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对企业集团的资金集中管理模式的探讨 摘要：作为企业集团财务管理中的核心管理任务，资金管理占据着极度重要的地位，关系着企业集团整体的生存和发展，运营的兴衰。企业集团有母子公司，有的企业集团多达七八个级次甚至更多，因而企业结构复杂多层，子公司分布广泛，在企业集团整体的资金集中管理中存在着许多明显或隐藏的问题。 下载 关键词：企业集团 公司资金集中 管理模式 企业集团的业务开展、公司运营，几乎上都是以公司资金为链带而密切串联在一起，公司资金的管理和分配关系到企业集团的生存与发展。因而，企业集团中母公司要全面掌控住自身内部与子公司的整体的公司资金的集中管理，以此对子公司进行核心关键的掌控。近年来，国家经济发展速度迅猛，市场竞争愈发激烈，企业集团要面对的除了激烈的竞争市场，还必须要降低自身的运营成本，加快公司资金的流通速度，加强企业集团内部的财务管理，以便更好地适应新式的市场环境。 一、企业集团资金集中管理的意义 1、有利于有效防范财务风险 企业集团对于企业集团内的公司资产的监管最直接的体现是资金监管。企业集团过去采用的监管方式是事前预算、事后控管，但公司资金在实际运用过程中的情况却并未得到有力的监控，使用申请手续松散，支出项目不明确等等情况多发，无法实现动态的资金监管。为此，要有效的防范因为公司资金使用不当或监控不到位导致的财务风险，必须要对企业集团的公司资金的使用情况进行动态的实时的全程监控，保证资金的流入流出都在企业集团的掌握之中。而动态管理是基于电子化办公的基础上开展的，在电子化办公的基础上才能有效地对公司资金的流转去向进行最直观最实时的监控，并且能实时进行分析，进行有效的财务风险防范，从而实现资金集约化管理。 2、有利于提高财务管理的科学性 企业集团对于公司资金的配置关系到企业集团整体运转，掌控着企业集团的命脉，是企业集团内部管理的核心。如果企业集团的母公司没有办法在公司资金上拥有绝对的集中控制权，则很难协调母公司与多个子公司之间的关系，对子公司进行有效的控制，难以实现资金的整合效应。通过实施公司资金集中管理，可以提高企业集团的公司总部对企业集团的财务管理水平，提高财务管理的科学性。 二、现有资金集中管理模式的利弊分析 1、统收统支模式 统收统支是指由企业集团的总公司设置总的财务部门对整个企业集团的资金的一切收支状况进行管理，各子公司或分部都不单独设立财务部门，一切的运营资金都有企业集团的总公司来进行调配。这种模式的主要特点是企业集团的总部能够切实掌握住公司资金，公司资金的收支高度集中。而资金的过度集中会导致子公司失去自身的灵活性，特别是在那种依靠行政手段强行配在一起的企业集团中更难实施。而这种管理模式的有点是有利于企业集团的收支平衡，提高现金的流转速率，较少资金的冗积，对于公司资金的使用流向有一个直观可见的控制。但不利于提高企业各层的节约意识，会降低企业集团的业务开展的积极性。 2、拨付备用金模式 拨付备用金模式是指企业集团按照一定的时间期限，统一拨款给旗下的子公司或分部，以充当子公司或分部的运营资金。当子公司或分部出现资金问题时，凭有关凭证就可到企业集团的总部进行补足或报销。这种模式同第一种模式一样，也是由企业集团的总部统一掌管公司资金，由总部对公司资金进行调度，子公司或分部内不独立设置财务部门。然而这种模式只适用于同城或非独立核算的子公司或分部，并不适用于下属参控股企业公司。 3、资金结算中心模式 资金结算中心模式是企业集团设立专门的财务结算中心，用以统一管理企业集团的公司资金，办理企业集团的母子公司之间的资金往来业务，统一管理公司资金的使用和调度。这种模式像是在企业集团内部设立公司独有的银行一样，对于企业集团的资金使用是有偿的，在结算中心存款和借款，由结算中心进行资金的业务结算。结算中心的基本职责就是调拨公司资金的一般支出和母子公司之间的业务结算。这种模式能够有效直观地对公司资金的使用进行监控，选取最优的资金配置组合，提高资金的使用效率，有利于调控资金的流向，减少资金在外冗积，加快资金的流转速率。但结算中心模式却缺乏了独立的对外资金动作等功能，难以发挥资金的潜能。 4、财务公司模式 财务公司，是一种为企业集团及其成员单位提供金融服务的非银行金融机构。我国的财务公司是建立在企业集团的子公司，由企业集团及其组成企业出资设立的。有的财务公司已引进了战略投资者，战略投资者不属于集团组成企业之一。财务公司以提供优质新颖的金融服务为主要工作，帮助企业集团进行各种金融财务方面的工作。 企业集团选择资金集中管理模式应该取决于企业集团想要的集权程度以及业务模式，根据自身的发展目标和经营战略，结合企业集团目前的发展阶段的实际情况，采取最适合自身企业集团发展的资金集中管理模式。 三、企业集团资金集中管理模式优化措施 1、保持最佳现金持有量 企业集团可以采用科学的数学模型来调整公司资金的现金持有量，保证企业集团的运营项目的平均资金的金额在标准线内，并对项目的运营资金的金额标准进行规范、控制，保证项目运营的资金在标准范围内，超额部分要上缴或用以还贷；设置日常企业集团的经费支出的最低限度，要保证企业集团的日常运作能够正常开展，一旦出现资金短缺现象，要向结算中心申请调回资金，以维持企业集团的日常运作。 2、强化现金和账户余额的集中管理 集中现金余额能够减少公司资金的外流现象，也防止子公司中出现资金的冗余。企业集团可以在回款额较为集中的地区设立收款中心，并在企业集团的总部开设一个集中账户进行收款。子公司将盈利资金存入收款银行后，扣除补偿性余额后，多余的资金要转入企业集团制定的账户进行收存，最为日后企业集团的运营活动中的备用资金，降低企业集团对外举债的额度，提高剩余资金的收益，同时建立起企业集团对财务风险的整体防范。 3、设立结算中心 企业集团设立结算中心有利于调度企业集团内的公司资金，减少企业集团外部融资的需求，提高资金使用率，有效防范财务风险；其次，能够利用利率弹性、信用额度等手段对申请资金使用的子公司或分部进行有力的资金掌控；再来，设立了结算中心，资金的使用流向信息明确，企业集团的总部对于公司资金的使用情况有了充分的掌握，防范子公司隐瞒资金的情况出现。对于集团及成员企业不纳入合并会计报表的党团工会等方面的资金也可由结算中心管理。 4、设立财务公司 企业集团财务公司的设立，既满足了企业集团对资金管控的要求（同时也符合国资委资金集中管理文件精神），又与现代企业制度对子公司管理的管控体系相吻合，能充分集中集团成员单位资金，提高资金使用率，有效防范财务风险，成员企业的资金流向财务公司能充分掌握，从而有利于企业集团总部对资金的管控。 四、结语 企业集团的资金管理的经验让我们了解到，只有建立好完善的可行的资金管理机制，才能够充分发挥公司资金的作用，为企业集团在竞争激烈的市场中谋取一席之地，更有可能赢取先机占据高地，实现企业集团的利益最大化。因此选取最佳的资金集中管理模式，实现最好的资金控制，是企业集团要不断探索的课题。 建议设立财务公司与结算中心共有的资金集中管理模式，具体操作如下： 1、设立财务公司，集团总部以行政干预或绩效考核方式，对分子公司的资金存放在财务公司集中管理进行考核，从而在管控好资金的同时，让各分子公司对存放在财务公司的资金有主观意向，有利于集团资金管控。 2、在集团总部设立结算中心，结算中心的人员由财务公司人员兼任，通过结算中心集中管理集团总部及分子公司党团工会及其他未纳入合并会计报表的资金，以结算中心的名义集中存放在财务公司。 通过财