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AH公司财务共享中心动态绩效管理系统研究 【摘 要】 通过一些公开的资料收集和对AH集团公司管理层的多角度访谈，深入研究了AH集团公司财务共享中心的建立过程，并跟踪其如何进行绩效管理，发现该公司的绩效考评系统即基于平衡计分卡的动态业绩评价系统，从多个维度动态平衡考核了财务共享中心的绩效，全方面关注了公司整体战略目标，同时通过调整指标和权重反映相对重要程度，这一套考核系统既具有前瞻性和先进性，又具有可操作性和战略相关性，对其他企业亦具有借鉴意义。 下载 【关键词】 财务共享服务； 业绩评价； 平衡计分卡 【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）07-0046-04 一、引言 20世纪90年代全球化的经济环境和信息的技术革命，促使跨国公司的竞争环境发生了重大变化。为了在竞争中立于不败之地，很多企业通过改善业务管理流程来提高效率，增加盈利，财务共享服务由此产生。财务共享服务这一变革，诞生了一个全新的财务组织，称之为财务共享服务中心（Finance Shared Services Center，缩写为FSSC）。随着财务共享服务中心被全球大范围的企业管理者所使用，对其进行有效管控也成为未来企业一个重要课题，而有效的业绩评价是对其有效管理的一个重要方面。 本文深入研究了AH集团公司的动态绩效管理系统，发现该管理系统对于AH集团公司FSSC的发展壮大发挥了巨大作用。该管理系统“多维度”“动态”考察了该部门的业绩。“多维度”指的是绩效指标具有多层次性，即从集团母公司到子公司，再从子公司到各个部门，最后分解到各个员工；“动态”一方面含义指的是各层级的绩效指标根据FSSC的发展阶段变化，另一含义指的是公司要定期召开策略复核检讨会议来适度修正绩效指标。该管理系统既能够与公司战略相结合，又可以很好地评价和激励员工，具有较强的借鉴意义。 二、FSSC发展阶段及AH集团公司FSSC现状 美国管理会计师协会（Institute of Management Accounting，IMA）出台的管理会计公告中指出，财务共享服务中心应该作为集团内部一个企业性质的机构存在，它本质上是一个企业。对于一个FSSC而言，其发展过程与创建企业类似，需要经历一个从初创到成熟的过程，其发展可以归纳为几个阶段，具体分为集中整合阶段、优化服务阶段、内部运营阶段和独立运营阶段 1 。发展阶段对FSSC的组织形式和内部管理有着重要的影响。不同的阶段，制定不同的组织形式和管理方法对FSSC的发展有着重要的意义。 集中整合阶段是财务共享的初级阶段，管理者创建共享服务中心的初衷往往是由于分散式的管理模式给企业带来了大量的浪费及低效的管理，因此，在这个阶段企业需求主要是基础财务核算的集中工作，管理者的战略目标是通过整合来降低成本，提高财务工作效率，加强对原先分散式财务的监管；优化服务阶段主要是管理者通过技术和管理手段，逐步在各个方面进行流程优化，并最终形成标准的运营模式和良好的流程自我优化能力，这个阶段的战略目标是通过流程优化实现成本控制的目的；内部运营阶段，FSSC在处理现有业务的同时会在集团内部主动寻求新的业务增长点，这个阶段的战略目标是通过提供优质服务来吸引客户，增加利润；独立运营阶段最重要的是不断拓展自己的客户市场，管理者的战略目标是提高安全管理能力和质量控制能力，使客户能够对其给予充分的信任，从而增强价值 1 。 AH集团公司（简称AH公司）目前拥有48个分公司、14个子公司。为了响应集团流程优化的财务改革战略发展要求，AH公司在创建FSSC之前就已经使用ERP系统进行集中化管理，真正的财务共享项目启动是从2008年开始，先在部分子公司进行试点，通过一段时间的观察，效果不错，随后在全集团公司范围内全面开展，完成了FSSC的集中阶段。2010年开始进入稳步推进优化阶段，分别完成了对全集团范围内的业务流程和审批流程进行优化重置，减少冗余审批环节，形成模板推广，电子凭证系统上线，实施动态绩效的改革，实现全面质量管理。2013年开始进入内部运营阶段，财务共享中心转向以客户需求为导向的服务型?M织，开始与集团内部客户签订服务水平协议来实现其经济价值。在不久的将来，该财务共享中心将发展成独立的运营部门，不但担负本集团的业务工作，还将成为独立的利润中心。 三、基于平衡计分卡的FSSC动态绩效评价系统 AH公司早期主要是采用关键绩效指标法考核业绩，形式单一且深度不够，FSSC建成后，工作深度加大，难以用简单的关键绩效进行管理，迫切需要引入一种新的方法对绩效进行考核。AH公司引入FSSC平衡计分卡模型，该模型将企业的整体战略和业绩考核指标相挂钩，最终形成一套多维度、动态绩效管理系统。 （一）动态绩效管理系统框架 AH公司为了更好地推进FSSC绩效考评机制，成立了专门的指导委员会和工作小组，这个工作小组在前期进行了大量的调查工作，通过访谈记录和问卷调查来进行系统设计。在FSSC的不同发展阶段，制定绩效指标的侧重点也会有所不同。FSSC发展的集中和优化阶段，主要功能是降低成本，提高业务流程的效率，因此设定的指标是比较基础的。FSSC发展的内部运营和独立运营阶段，主要功能是提供优质服务，增加企业价值，因此设定的目标会比较先进。指标的设定取决于发展阶段和绩效衡量细度的关系。指标权重的分配方法选择的是主观经验法，通过访谈专家和调查问卷选择出一些比较重要的指标，然后按照重要性原则进行排序，将排名在前十或者更少的指标放在考评层面。指标权重分配后，后期考核中可以不断根据考核情况进行修正，或者根据被考核者工作重心的调整而进行相应的调整，完善的考核体系应当是不断修正，不断完善，而不是一成不变的。基于平衡计分卡的动态绩效管理系统框架如图1所示。 （1）体现战略需求。绩效指标的设定以企业需求为出发点，根据需求制定战略规划，然后制定战略目标，再将战略目标进行层层分解，从而形成企业愿景战略目标考核指标设定的过程，同时，绩效指标从集团公司分/子公司部门员工进行层层细化，每个层次上应用适当的考核方式，采用“因果关系”方法保证各个层次上绩效考核的连贯和统一，从而达到战略目标和考核系统形成一个闭合的循环系统。 （2）体现“动态管理”。具体表现在三个方面：第一，针对FSSC的不同阶段，根据不同的企业需求和战略目标，绩效管理系统的设计也会变化，包括平衡计分卡四个维度的侧重变化、指标的选择变化和赋予指标权重的变化；第二，根据指标与业务成果之间的紧密程度及FSSC发展阶段与业务关系来设定不同阶层的指标，比如最基础的指标、较为先进的指标和标杆指标等；第三，为确保财务共享服务绩效指标成为有用的决策辅助工具，需要定期更新指标体系以维持与财务共享服务战略的符合度，相应地调整考核分类和指标，确保绩效考核数据的及时性和准确性。 （3）平衡计分卡的应用，体现多维度衡量业绩。平衡计分卡面向业务的视角来考察绩效，从多个维度平衡考核FSSC的绩效，全方位关注FSSC的整体目标。平衡计分卡的应用使得考核指标更加全面和丰富。既有评价近期业绩的指标，又有评价远期业绩的指标；既有定量指标，又有定性指标；既有财务指标，又有非财务指标；既有外部利益相关者关心的指标，又有内部管理者关心的指标；既有预测性，又有面向结果和流程的考核。 （二）动态绩效管理系统具体操作（以内部运营阶段为例） AH公司目前处于内部运营阶段，因此，对FSSC最重要的维度是客户维度，将其设置的权重也最多，达到35%；其次是财务维度，指标主要是节约的成本及预算指标，指标权重为30%；再次是内部运营流程，内部运营流程效率的高低直接影响其他两个方面，所以权重设置为20%；最后是学习与创新维度，权重为15%。从这四个维度的关系来看，高效的服务会为客户带来更好的利益和缩减自身的成本，而客户满意程度提升会提高FSSC的利润水平，运营流程是实现客户满意和增加FSSC价值的基础，创新是FSSC未来发展的保障，四个方面互为因果，最终实现企业战略目标 2 ，如表1所示。 对于具体的数据搜集，不同的关键绩效指标需要用不同的方法。以客户维度为例，对于客户的满意度调查，AH公司选择每半年进行一次，以客户调查的形式展开，通过成立调查管理小组分发问卷，让客户为其打分，计算分值。而服务水平的测度是每个季度通过跟踪县市公司与FSSC所签订的服务协议，通过跟踪服务协议的完成情况及完成效率来计算分值等，具体如表2所示。 （三）AH公司实施动态绩效评价效果 图2展示了2016年AH公司所设计的FSSC的动态绩效评价系统实施的部分效果，从图中可以发现效果还是比较显著的。左图显示财务方面的成本与预算比较，实际数值与预算数值总体来讲差别不大，都控制在15%以内，且大部分能控制在预算之下，只有三个季度还在预算之上，是需要重点分析的。右图展示客户方面的满意度评分，客户在1100分之间进行打分，可以发现，分数也是逐年上升的，越来越高，基本接近目标值。除此之外，从业务流程角度考察业务的出错率，基本控制在7%左右，且越来越接近于目标值。从以上数据效果来看，AH公司FSSC的动态绩效系统效果还是非常喜人的。 四、动态绩效管理系统运用需注意的问题及借鉴意义 （一）高层管理者的支持和上下级的沟通参与 任何管理系统要得到较好执行，都离不开企业高层管理者的支持，具体包括标准的制定、指标体系的设计和系统在实施中给予的支持。同时，绩效管理的?程也是沟通战略和营运策略的过程，要充分鼓励员工参与，保障员工在绩效管理的各个环节充分表达自己的意见，参与绩效管理的实施过程。 （二）基础数据的搜集与整理是保障 对于目前不存在或者没有规范化的基础数据，需要逐步建立和规范，包括当前可利用的数据以及未来可用的数据。为避免数据的不准确和过时，避免由于主观因素影响绩效评价体系的客观性，建议采用和推广统一的指标体系和数据收集工具，明确清晰标准的数据收集流程，明确指标的具体负责人。 （三）控制绩效管理指标的选择数量和动态优化 关键性指标应简明且具有重点性，因此，一般应控制在10个以内。同时，要注重关键业绩指标体系的动态优化，即在一个周期结束后应对指标体系、考核流程等进行检讨并作相应优化、更新。 本文研究的AH公司的“动态绩效管理系统”，是根据FSSC的不同发展阶段的企业需求和战略目标，以“平衡计分卡”的四个维度，动态地制定和优化业绩指标和指标