国有煤化工企业成本管理措施的探讨.docx

国有煤化工企业成本管理措施的探讨 摘要：煤化工企业作为新兴产业，是依托煤为原料作出深加工，在拉伸产业链条后而衍生出的新型化工产业。当前受国内经济发展下行风险较大的大环境影响，煤化工产品深陷产能严重过剩，市场价格振荡波动的经营困境。国有煤化工企业作为煤化工行业的领军企业，要想在庞大的市场中站稳脚跟，应始终把“降本增效，挖潜降耗”作为企业的核心战略。为了促进国有煤化工企业的发展，提升煤化工企业管理水平，必须不断创新煤化工企业的财务管理和成本控制的理念和方法，这对煤化工行业的发展具有十分重要的战略意义。 下载 关键词：煤化工企业 成本控制 财务管理 中图分类号： 文献标识码： 文章编号： 一、 煤化工企业成本管理现状 基于煤化工企业生产批量连续性、工艺流程复杂性的特点，我国煤化工企业的成本核算及时性较差，成本控制困难及复杂的问题相继暴露出来，贯穿到煤化工企业的各个生产环节中，严重制约着煤化工企业的战略发展。具体表现在以下几个方面。 （一） 缺乏科学的成本核算管理体系 我国的煤化工企业成本核算体系起步较晚，现阶段众多煤化工企业的核算体系建设呈现出百家争鸣的格局，尚未形成统一的核算办法体系，相互之间也不具备参照性和指导性。同时，现行煤化工企业在计算生产成本时，无法准确划分成本核算对象，进而在进行煤化工企业生产经营各步骤成本分摊及结转时，缺乏准确性以及合理性，从而无法达到成本核算预期的目标。 （二） 复杂的生产工艺流程，加大了成本控制难度 煤化工行业存在多环节的成本管理节点，能源消耗三高（即水电消耗高、环境污染大）的显著特点，决定了煤化工装置原料煤、催化剂、电力、天然气等投入占很大比重，同时脱硫脱硝、废料处置等环保费用投入，以及装置检维修、水处理等保运费用也很大，形成了复杂多样的成本项目。为此，重要原料和动能的采购单价的控制，以及保运项目的运营方式成为控制成本的关键因素。 （三）亟待建立科学、高效的组织机构，以提高装置的运行效率 当前，针对多套装置同时开工的国有煤化工企业，大多采用垂直化的布局理念。在设置多个分支机构的同时，辅之以安装检修、公用工程、质检、研发等专业化机构。同时公司、厂级间均对口设置了重叠的职能部门，这种组织机构形式的设置暴露出一些问题。 一是造成了机构职能的重叠和人员的浪费，成为人工成本和部门费用上升的主因。 二是保运业务大多选择外委，保运人员出勤工日的计算，以及结算量的计量易形成监控漏洞，会造成成本的上升和利益的流失。 三是总部机关和专业化机构费用在向厂级机构和不同装置分摊时，分配方法及比率难以确定，易造成装置完全成本的构成不合理。 （四）煤化工企业成本计划与控制稍显薄弱 目前，较多的煤化工企业都制定了基于公司、工厂、车间的三级成本控制体系，由集团（公司）层面下达成本计划和费用预算，分支机构经过层层分解落实到车间、班组，由此形成的成本闭环控制体系取得的成效是显著的，但同时也暴露出这一预算体系较为粗放的弊端。 一方面，成本计划作为厂级、车间争相完成的终极目标，恰恰忽略了挖潜降耗的冗余空间，降低了厂级、车间在成本控制上的后劲和积极性。 另一方面，公司级下达费用预算的刚性约束作用是明显的，但厂级单位在实际执行中是大打折扣的，预算项目间移花接木、相互调剂的舞弊手段层出不穷，最终总额控制的目的是达到了，但大锅饭的局面仍未得以改观。 （五）成本控制的全员观念落后，缺乏健全的监管机制 当前，国有企业员工养尊处优的日子过惯了，普遍缺乏居安思危的忧患意识，对突如其来的能源行业低迷状况显得无所适从，全员降薪、压缩费用等治标不治本的手段，只能取得短期效果。综观企业对费用的管控，尤其是差旅费、办公费、业务招待费等重点费用，大都尚未建立起完善的监管机制，或有制度和标准，而没有严格的考核监督机制，大多流于形式。 二、 加强煤化工企业成本控制的措施 伴随着国有煤化工企业成本控制问题的日益突出，已经严重制约着整个行业的长远发展。因此，加强煤化工企业的成本控制已上升为当前的首要任务，具体表现在以下方面。 （一） 强化企业成本管理的制度建设工作，树立全员成本控制理念 借鉴国内外先进的管理理念和方法，制定出台一系列切实可行，具有可操作性的成本控制措施，突出成本管理过程的节点控制效果，力求实现煤化工成本管理模式的转变和优化。同时，利用公司网站、专题讲座等形式向员工广泛宣传成本费用管理与控制的手段和方法，明确每个部门、每个员工对成本费用控制的职责，让全体员工切实树立起成本管控意识。将成本费用控制与管理的理念与工作纳入企业文化建设之中，在企业内部筑起重成本控制、学成本管理、自觉维护企业利益的良好氛围。 （二） 创建科学的组织机构及运行模式，通过组织优化发挥成本管控优势 鉴于上面提及的垂直型组织机构存在的弊端，可通过优化结构和模式来解决此类问题。 首先，精简职能重叠的机构及人员，通过扁平化的机构设置，在机构瘦身的同时压缩人工成本和部门费用。 其次，建立模拟市场运行模式，将各套装置及专业化机构设置为利润中心和成本中心，相互之间提供的服务和产品以内部转移价格结算。期末，分别核算装置及产品的成本，还原分部产品的真实成本。 再者，压缩保运、服务等外委业务的范围，尽量自营专业化程度低、设备投入小的业务。 （三） 建立煤化工企业成本核算体系，加强成本分析工作 煤化工装置是大批量连续式生产方式，各生产步骤既生产半成品又生产副产品，同时装置及各步骤间又相互提供半成品和动能，如此复杂的生产工艺流程形成了多样性的成本归集分配方法，给同行业之间的成本对比设置了对比口径障碍，不利于成本分析。因此，应借鉴其他企业的先进经验，制定出一套合理的成本核算体系，具体作法是： 一是合理分解企业的成本动因，细化生产过程的记录数据，以此作为总部、专业化机构，以及车间之间分配费用的依据。 二是找准联副产品的成本分离点，运用售价比计算系数分配主副产品成本。 三是设定标准成本，比较分析差异产生的原因，可以发现成本管控中的薄弱点。通过量差分析可以推出投料不稳定对成本的影响，通过价差分析可以推出材料价格变化对成本的影响。 通过综合分析，采用投入产出分析、成本构成分析等多种成本分析方法，从而为降低成本，支持产品定价以及决策提供依据。 （四） 优化企业内外部环境，重视目标成本管理 企业成本控制的方法很多，只要不断创新，在占领市场的同时降低成本支出，优化企业内外部环境，使企业高速运转。每个企业的具体情况不同，不能照搬、复制其他企业的成本控制办法，必须制定出适合自己的成本控制方式，提高成本效益比，才能达到企业价值最大化。 一是在自有资金充足或融资渠道畅通的前提下，发展多元化经营模式，投资煤炭、电力、天然气等能源行业，通过前向一体化的战略格局降低原煤煤、电力、天然气等重要原料的采购单价。 二是借鉴一些先进企业的经验，制修订出煤化工行业的专用成本定额，联合一些同等规模和地位的煤化工企业，创建成本对标网络平台，通过与标杆企业的成本对比，探索出降本增效的有效措施。 三是拉伸预算申报主线，推行“班组、车间、厂级、部门、公司”的五级预算申报办法，形成从下至上逐级汇总及从上至下逐层分解的预算体系，转变闭门造车、主观片面的传统作法。同时建立责权利与奖罚相结合的体系框架，通过奖罚分明的考核机制，杜绝一些超标准费用的发生，从源头上扼制费用的铺张浪费。 四是网络技术作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。煤化工企业应将DCS、MES、ERP、FPI等系统投入运用，将会提高业务与财务的集成度，使成本信息通过统一的平台收集，改变以往的信息收集方式，来自一线的成本信息将更加准确。 综上所述，创新的成本管理模式必须是现代的、科学的与实用的，虽然会面临着极大的挑战，但也要在市场经济中不断地摸索改造。因此，这就要求煤化工企业通过对成本管理出现