人力资源第三版总结(期末考试必备).doc

1、所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点：（1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。（2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。4、人力资源和人力资本的区别：（1）在于社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。人力资本与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。人力资源与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。（2）两者研究问题和关注的重点不同。人力资本是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。人力资源从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。（3）人力资源和人力资本的计量形式不同。人力资源是存量的概念。人力资本兼有存量和流量的概念。5、人力资源管理，简单地说是现代的人事管理，是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理过程。（人力资源管理模块见p51）6、人力资源管理部门与非人力资源管理部门分工p106-1077、人力资源管理的内外部环境及其影响p121、p1298、 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析的作用和意义：职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。（1）为人力资源规划提供了必要的信息（2）为人员招聘录用提供了明确的标准（3）为人员的培训与开发提供了明确的依据（4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础（5）为科学的绩效管理提供了帮助职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（1）有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为（2）有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位（3）有助于提高企业的协调效应9、职位分析的步骤：准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段准备阶段：（1）确定职位分析的目的和用途。（2） 成立职位分析小组。 小组一般由以下三类人员组成：企业的高层领导、职位分析人员、 外部的专家和顾问（3）对职位分析人员进行培训。（4）做好其他必要的准备。9、职位说明书应包括的内容：职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息。10、 职位分析的方法：1定性的方法：（1） 访谈法：指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。访谈法的类型：个别访谈法、集体访谈法（2）非定量问卷调查法：是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点：1 能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；2 节省时间和人力，实施费用较低；3 调查表可在工作之余填写，不会影响工作；4 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。缺点：1 设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；2 调查表由工作者单独填写，缺乏交流；3 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。（3）观察法：由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。（4）关键事件技术通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。 记录的内容包括：导致事件发生的原因、有效和无效行为的特征现象、行为的后果、工作者可以控制的氛围、努力程度的评估（5）工作日志法：是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。（6）工作实践法：指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。2量化的方法p20111、人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。（更多见p218）要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 。（2）人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。（3）人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。11、 人力资源规划的内容：（1）人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。人力资源总体规划中最主要的内容包括：1）供给和需要的比较结果，也可称作净需求。2）阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。3）确定人力资源投资预算。（2）人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。（详情见p220）13、人力资源需求预测的方法p228-p23214、人力资源供给和需求预测的比较结果：（1）供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等（2）供给和需求总量平衡，结构不匹配：应对措施：a、进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。b、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。c、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。（3）供给大于需求：a、企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。b、永久性的裁员或是辞退员工。c、鼓励员工提前退休。d、冻结招聘。e、缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。f、对富余员工进行培训。（4）供给小于需求a、从外部雇用人员，包括返聘退休人员。b、提高现有员工的工作效率。c、延长工作时间，让员工加班加点。d、降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。e、将企业的某些业务外包。15、招聘的范围p259企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。确定招聘范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。需要考虑的主要因素：空缺职位的类型、企业当地劳动力市场状况招聘时间：p260选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD），该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。运用时需考虑的因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。15、内部招聘的渠道与方法p263-266内部招聘的方法：工作公告、档案记录（现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统）。15、外部招聘的渠道与方法p266-269外部招聘的方法：（1）广告招聘p267（2）外出招聘优：由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。缺：费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。（3）借助职业中介结构招聘优：节省时间，使招聘有针对性。缺：招聘的人员可能不符合要求，费用高。（4）推荐招聘优：招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。缺：容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。15、招聘信息的发布应遵循以下原则：广泛原则、及时原则、层次原则、真实原则、全面原则16、有效的选拔录用系统的标准：（1）选拔录用的程序应该标准化。（2）选拔录用的程序以有效的顺序排列。（3）选拔录用的程序要能提供明确的决策点。（4）选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的信息。（5）选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。（6）选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。（7）选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。16、选拔测验的方法p273-277：知识测验、能力测验、性格和兴趣测试、工作样本测验、评价中心测试17、信度和效度的含义：信度是指测试的可靠程度和可观程度，即测试的一致性。也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。17、信度的类型及其检验方法：再测信度、复本信度、分半信度、评价者一致性效度的类型及其检验方法：内容效度、效标关联效度18、培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。18、培训与开发的原则：服务企业战略和规划的原则、目标原则、差异化原则、激励原则、讲究实效原则、效益原则19、培训与开发的步骤示意图见p299具体培训流程见p298-313 还要看p306的表21、培训开发的两类方法p313：在职培训：学徒培训、辅导培训、工作轮换脱产培训：授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、网络培训法、（脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方法。）22、绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。23、p333确定绩效指标的要求：1）绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。2）绩效指标应当具体，不能过于笼统。3）绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。4）绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。5）绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。23、绩效考核的SMART原则：目标要明确具体原则specific目标可测量原则measurable目标可达成原则attainable目标相关原则relevant目标时间原则time-based24、绩效考核的主体：上级、同事、下级、员工本人、客户25、绩效考核的方法见p349的表26、报酬：员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。报酬分为：内在报酬、外在报酬内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币报酬）。货币报酬又分为直接报酬：如工资、绩效奖金、股票期权、利润分享等。间接报酬：如保险、带薪休假、住房补贴等。薪酬：员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。（员工的