石化企业推行全面预算管理研究.docx

石化企业推行全面预算管理研究 摘 要:金融危机的爆发,影响广泛而深远。石化企业也面临着市场疲软、经济下滑的困境。全面预算管理作为为数不多将企业所有关键问题融合到一个体系内的内控管理方法之一,对石化企业完善治理机制、实现战略目标、增强企业抗风险能力、增强企业综合竞争力意义重大。 下载 关键词:石化企业;全面预算;意义;措施 1 石化企业推行全面预算管理的必要性 (1)从降低管理成本来讲,全面预算管理在企业的经营管理中起着控制费用、降低成本开支,增加收入、目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用,是实现降低成本这一目标最好的管理手段。 (2)从战略管理上来讲,全面预算管理促进了企业内部各部门间的合作与交流,减少了相互间的冲突与矛盾,全面预算使企业的高层管理者考虑企业整体运行环节之间的相互关系,明确了各部门的责任,便于各部门间的协调,避免由于责任不清造成相互推诿事件的发生,能调动企业各部门的积极性,促成企业整体长期目标的最终实现。 (3)从风险控制上来说,全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善,减小了企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划,因此案例预算能促使企业的各级经理提前制定计划,避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险,事实上,制定和执行全面预算的过程,就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。 (4)从绩效考核上来说,全面预算是对企业多方面计划的数量化和货币化的表现。因此,预算为业绩评价提供了标准,便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工的激励与控制,全面预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范,使企业的经营 活动有目标可循,有制度可依,消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。 2 石化企业推行全面预算管理存在的问题 (1)尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度。目前,许多石化企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的, 上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流,各企业、单位从预算编制到实际执行和控制以至最终的预算考核,还没有一套系统的、切实可行的方法和程序可循,会计核算与资金管理不对应,预算失控、花钱失控,预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度,执行的随意性很大。究其原因, 这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系, 以致于企业缺乏整体规划, 无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督,预算管理的作用得不到充分发挥。 (2)预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算数据来源广泛、数据量大, 但一些企业缺乏控制措施, 无法及时获取各个企业预算执行情况和各个企业对各个部门的预算执行情况, 对预算执行难以进行有效的控制, 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。 (3)对预算执行结果的反馈信息利用不足。预算执行后,某些预算管理部门虽然也做了反馈数据,但是并没有传递到决策层,或是虽然传递到了决策层,却没有得到应有的重视和利用,导致对预算执行结果没有进行分析,使决策失误。 (4)缺乏严格的预算考核机制和有效的激励约束机制。由于上级管理部门一般只在年终考核预算总体指标,又未形成定期或不定期的预算反馈制度,责任不明确;成本控制的具体指标难以落到实处。对预算工作富有成效的单位和个人没有相应的激励措施;对实际发生预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题的违规单位或个人缺乏必要的处罚手段,影响了预算管理工作的深入开展 (5)全面预算管理人员的综合素质不高。在企业的全面预算管理实施过程中,不少企业的全面预算管理方案不能得到有效执行。因为编制得再好的预算,也得靠人去执行,但不少企业的全面预算管理人员不具备相应的业务能力和沟通协调能力,不能对执行过程进行全方位的监控,不能对预算执行过程中发现的问题进行及时有效的反馈,一定程度上造成了全面预算管理体系的失效。 3 石化企业深化全面预算管理的思考 (1)完善石化企业全面预算管理的制度建设。针对石化企业预算管理中的难题, 应重点抓好全 面预算管理制度建设, 主要包括: 明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算, 实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和石化企业特点,建立一套成本、费用科目体系, 作为预算项目成本、费用依据, 指导项目的预算工作,并逐步 形成石化企业自身的成本、费用定额标准。 (2)健全预算组织机构,加强预算控制力度。预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算部及预算责任网络。预算管理委员会是实施预算管理的最高组织机构,负责每年的预算编制,调整和考核,负责协调解决预算管理中出现的重大问题。预算部是处理预算管理日常事务的职能部门,在预算管理委员会的直接领导下工作。预算管理责任网络是以组织机构为基础,根据所承担的责任来划分的,企业下属分支机构是预算的主要执行单位,其主要负责人对本单位的预算执行结果负责。预算一经确定,在企业内部就具有“法律效力”,下属分支机构要充分按预算办事,围绕预算组织经营活动。预算管理委员会每季(月)召开预算执行情况分析会,通过对各项预算指标执行情况的分析,跟踪实施预算控制管理,并采取必要的制约手段,把企业管理的策略融会贯通于预算执行过程中。 (3)建立完善的预算监控体系,确保预算执行与控制职能严格履行。企业预算一经批准下达,各预算责任单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还要建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,形成全方位的预算执行与控制体系,使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。 (4)建立预算报告分析制度,形成有效的预算报告分析体系。石化企业要建立了多层级预算管理跟踪报告制度,包括临时报告与定期报告两种形式。定期报告包括月报、季报、年报。各归口管理部门对归口预算项目进行定期跟踪分析、控制,预算管理部及预算管理委员会定期组织相关单位检查预算执行情况,发现问题,提出整改措施和建议。对于预算执行过程中出现的异常情况,预算责任单位以临时报告的方式及时上报预算管理部以及预算管理委员会,并提出对策。 (5)建立科学、合理的绩效评价体系,强化预算考评力度。在强化预算约束力的前提下,石化企业要建立和完善科学的绩效评价体系。绩效评价体系包括考评指标,预评组织、考评人员,考评周期,考评结果应用等内容。绩效考核工作具体由预算管理部牵头,会同战略规划部、人力资源部、生产部等部门组织实施,预算管理委员会评定、审议。 (6)加快预算管理信息化建设,选择适合石化企业的全面预算管理系统和管理模式,提高全面预算管理工作质量。通过实施全面预算管理来提升企业内控与风险管理,已是企业的内动力与外压力相交的必然选择,而这必然需要信息系统予以落实。全面预算信息化管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程,固化于系统内部,实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制,保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。将生产作业信息及时转化为预算信息,达到即时查询和实时控制的目的,经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。全面预算信息化管理系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分,这样即保证了预算的严格执行,又杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象,使得全面预算能够得到及时、顺利、严格实施。预算管理信息化还可以做到信息及时反馈,能够适时地掌握和控制预算执行情况和各个责任单位责任预算的履行情况,并根据反馈信息做出相应的决策,控制经济活动的实际状况脱离预算的差异,保证预算目标的完成。 (7)注重员工素质的培养,完善激励约束机制。管理的最终落脚点还是在人,全面预算管理也不例外。石化企业要想建立起完善的全面预算管理模式,就必须引进、培养高素质人才。例如引进具有较高知识水平和实践技能的企