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关于企业销售人员的绩效考核现状和实施对策研究 摘要：绩效管理作为人力资源管理的一种工具盒方法，对于企业管理的重要性已经得到广泛认同，很多企业在这方面投入了很多精力进行研究和实践。由于散布面广、开放性强、流动性大，销售人力资源管理一直是销售管理的重点，是企业管理的难点。相当数量的本土企业在这方面长期处于混乱、无序、管理、粗放的状态，对企业、管理者和销售员本身都带来成长与利益的双重伤害。本文根据目前在企业销售人员绩效考核管理中所存在的问题，提出了一些看法和建议。 下载 关键词：企业营销； 绩效考核； 企业战略； 绩效反馈；实施方式 一、企业员工绩效考核概述介绍 所谓绩效考核，是公司对员工的工作成绩或结果以及平时的工作表现进行考察和评价。并通过对表现优秀者给予奖励和对表现懒散低效者给予惩罚，来激励广大员工干部积极努力工作，同时也为后进员工提出了明确的改善方向。 二、营销人员绩效考核存在的问题分析 1. 绩效考核目标与企业战略目标分离 目前许多企业营销人员现行的绩效考核体系却存在绩效考核目标与企业战略目标相分离的现象。比如营销人员为了保持较高的销售业绩， 只是针对容易产生销售额的老顾客进行销售，而不去开发新的顾客， 这是一种短视的行为；为了将那些有油水的客户控制在自己手里， 销售员进行！圈地“这是我的客户， 你们都不许介入”， 严重影响了客户眼中的企业形象。管理人员片面地看待绩效考核目标， 认为绩效考核不过是员工奖惩的依据， 完全忽略绩效目标作为企业战略目标实施保证的意义。 2. 绩效考核指标和标准存在缺失 营销人员的绩效考核应对营销人员的业绩和工作努力程度进行全面的评价， 为采取恰当的激励措施和实施有效的培训提供客观的依据。企业目前的绩效考核制度主要对销售业绩进行了量化，但营销人员的努力程度却被忽视了。这样的考核不利于企业发掘和留住具有一定潜质的营销人员，而且对员工综合能力的绩效评价多为评价性的描述， 过多依赖于评价者的主观感觉，缺乏客观性。这样会造成两种后果，一是员工会在绩效考核的指引下， 片面关注自己短期的业绩， 产生短期行为；二是考核主观色彩浓厚，缺乏统一客观的评判标准， 影响员工的工作积极性。 3. 忽视团队的绩效考核 作为企业的基本业务单元，公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响，优秀团队的协同效应会在产品的销售和实现市场价值方面发挥重要的作用。公司对营销人员的绩效考核只针对个人，而不针对团队。仅仅针对个人业绩进行评估，会让员工只从个人角度出发改进自己的业绩，从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，每个人都只关注自己的业绩， 会产生大量对公司和团队甚至个人都不好的短期行为，不能使整个团队发挥合力，会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。公司尽管不断推出新产品，但销售收入和毛利率却不断下降， 与公司忽视营销团队绩效考核是分不开的。 4. 绩效考核结果应用不到位 就目前企业的实际应用来看，真正能够决定营销人员加薪和升迁的关键在于主管依据个人观感填写的那张绩效考核表，而不是企业花费大量资源获得的考评结果。另外，公司管理层不重视考核结果，没有售人员，尤其是那些在公司服务多年的老员工，薪酬基本上没有多大变化， 而中高层管理人员的薪酬却不断上升。这样导致了非常不好的后果： 一是非常不利于员工的绩效改进，作为企业的人力资源管理部门和直线经理，更应该把考核结果用于判断员工是否需要通过培训来提高素质，把考核结果作为员工轮岗和晋升的先决条件，只有这样，才能真正对员工产生激励作用；二是把进行奖惩作为主要应用，非常容易引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。 5. 缺乏有效的绩效沟通和反馈 许多员工认为自己的工作能力和贡献没有得到正确合理的评估，一方面是由于对工作职责和考核指标的认识不清晰，另一方面绩效考核中主管与员工缺乏反馈和沟通，员工不清楚自己的努力方向，不明白如何加以改进。考核的作用不仅仅是为了评价员工的工作行为，更是为了指导和改善员工的工作，使其更好地服务于企业的经营和发展目标，因而绩效考核应当与员工培训、绩效改进相结合。虽然制度中要求在考核周期之初确立目标时，双方应进行沟通确认， 但是没有将绩效沟通和反馈贯穿于整个绩效考核过程。 三、销售人员绩效考核存在问题解决方法 1.制定适合绩效考核周期 一般地企业每年进行一次考核，这与考核目的有关。考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。从考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指针，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象。另一方面，对工作的产出及时进行评价和回馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。 2.完善绩效考核制度 为了更好地实现绩效考核的目的执行绩效考核的过程中，应重视绩效考核的回馈作用。可以采用书面回馈和面谈两种形式，书面形式可以对各主体的考评详细描述进行归纳总结，并对表现突出的地方加以肯定和表扬，对一些不足的地方提出一些建议和要求，以帮助其改进并引起重视，这种方法简单、快捷，并且可以避免面对面交流的尴尬。另外根据考核结果，可以做出相应的管理决策。业绩和工资的有效结合，具有很好的激励作用；同时奖励时应制定合理的规范和统一的标准；对一些考核不理想的员工，可以根据具体情况和员工自身的需求提供有针对性的培训，帮助其更好的提高绩效，这样才能更好的激励员工。 3.绩效考核与回报挂钩 企业的绩效考核工作需要把确定的指标和员工的贡献联系起来，既与员工的晋升、换岗、培训等目标挂钩，也与员工的绩效回报挂钩。确定激励考核办法时一般是年初确立目标，年终进行兑现，而且是一年一个标准，以便强化监督，并使之符合企业的经营实际。企业需将绩效考核结果与调资比例相挂钩，在年初设计个人目标时，在考核期内主管对下属目标的完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总得分，然后归入相应的总评分档次。只要企业能够持续改进绩效考核工作，以客户为导向、以业绩为考核依据，就能持续改进自己的竞争力。 4.将绩效管理上升到战略高度 企业的绩效管理一种以绩效为导向的管理思想，它强调沟通和发展。企业在确定绩效考核方式时要在适合企业自身的考核指标的基础上，借助一定的考核方法，对销售员工的工作绩效作出全面的评价。对销售人员的绩效考核指标，可以从财务、客户、内部运营、学习成长等方面加以考虑。销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩，最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机，则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中，重点倾向于对主营业务合同的奖励。 总结：销售员作为企业资源配置的第一要素被越来越多的人认同，人力资源管理