兴茂集团执行力分析.doc

兴茂有限公司执行力分析学生姓名：邹杰 指导教师： 【内容提要】在当今风云变换的市场环境下，建筑企业的生存环境越来越复杂多变，国际化竞争、本地市场的开放、跨国家和地域的交流与合作等等都对建筑企业提出了严峻的挑战。信息行业技术口新月异，企业的竞争手段越来越多，游戏规则变得愈加难以把握在旧的戏规则中的成功企业，在游戏规则改变后往往不能快速适应，不愿主动改变自己的竞争策略，因循守旧，从fn丧失发展的大好良机。实践证明，企业要发展壮大，除了正确的发展战略，良好的资金、技术及品牌等因素外，更重要的是要具有实施战略的执行力。有资料显示，50年前的世界100强企业中的40%己经不在现在的前100强之中;成功企业的发展有30%归功十企业的策划，70%则来自十企业的执行力。如何才能保持建筑企业的灵活性，培养建筑企业在动态竞争中的快速学习、快速应变的能力，增强建筑企业的执行力，以适应当今纷繁复杂的竞争环境，成为每个建筑企业必须回答的战略性问题。随着经济的全球化、信息化，企业面临的环境因素越来越多，变化越来越快目_难以预测。这种环境客观上要求企业采取动态、有机的组织结构，信息、通讯技术及管理科学的发展又为企业尝试新的组织结构提供了技术和管理方法的保障。在此背景下，在机遇和挑战面前，建筑企业如何提升个人、组织部门、内部经营单位以至提高整个企业的竞争力，这是摆在各个企业之前的关键问题之一，也对企业的发展具有重要的意义。【关键词】执行力 兴茂集团 企业执行力在拉里博西迪和拉姆查兰之后，执行和执行力在中国大陆逐步成为一个业界和学界共同关注的热点话题。杜胜利指出，企业的竞争能力很大程度上取决于企业的执行能力，而增强执行能力必须依靠管理控制系统。因而在一定意义上，没有良好的控制系统，就没有强大的竞争能力，即执行是公司战略和目标的重要组成部分，是目标和结果之间不可或缺的一环。企业执行力是连接企业和战略决策与目标实现之间的桥梁，企业的竞争能力在很大程度上取决于企业的执行力，执行力是企业走向成功和企业家制胜的法宝，培育强大的执行力对于中国企业而言至关重要。一、公司简介重庆市兴茂产业发展（集团）有限公司创立于1999年，是一家集房地产开发、建筑施工、物业管理、商业运营、农业旅游开发于一体的大型现代化企业集团，拥有员工3000余人，91%以上工程技术管理人员为大学本科以上学历，拥有国家一级资质的房地产开发公司，国家一级资质的建筑施工企业，国家一级资质的物业管理公司，并下辖商业经营、酒店管理、高尔夫运营、高新农业、园林、广告、地灾治理、小额贷款等12家全资子公司。兴茂集团立足重庆，面向全国，目前已进入重庆、湖北、湖南、贵州、安徽等地区进行房地产开发，覆盖中高端、高端、商业地产及旅游地产多个产品系列，总开发面积逾600万平米。肩负“责任兴茂，缔造和谐生活”的崇高使命，秉承“务实诚朴、艰苦创业、学习创新、专业高效”的精神，经过12年持续、稳健的发展，兴茂集团已成长为中国房地产行业的杰出代表。凭借卓越的企业能力，兴茂集团多次获得中国房地产年会“中国地产最具品牌价值十强企业”、“中国地产最佳人居环境典范楼盘”等奖项，并连续荣获“中国房地产百强企业”、“重庆房地产50强企业”、“重庆市房地产诚信品牌企 业”称号。 兴茂集团始终把“百年地产，诚信房企”奉为宗旨，多次被政府和行业评为“重合同，守信用企业”、“行业诚信企业”和“信贷诚信企业”，被多家权威金融单位授予AAA信用等级。此外，兴茂集团自创立以来一直积极关注社会公益事业活动，参与各项公益和慈善捐赠资助活动达数百起。兴茂集团把“践行责任、倡导学习、尊重专业、坚持创新”作为企业文化的核心要素，狠抓员工培训学习，大力创建学习型企业；感恩社会，真诚回报业主，回报员工，对社会尽责任；以专业的能力精雕细作打造产品，全面实施精品产业战略，不断提升产品品质，丰富产品内涵，满足业主需求，致力构筑高品质生活。胸怀“打造一流产品，创造一流企业”的远大理想，致力于地产开发专业化道路。凭借产品创新、优质服务等核心竞争力，兴茂集团正稳步推进“跨区域拓展，深耕商业和旅游房地产业，实现集团规模和品牌超常规，跨越式发展”的全国化发展战略和上市战略，为成为“百年地产、品质标杆”的愿景目标而不懈努力。二、兴茂集团执行管理存在的问题每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰，当然更多的企业并未察觉。现实中存在着大量悄悄衰亡的企业，甚至它们有许多还来不及诞生，就在雄心勃勃的筹划之后不了了之;更有成千上万的企业，默默地按照市场需要努力寻求发展，最终却不知不觉地死亡。人们通常会把责任归咎十战略决策失误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因，因为他们追随的是潮流;策略也没有错，因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么，究竟是什么原因导致企业失败?这就是执行，是企业管理中最大的问题。2. 1机制不健全或制度缺乏针对性 许多建筑企业不缺乏愿景、战略、规划、策略，但就是没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准，光说不练，流十“口号管理”这些建筑公司的管理常常粗不精，只是按照一些基本的规章制度大化之地进行。 这些建筑企业，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过目_过、敷衍了事;一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。这就是公司基层执行力败落的表征。这样的基层员工，在许多建筑企业中都大量存在。司时，企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论又牢骚满腹，他们是身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”;他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非。恰恰是这些人，对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。2. 2流程管理僵化或无效率 建筑企业执行力低下，还有另外一种表现:流程管理僵化，没有随着市场环境变化和管理模式的改进变化，这些流程也许曾经是正确的，但随着需求变化，它就会渐渐变得疲软乏力。大多数企业经营者并不能及时发现，即便发现也不能及时改革，因为他们怕损害既有的利益基础。事实上，这是许多企业的通病。曾经有一家权威公司做过一项调查:整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在存在”不是“为了顾客存在”.然顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。2. 3其它问题还有一些执行力低下的表现:比如高层己身不正，虽令不行;管理虎头蛇尾，不能一以贯之;管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行;制度缺乏针对性和可行性，或者过十繁琐不利十执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理;还比如流程过十繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度Cool。 三、兴茂集团存在的原因和问题 1、执行松紧无度一些房地产企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。事实上，管理是一种过程，需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效。 2、执行力差制度执行力差的原因较多，主要有： （1）制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。 （2）领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。 （3）忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。 （4）执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。 （5）制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。 （6）缺乏监督而导致的不执行：任何制度都需要监督，而且是全面的监督，包括指导本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。 （7）信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异。 3、忽略制度推行的反作用力对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者，不希望管理太规范。因此在推行制度初期，他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌，会表现出一定的反作用力。有时，这种反作用力会惊人地大，甚至能将制度推行者“扳倒”。因此，房地产企业管理者在推行制度前，一定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。 4、房地产企业管理缺陷、企业管理方法不当“我看了不少管理方面的书，我也学了MBA，为什么管理还是没有起色呢？”一些企业的管理者往往有这样的疑问。那么我们问：您看的什么书，MBA学的什么课程？是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究HP、GE、IBM的书？而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚至是一只小鸟。他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。 骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额，谈沟通。牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键，因为重速度、求利润，才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。更多的中小型企业需要的是从生存到发展的问题。 5、房地产企业管理缺陷、缺乏企业文化 企业文化竞争是企业竞争的最高阶段，企业文化是企业成功发展的促进剂，能提高制度的“执行力”。同时，企业文化又能起到制度所无法起到的“软作用”。因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心，增强凝聚力和团队合作精神。 因为房地产企业一般成立时间较短，规模较小，还没有形成多少企业文化。另外，因为许多企业“家族式”、“江湖式”管理的色彩太浓，有“不阳光”的开发行为；许多企业的管理者“不良嗜好”较多，因此没有多少企业文化可以认同。因此，除了部分上市公司和明星企业外，缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。 6、房地产企业管理缺陷、没有管理费用预算 几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制年度预算时，都有管理费用专项预算，少者一、二百万，多者上千万。而绝大多数中小房地产企业，几乎没有管理改进计划，更没有管理费用预算每年做哪些方面的管理改进，花多少钱，找什么管理咨询公司等都是空白。这不能不说是企业管理者的悲哀，更是行业的悲哀。 7、房地产企业管理缺陷、无视企业管理问题 无视问题可以说是业界企业的普遍现象。许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后，往往喜欢听奉承话，盲目自信而无视管理问题的存在。许多职业总经理们认为“我承认管理有问题，不就等于承认自己管理能力低吗”，于是就有意无意地掩盖问题，短期的打工思想使其只报喜不报忧。对于一般管理者来说，因为他们既是管理问题的“受害者”，又是管理问题的“受益者”，虽然知道问题所在，而且有切肤之痛，但担心“得罪人，领导听不进去”，因此往往奉行“好好主义”也无视问题的存在。其实，所有企业都存在管理问题，有的企业甚至是比较严重，只不过多年的“好日子”掩盖了房地产企业管理的问题，使我们“无视问题”。而无视问题其实是最大的管理问题。四、提升兴茂集团执行力 提高兴茂集团执行力，最有效的方式就是建立并完善执行体系。建立执行体系包括建立目标体系，提高执行的能见度(执行什么);建立行为体系，制定执行的规则和保障(怎么执行);建立评估与监督体系(执行得如何)。同时，在着三者的基础之上的全员执行、执行力文化也是组织执行体系的关键要素。 体系目标的关键在于建立、细化和传递目标，让企业战略看得到、看得懂、可执行。 执行的行为体系包括流程体系、组织结构、知识管理体系和信息系统等。评估体系，人们只会认真的做要评估的事情，没有评估就没有执行。同时，我们必须关注这一过程中不可或缺的豁合剂，人和文化的因素。高层、中层、基层在执行力建设种扮演着不同的角色，都发挥着不可替代的作用，承担着不可替代的责任，而塑造强执行力的文化则成了企业最关键的决战。 一个企业是否有执行力，往往取决于两个方面:企业是否具备执行意愿;企业是否具备执行能力。 企业本身来说，是有执行意愿的，谁不期望企业有执行力呢?但执行意愿并不仅仅是简单的口头表达，更重要的是企业管理者对执行力是否有真正的理解，在执行力建设过程中展现出的魄力以及为此愿意付出精力与代价，包括能否在执行力上以身作则。它集中体现了企业管理层对执行的强烈意识和坚韧意志。 很多企业缺乏执行力，首先就表现为“缺乏执行意愿”。对于企业高层，20%的时间和精力要放在企业的战略架构上，80%的时间和精力则应关注企业的战略执行。如果企业高层不把执行当成自己的核心工作，企业显然缺乏真正的执行意愿。有了良好的执行意愿，还需要有相匹配的执行能力，才能构成组织执行力。 有的企业管理者认为执行力取决于个人能力，不是企业管理者能够改变的。诚然，个人执行力构成了企业执行力的一部分，但是企业执行力如果依赖于个人，这个企业其实便不具备执行力。正如韦尔奇所说的:“我能力的体现不是在我在位时GE的业绩成长和股票上升，而是在我卸任5年后，GE的业绩任然持续成长，股票依然上升”。这种理念对我们很有启发，优秀、成熟的企业不应该过度依赖个人。强大的组织执行力不是依赖个人，而是依赖企业所架构的执行体系。组织体系就像一个巨大的机器，带动着企业的人、财、物等各种资源围绕企业战略目标顺畅运转，即使人员发生变化，接替者也会在前任的基础上继承和发展，持续维护和不断改进企业的执行体系。所以，企业执行，首先要真正理解企业执行力，树立执行意愿，在此基础上，运用科学的管理工具，结合专业只是技能的渗透、积累，建立企业执行力。执行意愿和执行能力相结合，才能真正形成企业强执行力。4. 1营造高效执行力文化 企业的执行力也是一种文化，我们把它称之为企业的执行文化。执行文化就是把执行作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。“其身不正，虽令不行，其身正，不令而从”。领导者的价值观和管理行为影响并决定着执行文化，领导者的执行力决定着组织的执行力。执行文化是提高企业执行力的重要前提，唯有形成良好的执行文化，执行力才有其生存的土壤。 建立培训机制，大力营造执行力文化。人是执行力文化的主体。执行者的领悟能力和执行能力、执行水平直接影响企业目标实现的速度、质量、时间和效果。为什么企业的一些好的制度执行不到位?就是因为企业的执行者不知道怎么去执行，不清楚应当执行到什么标准。因此，必须坚持从实际出发的原则，有计划、分层次地搞好教育培训工作，建立科学、长效的培训体系，让执行者明白自己应该做什么，应该怎样去做，做到什么标准，实现什么目标，并转化为执行力。这样才能上下一致，各司其责，执行到位。对于兴茂集团这样的企业的文化建设必须做到:要围绕使命，确立企业的核心价值观，使命和核心价值集中体现为“四个服务”和“诚信、责任、创新、奉献”。这就要求我们在工作中要以核心价值观作为评判各项工作的标准，从上到下，一以贯之，使之与员工的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式等整合共生，成为员工和企业相互凝结共生发展的基石。 建立起以利益为导向的激励机制。当今社会，市场经济快速发展，员工素质日益提高，自我实现意识日趋强烈成熟，员工苦干也是为了追求利益，有所求是有所为的真正动力。企业应围绕核心价值观建立起以利益为导向的激励机制，企业要关注员工的现实利益与成长需要，让遵从核心价值观的员工得到切实的好处。“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。否则，我们的核心价值观将是无本之木，无源之水，成为一句空头口号，失去感召力和凝聚力。 净化组织风气营造良好的组织文化氛围。一个组织如果思想僵化，迷信盛行，讲究排场，就必定会引发集体失语，人才流失，阻碍组织的向前发展，甚至衰败灭亡。建立强文化需要良好的组织风气，要鼓励坦荡君子，打击投机钻营，营造出一种公正、务实、求真、积极、健康、清廉、阳光的文化氛围，引导非正式组织健康成长，以核心价值观来凝聚组织中的各种力量。“洗尽尘浊风自清”，通过净化组织风气真正开创出“心齐、气顺、风正、劲足”的大好局面，助推组织强文化的建立。 文武兼具，文而化之。古代兵家“先礼信而后爵禄，先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的理念对于今天构建企业制度文化具有积极的借鉴意义。通过企业核心价值观，企业文化平台，营造尊重人、关心人、相信人的人文环境。对员工大局意识、纪律意识、责任意识、竞争意识、利益观念等进行教育和熏陶，文而化之。同时以企业的管理制度作为刚性约束，文武兼具，来提高员工的尽责意识和奉献精神，促进组织文化自我更新和不断向前发展，增强组织文化的约束力。5. 2完善可行的规章制度 科学民主决策，逐步完善规章制度，贴近实际具有较强的针对性和可操作性。规章制度是企业实施科学管理的依据，是完成各项任务，实现企业发展目标的重要保证。为适应形势发展的要求，增强规章制度的管理功能，增强执行规章制度的严肃性，尤其提高党员领导干部对规章制度的执行力，结合企业实际完善规章制度，为执行力提供制度支撑。几年来，我们建筑施工企业不断加强了项目管理的内控机制建设，建立了项目成本管理、技术管理、物资管理、安全管理、质量管理等监督检查机制，基本覆盖了项目管理的每一个角落。但是，这些科学的规章制度在执行的过程中，执行不到位的现象严重存在。当前，建筑施工企业应当不断完善“质量、环境、安全”三个认证体系制度。这三个认证体系制度不能只停留在认证上，而是要结合施工企业的实际，结合执行中存在的问题，对这三个体系文件进行创造性地整合、化简，使之逐步形成具有企业特色的制度，执行起来不但便于操作，而且更加简单有效。 制度制定以后关键在于督促和检查。督促能有效地避免执行者在工作中的惰性。检查是对执行者工作完成情况的全面考核，对执行者来说是一种无形的鞭策和驱动。督促和检查是相辅相成，紧密结合的，是对增强执行力的双向有效保障。 依靠问责制度，加强员工责任心员工为什么不落实工作也不担心?为什么存在得过且过、不思进取的思想?为什么遇事就互相推诱?这就说明我们的问责制度没有得到落实。要依靠问责制度，首先就得按公司.标准化管理的要求建立健全各项管理规章制度，分清职责，以制度管人，以制度服人。其次是在工作的过程中，既要做到有制度可依，也要做到有犯必究，这样才能起到鞭策作用，加强员工人紧迫感，让员工有良好的工作习惯，逐渐让习惯成为自然，让自然成为全项目部的工作风气。对于违犯规定的员工，该处理的就要处理，并要做好解释工作，让其心服口服，在全项目部起到警示作用，提高全员对制度的重视程度，加强工作责任心，减少违规现象的发生，消除员工得过且过、不思进取的侥幸心理，这是通过制度管人的最终目的。当然，对好的典型也应该宣传，并应适当地给予奖励，让员工看到标准，看到差距，起到鼓舞士气的作用，提高全员的战斗力。 要充分认识到保持企业积极、向上、稳定、健康的发展，“规章制度是最根本的”，“严格规章制度是防止腐败行为滋生蔓延的根本途径和重要保证”。各级组织、部门要根据形势发展、企业建设需要，按照上级有关政策、法规等要求及时建立健全各类各种规章制度，确保规章制度科学、明确、规范，具有客观性和可操作性。要贯彻与时俱进的精神，对现行的规章制度定期进行梳理。对被实践证明是正确、管用的，要维护其严肃性，继续抓好落实;对有缺陷的，要及时进行补充完善，并废除已过时的有关规章制度。5. 3管理者的表率作用 对管理人才的要求制度的执行力取决于所有管理人员的集体能力的合成。作为项目管理的每一分子，首先应该提高认识，在正确理解“什么是管理?为什么管理?为谁管理?如何管理?”的基础上端正态度，把企业利益和个人利益之间相互依存的因果关系搞清楚，弄明白，立足自身的岗位，给自己定目标，定计划，清晰地梳理出自己应该 “什么时候开始做，做什么，怎么做，做到什么程度，达到什么效果”，围绕这些内容着力提高自身能力:适应能力，新的管理办法和管理体制的推行，是企业发展的需要，是市场经济的需要，必须无条件地执行，因此，作为项目管理人员要尽快适应新的规定和新的形势，尽快适应和掌握管理制度的新内涵，掌握的前提是理解和学习，只有认真.学习，深刻领会，才能以最快的速度适应新制度的需要。创新能力，项目管理和科技创新12个管理办法的推出，对项目管理人员在树立科学的、高效的思维方式提出了具体的要求，必须要在工作中科学筹划、合