浅谈甲方在施工管理中思路探索.docx

浅谈甲方在施工管理中思路探索 摘 要：通过结合实践，提出甲方工程项目管理的重要性，从进度管理、质量管理、成本控制等为甲方项目施工管理寻求思路，同时提出笔者的建议，为同类工程管理人员提供参考借鉴。 关键词：房地产工程；项目管理；甲方管理；施工管理 Abstract: Through the combined practice, it puts forward the importance of party a project management, from progress management, quality management, cost control and so on project construction management in his ideas, and puts forward the authors suggestion, for similar project management to provide a reference for personnt; partys management; construction management 中图分类号： TU71 文献标识码：A 文章编号： 1. 甲方施工管理中的重要性 甲方管理是围绕以整个房地产工程项目为对像，通过采取系统的管理方法，对整个房地产工程项目进行合理的计划、组织、指导和控制，从而来实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。在整个工程项目管理的实施过程中，往往会综合运用各种现代化管理方法来确保房地产工程项目能够按时实现，工程项目质量得到保证，工程项目的预算在合理的范围内。 2. 项目简介 本项目为某住宅小区建设工程，共有11栋25层的高层住宅大楼所组成。各栋建筑结构类型采取钢筋混凝土框架-剪力墙结构。建筑层数为地下一层，地上二十五层（附楼地下一层，地上三层），建筑层高为地下室5.3米（地下车库4.0米），地上一层5.1米，二四层4.2米，五二十四层3.8米，二十五层5.1米。在整个项目施工过程进行规范化管理，有效的保证在规定的工期内完成，确保了工程的质量和安全。 3. 甲方项目管理模式 管理模式往往决定着该工程是否能在施工中确保工程质量以及进度等，为此本工程建立完善的管理模式：（1）采取精细分工模式，同时完善相关人员的分工制度，有效地提高管理效率。（2）能否主动掌控施工全过程；关键看自身管理人员的水平。从管理人员自身水平出发，提高管理人员业务水平，提高其管理效率；因此管理人员首先应不断学习专业知识，不断提高业务水平和科学管理的水平。（3）合同管理作为降低工程成本和提高经济效益的有效途径，项目合同管理应贯穿于整个工程建设的全过程。加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间应当密切注意履行合同的效果，这对今后的工程施工进展是否顺利有着直接关系。甲方在项目的合同管理包括与总包和各分包单位合同的订立、履行，变更、索赔、解除、终止、解决争议等过程。甲方对项目中的合同管理必须要做到：明确各相关方的责、权、利；确定付款进度，质量与关键控制点挂钩；成本控制及严格的经济变更管理。（4）创造一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各部门间流动、转化、落实，做好内外协调；充分下放权力，调动各方能动性；发扬良好的爱岗敬业精神，增强工作责任感。 4. 甲方在项目施工决策上管理 决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的 “注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。 项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久；某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”；工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有工期目标时只有“着急”，无工期目标时“干耗”，项目管理目标往往落空，无论是开发商内部的工程管理和销售部门等，还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房客户等各个方面都不满意。 5. 项目进度管理 进度管理作为房地产甲方管理的重要工作，管理人员应当按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务。为了保证每个关键节点能按期完成，狠抓落实，才能确保本工程的顺利进行。然而由于施工生产中影响进度的因素纷繁复杂，如设计变更、技术、资金、物力、人力等等，仍不可避免会出现在某阶段暂时性的工期滞后，为了防止进一步落后现象发生，要确保目标工期的实现，就必须采取各种措施预防和克服上述影响进度的诸多因素。笔者认为对于甲方中的进度管理应当做到以下几点：（1）协调各个工种在施工中的搭接与配合，如土建、装饰装修、机电安装等单位在一起交叉施工给施工计划编制提出了难点，另外还要确定分部分项工程的目标工期和单位工程的完工时间。（2）施工进度计划编制好后报业主审批，得到批准后应严格贯彻执行，发现设计图纸中有问题时，应当及时以书面形式向业主和设计单位联系，做好及时检查和发现影响工程进度的问题，并根据施工过程中的变化，采取合理的技术措施。（3）在实际施工过程中发现实际进度与计划进度存在差异，这可能是很多种因素引起的，为保证在工期内完成装修任务，应当对进度计划进行一定的修改以达到在合同规定的工期内完成任务。（4）加强施工方在建筑过程中所必须的资金供应等管理。（5）对施工进度采用如下监控方法：投资指标监控法、形象进度监控法、单项进度指标监控法、关键线路网络监控法。根据施工组织设计或业主、监理及其它有关的工期要求，适时根据工程进展，调整资源配置，实现工期目标。对关键工序、关键项目强化跟踪指导，跟踪监测。 项目成本控制往往与项目的进度形成矛盾，为此必须合理地处理该对矛盾关系，以确保工程达到进度和成本的同时优化。结合笔者甲方管理实践应当做好以下四个阶段的控制，就能有效控制装修成本：一是项目策划与决策阶段；二是在设计（方案）阶段的成本控制；三是项目前期实施阶段的成本控制；四是施工过程中的成本控制。 6. 项目成本控制管理 作为甲方管理人员，施工成本的控制管理措施也是关键任务之一。 （1）控制建筑工程的投资决策阶段。建筑工程在投资决策阶段，其项目建设规模和水平、项目选址、结构类型、建筑材料、工程技术方案的确定等因素都会影响建筑工程造价，尤其是对于重大项目来说，投资决策阶段的成本控制显得相当重要。因此，在投资决策阶段应合理地确定工程建设规模和水平、结合工程实际科学合理地确定建设标准、并对设计方案进行严密的可行性研究分析和论证，确保工程项目在技术上可行先进、经济上合理、环境上允许等，同时还应做好建设项目投资估算的编制与审查。 （2）设计阶段。对建筑工程的投资偏差应从设计阶段中的组织、技术经济、合同等，采用合理的措施随身进行纠正，确保有效地控制工程造价。同时应当综合考虑和评价建筑功能和建设成本，并提出对建筑工程造价成本可优化的措施，确保设计阶段工程造价在不突破投资限额的前提下控制投资支出，有效使用建设资金。 （3）招标及合同阶段。招投标中应选择标价合理、能保证质量和工期、经济效益好、社会信誉好的建筑工程施工承包商，同时在与承包商建立合同关系后，应当加强彼此间的合同管理，避免因合同条款的缺陷而引起的合同纠纷等问题。 （4）施工阶段。建筑工程施工阶段的成本控制主要通过控制承发包商的行为来实现。建筑工程施工阶段，建筑工程项目建设的全寿命周期成本的确定应基于全寿命周期造价管理思想和方法进行综合考虑。 （5）运营及维护阶段。建筑产品在投入使用前应建立完善的运营管理网络平台，加强对节能、节水的管理和环境质量的检视，提高物业管理水平和服务质量，建立物业耗材管理制度，采取绿色建材，及时淘汰落后产品，加速新型绿色建材的推广应用。 （6）拆除与翻新阶段。拆除与翻新阶段发生的废弃成本主要指工程项目拆除后所发生的废物处理、回收、循环利用成本。环境损害成本主要指由于工程项目废弃后对环境和资源的损耗、保护恢复所支付的成本费用。对弃置成本的重视，有助于对环境成本进行管理和控制，提高社会效益。 7. 结论 本文通过结合房地产项目管理工程以及笔者从事甲方管理实践经验，提出一个可行的项目管