议时，首 先对这个建议予以适当的肯定，或者将 这个建议称赞几句,88,激励方法（中层主管可以直接动用）,激励方法,特 点,写工作报告或总结时，要提到执行工作 的员工姓名，以求不埋没员工的功劳 替员工承担过失 偶尔过失 激励使用优秀员工的姓名，来为某一 计划命名 把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍 下来，送给他 你替他应付一些难对付的客户 特别有必要时 让他代表部门参加公司会议 生日祝贺 部门内,89,激励方法（中层主管可以直接动用）,激励方法,特 点,围绕杰出下属成立项目小组 公开表扬 当你听到别人对你的下属评价时， 立 即 尽快让下属知道，必要时当面告诉他 让下属主持部门会议 可以轮流 与下属商量部门内的重大决定 单独进行 为某一位下属的成就，在部门里举行一 次未事先通知的庆祝会 让下属自己制订工作计划 让下属挑选某项工作 非计划内工作,90,BEST 策 略,Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 Share with them 与他们分享 Trust them 信任他们,91,激 励 的 策 略,员工的需求不断变化，今天的激励明天不一定起作用； 有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展； 及时激励的原则； 激励具有“抗药性”，一种方法用几次可能就不管用了； 对不同的人用不同的激励方法对相同的人在不同的发 展阶段也要用不同的方法。,92,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,授权,93,授权是什么,上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权 授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任,94,反对授权，理由种种,95,授权的心理误区,权力主义倾向（权力才是一切） 担心丧失对下属的控制 工作主义倾向（技术专家心态）,96,授权的益处,97,授权范围,高层主管,基层主管,中层主管,98,授权有风险吗？,授权难免会有一些风险 一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝 “强人型”的主管喜欢包揽工作 请牢记：不要高估自己的能力，也不要低估下属的潜力,99,授权四步骤,100,步骤一：确定任务,日常和必须要做的事 专业性强的工作 授权“职业爱好” 授权发展机会,101,不能授权的工作,人事或机密事务 关于制定决策的事务 危机问题 直接下属的培养 上司让你亲自做的事情,102,步骤二：选择受权人,考虑下属的能力（知识、技能、经验）态度、兴趣、信心、发展目标等等 考虑下属目前的工作量 考虑下属目前正在从事的工作类型,103,选择受权人的目标,获得直接的成效 培养员工（优秀=合适？） 评价员工 上述部分或全部,104,受权人甄别,人事相宜的技巧 量其能，授其权 你了解自己的下属吗？,任务,能力,105,步骤三：明确沟通,解释授权给某人的原因 清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法 讨论下属制定的行动计划 明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员 告诉下属其权限 讨论如何进行追踪 强调下属对工作结果的责任,106,明确授权界定,目标和任务（SMART） 解释目标的重要性 受权者权限 受权者责任