员工自愿离职因素及其成本模式分析.docx

员工自愿离职因素及其成本模式分析 内容 摘要：员工自愿离职的 影响 因素很多，整体来说有宏观环境因素、组织及工作方面的因素、个体因素等。同时，员工的自愿离职也给 企业 造成一定的损失，不正常的员工离职率往往意味着组织核心竞争能力的丧失。因此，有必要对员工自愿离职的因素及引起的成本运用成本模式进行简要 分析 。 关键词：自愿离职 离职成本 离职因素 人力资源 劳动力市场化使员工自由流动成为可能，加快了组织成员的新陈代谢，提高了人力资源配置效率。然而频繁的员工离职给企业带来许多负面影响，同时造成 社会 资本的浪费。因此，探讨员工自愿离职的影响因素及由此产生的组织效率缺失 问题 十分必要。 员工自愿离职因素分析 宏观环境因素 人是社会人，不可避免地受到宏观 经济 因素的影响。Proctor等（1976）以及Wayne等（1997）的 研究 结果得出：劳动力市场发育状况是影响青年管理者离职的一个重要因素。在劳动力市场接受的活跃期，企业管理层的自愿离职频率要远远大于在劳动力市场接受的不活跃期。David等（1999）的离职复合模型表明：劳动力市场流动状况在绩效对离职的影响过程中起到了中介作用。就我国而言，随着劳动力市场日臻完善，员工自愿离职率越来越高。当然，其中也存在着不正常现象，但总体上，与上面的研究结果是吻合的。 经济形式也明显影响着离职率。在经济繁荣期，就业岗位相对较多，失业率低，找工作相对容易，这时员工自愿离职的可能性就比较大；相反，在出现经济危机或者经济衰退期，失业率高，找工作的难度增加，员工就会比较珍视自己现有的工作，所以离职率就会降低，这也是不难理解的。Charles（1999）对美国25个州的456名销售员的问卷调查的结果也证实了这一现象，结果表明失业率与员工的工作满意程度成正比，与员工的离职率成反比。 另外，社会文化、用工制度等其他宏观因素也影响着员工的自愿离职率。比如日本，终身雇佣制被称为日本企业成功的三大法宝之一，在这种用工制度以及文化的影响下，日本的员工自愿离职率是很低的。 与组织及工作相关因素 企业的组织特性、组织文化、管理风格、管理运行机制对员工自愿离职有很大影响 企业的管理水平、运行机制越先进，对员工的吸引力就越大，员工的离职率相对就会越低；组织文化也一样，如果员工的个人价值取向、个人目标与组织文化、组织目标及管理运行机制相一致，员工比较喜欢企业的管理风格，他继续留任的可能性就会越大。这种一致性越高，留任的可能性也就越大。 企业的人际关系对员工离职意向有重大影响 企业的人际关系比较复杂，人与人直接的沟通受限，员工不能与直接上司、同事之间产生相互信任和依附感，员工不理解高层管理人员的做法，员工就会对企业的前景失望，缺乏应有的安全感、认同感，觉得自己的职业 发展 道路不畅，于是便产生离职意向来保证自己能获得水平方向的职业发展。 组织公平性与离职的关系 Adams在上世纪60年代提出了比较系统的公平 理论 。指出组织分配公平会增加员工的积极性，如果员工感到雇佣关系不公平时，会表现出不安情绪和低组织承诺，从而产生离职倾向。用公式表示为：（O/I）A=(O/I)B,其中A、B表示两个 参考 人，I表示“投入”（贡献、投资、努力），O表示“结果”（利益、报酬）。只有当式子为“”时才是公平，任何一方大都会使员工认为不公平并采取相应措施，并最终产生离职倾向。Hendrix等（1998）的跟踪调查也发现，企业无论在程序上还是分配上的公平性都会直接或间接地与员工离职相关。 公司是否能提供培训和再 学习 的机会，对员工自愿离职也有重大影响 员工总是抱有一定的理想和抱负，如果公司不能提供学习的机会，不能进一步完善其能力，员工就无法在该公司得到自我实现，可能会产生离职意向。员工对公司决策的参与程度也影响了工作满意度，转而直接或间接地影响了离职意向。 组织付薪规则对离职也有一定的影响 基于技能的薪水支付系统可提高员工留在本公司的意愿，而基于团队的薪水支付系统却与高离职率相联系，而且后者的这种联系会随着组织规模的增加而增加。 与工作相关的因素有工作性质、角色压力、工作任务多样性、工作环境等。研究表明，角色压力对离职意向有正向间接的影响。角色模糊、角色冲突大会使员工对工作和组织不满，降低组织承诺，产生较强的离职意向；工作多样性、工作环境对工作满意有显著的正向影响，也对离职意向产生直接或间接的影响。 个体因素 大量的研究指出：年龄、性别、 教育 水平、婚姻状况、在组织内的任期与离职或离职意向有间接关系。Somors等（1996）在244名美国注册护士作为样本进行的问卷调查研究中发现：在同一企业中年龄越大、任期越长的员工，离职率越低。年轻的、有较高教育水平的员工倾向于对组织有较低的承诺，这些负面态度转而与离职意向相联系。 个体能力也是离职意向的影响因素。当个体不足以胜任其本职工作，或当个体有较强能力，而不能在所属公司得到充分发挥时，员工就有可能产生离职意向。 个体团队合作精神同样也影响着离职意向。当员工缺乏团队精神，工作中总突出个人业绩，贬低他人功劳。有成绩时沾沾自喜、自吹自擂；出现失误时把责任推卸给别人。这样的员工很容易成为众矢之的，在企业中被孤立，导致离职。 一般而言，个体绩效与离职率存在着负向关系，但绩效对离职率的影响与员工获得奖赏可能性大小有关。同时当前绩效（动态的）比平均绩效（静态的）对员工离职率影响更大。另外，薪水增长和提升也会对员工绩效和离职之间的联系产生影响，高薪水增长使二者之间的联系更显著，而且这种影响对高绩效员工尤其明显。 其他的个体因素，比如个人家庭负担、个人是否要继续深造、思想成熟情况等，也直接或间接影响员工离职率。 员工自愿离职成本 分析 模式 自愿离职成本（本文也称人力资源重置成本）指员工离职后给 企业 带来的一系列成本和代价，包括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本、开发成本等，无形成本包括空位成本、对其他员工精神上的 影响 、成熟员工到竞争对手后对企业的威胁、机会成本等。据国外有关学者 研究 ，影响其主要因素有劳动力市场的供给水平和替代的费用、投资于雇员培训的费用和离开雇员的绩效水平等。自愿离职成本是构成企业组织效率缺损的最主要因素之一，绩效层次不同的员工产生的组织效率缺损程度也不同。 取得成本 取得成本包括招聘成本、选拔成本、雇佣成本、就职成本等。为填补空缺，需要进行招聘、选拔、雇佣，由此带来一系列费用，包括广告费用、代理费、差旅费等；招聘前一般要用一些测试来了解申请者的知识、技能、能力、价值观等特征，这是费时费力的；招聘时，要对应聘者进行甄选，这样也存在雇员的测试和甄选费用，包括面谈时间、测试费用、申请书与推荐书的核查费用等。高层管理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司，要是这样招聘的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。 培训、开发成本 开发成本是指使得一个员工达到胜任某个职位的技能并取得预期业绩而付出的成本。包括定向培训、正式培训和在职培训成本；聘请培训人员的成本；搜集各种培训资源和材料的费用；劳动时间损失与生产率损失；学员的薪金；给新员工分配、解释工作任务，评估工作结果，要花费许多的管理时间；由于新雇员接受培训而形成的暂时的岗位空缺所带来的损失。 空位成本 空位成本是指员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间段，在这期间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失。员工尤其那些不可替代岗位的员工的离职可能会造成某些业务的停滞，给企业带来巨大损失，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 另外，员工自愿离职后，他的工作要被其他的员工填补上去，这样其余的员工就会存在必要的加班或者工作量的加大，有时也需要一定程度的人员调整，使组织在短期内产生混乱。如果是较高等级以上的高绩效员工自愿离职，对组织产生的负面影响会更大。因为填充这一空位的人员的寻找相对来说难度会更大，在本部人员不够充分的情况下可能要借助于本组织人力资源外的资源等。 损失的生产率费用 新雇员需要熟悉新工作、公司政策、惯例等，这个过程会带来损失的生产率费用，包括：被雇佣以前的空缺损失；相对于有经验的老雇员来讲，他们作为新手只贡献了部分的生产率；新雇员在完全进入角色前，犯错和失误所带来的损失和浪费；合作者和主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费的时间，这会使他们的生产率降低；当离职者是企业中的关键性员工时，这一损失会更大。 离职者对留下者造成的心理影响 离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作满意度、组织承诺等产生影响，从而会影响他们的离职意向。某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业 发展 的信心，这方面的损失很难估计。另外，如果大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，将会形成恶性循环。从而使企业丧失了其核心竞争力。 影响员工自愿离职的因素综合起来可以概括为三个方面：宏观环境因素，即劳动力市场状况、 经济 水平、失业现象等的影响；中观经济因素，即组织特性、组织公平性、工作性质、工作环境等；微观因素，即与个体相关的因素，如年龄、个人能力、家庭负担、 教育 水平等。横向看，这三个方面也存在着相互作用、相互影响。员工的自愿离职也给企业带来巨大损失，关键员工的高离职率往往意味着企业核心竞争能力的丧失，并对留下来的员工造成心理上不可估计的影响，这必须引起企业的高度重视，并采取相应的措施。 降低员工自愿离职率，减少企业损失，可以考虑从下面着手：首先，管理者在招聘的时候注意招那些个人价值取向、个人目标与组织文化、组织目标及管理运行机制相一致的人；其次， 参考 上文的离职因素，努力影响员工的离职意向。比如：建立公平的薪酬制度，公开公平的评价员 工业 绩，给员工更多的培训机会，让员工更多地参与组织决策等。Smith(2000)就认为建立员工的忠实度能很好的降低员工离职率，可使薪水适当高于 社会 水平，尊重员工、进行离职面谈等；再次，对已经产生离职意向的员工管理，以积极、诚恳的态度和员工谈，通过交流来恢复