浅谈集团公司全面预算管理的问题及建议.docx

浅谈集团公司全面预算管理的问题及建议 摘 要：全面预算管理即以企业战略目标作为指导思想，充分全面地预测筹划今后的发展经营活动及相应财务结果，经监控执行这一过程，不断对照并分析实际的完成情况、预算目标，做到及时指导经营活动的调整和改善情况，进而协助管理者进一步地有效地管理企业并最大限度实现战略目标。实施全面预算管理是企业自身综合管理水平提高的基础性工作，同时也是实现企业战略意图、资源合理配置的最有效手段。本文首先阐述了全面预算管理的基本内容，然后对全面预算管理在当前企业中的必要性与重要性进行分析，最后对集团公司的全面预算及管理过程中存在的缺陷进行论述并提出全面预算管理实施中的建议。 下载 关键词：全面预算管理；组织体系；重要性和必要性 一、全面预算管理概述 随着世界政治及经济形势的剧烈变化，地缘政治逐渐趋于复杂化，贸易保护主义持续升温，全球经济增速放缓，国际市场的竞争形势更趋激烈，增长的动力明显减弱，同时各类不稳定因素也逐渐增多。国内经济发展过程中的不协调、不平衡、不可持续问题仍然十分突出，呈现出外部需求的持续性疲软、物价上涨压力增加、内需增长缓慢等多重因素相叠加的状况。深化全面预算管理是企业应对实际严峻挑战的有效方式，企业应该充分认识到全面深化预算管理对企业应对复杂形势、保持健康发展的重要性和紧迫性，通过深化全面预算管理，提高资源配置效率，进一步提升风险管控能力。 1.全面预算管理的基本内容 全面预算管理即通过预算编制、控制、执行、考核及激励等一系列活动，实现企业各种财务及非财务资源的协调、配置及评价，从而及时有效组织并协调企业的生产经营方式，促进企业战略目标的实现。企业全面预算管理是其全部的经营管理贯彻的前提，使企业资源得以高效合理地配置，从而全面提高企业管理水平和经营效率。全面预算内容主要包括以下几方面：薪酬预算、业务预算、资本预算及财务预算等科学的全面预算管理体系。 2.全面预算管理具体的组织体系 全面预算管理组织体系的组成部分主要有三个，分别为工作机构、决策机构与执行机构，工作内容上相继承担着预算编制、执行、控制、审批、调整、核算、监督、分析、考评以及奖惩等等，是全面预算管理能够有序展开的基础，全面预算管理的组织体系在企业全面预算管理正常运行及发挥作用方面具有关键性的主导地位。 预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构是构成全面预算管理组织体系的三个层次。领导企业的全面预算管理最高权力组织作为预算管理决策机构；主要负责预算编制、审查、控制、协调、调整、核算、反馈、分析、考评以及奖惩的组织机构作为预算管理工作机构；预算管理的执行机构即负责预算执行的各责任预算执行的主体。 全面预算管理组织体系在具体设置上可以采用不同的方式，但都应该遵循以下的基本原则：有力、高效原则，全面、系统原则，权责明确、权责相当原则，科学规范原则，繁简适度、经济适用的原则。 3.全面预算管理的必要性和重要性 全面预算管理在集团企业运营过程中具有举足轻重的地位，其不但可以保证集团企业各项经济活动具有相对科学的基础，同时也对集团企业经营活动经济性实现起到促进作用，进而对企业的核心竞争力与企业价值起到提升作用。 全面预算管理作为公司发展战略规划的重要步骤，其落实程度决定着企业的竞争力能否得到合理有效的提高。另外，就其本质而言，它是企业战略分解、控制、实施、完成的全部管理的程序， 将企业制定的发展战略目标通过逐步分解然后再传达至企业内部的各项部门，并且运用相关的内容，例如预算、控制、考核、协调，从而形成完善、科学有效的量化分析系统，控制管理经济活动的整个过程，并且及时考核评价管理绩效。因此，全面预算管理有效衔接企业的战略管理体系，能够将部门以及所属企业子目标和集团的大局利益的目标相一致，推动企业从“职能管理”向“战略管理”的有利转变。 全面预算管理同时也是促进发掘资源配置潜力，进一步提升发展质量和效益的重要举措。全面预算管理作为一种系统的管理机制，始终贯穿于企业经营活动的整个过程中，可实现对经营活动的全面控制与协调，优化财务管理模式，提高企业的整体管理效率；作为行之有效的现代企业管理方法的一种，在优化资源配置、合理使用资金、加强成本费用控制等方面都发挥重要的作用。全面预算管理即在科学预测、决策的基础上，以企业战略为目标，对企业资金筹集、使用及分配等财务活动加以计划和规划，使企业生产经营活动及资金等能够按照预期计划和规划有效地流转运动。 二、全面预算管理中存在的问题 1.全面预算编制与战略目标脱节 全面预算管理的功能是否得到有效发挥，在一定程度上取决于企业的预算编制方法。目前，多数企业预算编制与战略目标不匹配，或者战略是战略，预算是预算，相互脱节，导致预算不能有效实现战略落地，严重制约全面预算在战略实施和资源配置中的引领作用。 2.全面预算管理组织体系不健全，各类专业预算缺乏有效的衔接机制 全面预算管理是现代大型企业围绕发展战略，融业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，具有显著的系统性、全局性特征，要求企业建立跨部门、跨管理级次的协调机制，特别是要发挥各预算归口管理部门的专业化管理职能。但仍有不少企业只重视收入、成本、利润等财务预算，编制和审核过程中，财务部门唱“独角戏”，其他部门参与较少。这样不利于全面预算工作的开展，使全面预算管理失去意义。 3.全面预算执行保障机制不健全，预算执行偏差大，未能实现全面预算的闭环管理 预算管理的内容，除了预算编制外，还有执行、监控、调整、分析、评价等很多工作内容。部分企业预算执行监控、分析不到位，忽视了其他环节的工作，没有按月度、季度、年度定期分析预算的执行情况，或者分析不够全面深入。一些企业对预算的调整不够严肃，没有充分发挥预算对生产经营的指导作用。还有一些单位没有将全面预算和自身的考核评价体系有效衔接，预算约束力弱，执行监督不到位，缺少提高预算管理水平的有效手段。 4.全面预算管理的信息化程度低 目前，集团公司已上线统一的OA办公系统、财务核算系统、资金集中管理系统，合同管理和网上报销等相关信息化系统，但各信息化系统之间未能实现完全对接，处于各自为政状态，不便于集团预算的编制、控制与分析考核管理工作，给全面预算管理工作的推进带来一定困难。 三、全面预算管理实施中的建议 1.实现集团战略和预算管理的对接，以预算实现战略思想 企业战略和预算管理能否得到有效连接，与以下两方面的内容落实到位与否息息相关：第一，企业战略与企业预算间要做到明晰的对接。第二，企业战略具备指导性、可操作性。如果将战略当成单纯的口号或者一种类型的文化，这样会使得公司战略丧失指导功能的作用；企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略为基本要求，并且明确地指导下属子公司的年度经营计划与预算体制。总而言之，企业战略与预算间是互动关系，预算决定于战略，战略由预算支持与修正。 2.高度重视全面预算管理工作，建立和完善全面预算管理组织体系 集团所属企业要充分认识全面预算管理对企业做强做优、提升竞争力的重要作用，进一步组织加强领导，完善组织体系，加强制度建设，优化业务流程，不断增强预算管理工作的系统性和协同性。秉承“组织层次更高，协调能力更强，更具权威性”原则，集团层面形成了集团院长办公会、集团预算委员会、集团归口预算小组三级预算管理体系。集团所属企业要参照集团预算组织架构成立“一把手”任组长的预算组织，层层落实，在组织机构和人员配备上保证全面预算工作顺利实施。企业内部要建立跨职能部门的预算协同联动工作机制，明确分工，落实责任，共同推进，实现各类专业预算的充分融合。要强化集团总部在全面预算管理工作中的统领作用和总控作用，建立纵向贯穿集团各级子企业的全面预算传导机制，实现集团总部与子企业之间的有效协同。 3.不断改进预算编制流程与方法，提高预算管理科学化水平 结合集团公司自身发展阶段和特点，集团预算的审核编制流程由原来“两上两下”变为了“四下三上”，更加强调“先总后分、总分结合”和“先下后上，上下结合”，同时强化了预算归口管理。集团所属企业要按照集团统一要求，以战略目标为依据，坚持价值导向，认真梳理预算管理工作流程，合理设计预算工作职责与权限，持续优化预算管理方法。在综合考虑企业所面临的市场环境、内部资源及运营情况等因素的基础上，积极采用滚动预算、零基预算、固定预算、增量预算、弹性预算等先进的预算编制方式和方法，通过着力提升前端业务预算的准确性、规范性，确保经营目标协同一致，财务结构稳健合理，经营风险可控在控。 4.持续优化预算标杆管理工作，深入推进与先进企业的对标管理 对标管理是预算管理的重要组成部分，既是预算制定的标准，也决定预算实施的效果。集团所属企业要借鉴先进企业经验，积极探索将对标管理深度应用到预算编制、分析和考核中，要将预算管理与对标管理相结合，深化预算标杆在预算编制、价值分析、精细管理、预算执行、考核评价方面的作用。在当前形势下，各企业要特别注重不断优化成本费用定额标准，加强成本精细化管控，切实做好降本增效工作，完成效益预算硬任务，特别注重优化负债率及现金保障标准，坚持风险指标硬约束，保持稳健的财务结构。进一步加强和优秀企业的对标管理的工作，将国际、国内同行中的领先企业当成预算标杆去学习，经过锲而不舍地对标提升企业的综合实力，将企业做强做优做大，从而将企业竞争力推向一个新台阶。 5.不断完善预算执行分析监控与考核评价机制，严格预算刚性约束 预算重在执行，必须建立完善的保障预算执行的分析监控和激励约束机制。要强化资金预算对资源配置的引领与管控作用，目前集团公司已经实现资金集中管理，对于列入预算安排的所有支出项目，须纳入资金预算，并与月度资金预算紧密结合，借助于严格的分级授权与刚性审批流程，实现预算执行可控在控要完善预算执行分析机制，建立定期分析制度，建立多层级预算跟踪反馈机制，明确重点分析内容，制定偏差纠正措施，落实预算执行责任。要完善考核评价机制，实现预算闭环管理，将预算执行情况与业绩考核相结合，激发所属企业参与价值创造的积极性，使预算管理形成闭环，提升预算管理的严肃性和权威性。 6.完善预算管理信息化手段 开展及时有效的全面预算管理工作是完善预算执行、控制和分析的平台，同时也是信息化建设的基础。集团公司需要开发建设全面预算管理信息化网络管理平台，促进各信息化系统数据的无缝对接的实现，所属企业依托集团全面预算信息化系统，实事求是于本企业，对本企业的预算管理信息化系统加以完善。另外，完善预算管理信息系统时也需要注意有机结合相关业务系统、财务系统，努力做到相互促