企业跨国并购成本分析.docx

企业跨国并购成本分析内容摘要：本文对跨国并购成本进行分析，具体分析交易费用、并购价格和整合成本的构成，从而形成对企业跨国并购成本的数量研究。 关键词：企业 跨国并购 成本 企业跨国并购包括原有企业资产组合的分解与新资产组合的建立两个过程。在这两个过程中，企业的资产、技术、劳动力和市场份额等经济因素都打破了原有的组成格局进行重新配置，原有系统受到一定的破坏，必然要付出相应的代价。在实施并购的过程中，还要支付搜寻目标企业、收集市场信息、谈判和解决交易纠纷等费用，这些也成为企业并购成本的一部分。在并购完成后，还存在不同企业之间管理制度与管理文化等磨合成本的支出。企业并购成本可作如下表示： U = C ) ( P/A， r ， n ) 其中，C 表示并购期间支付的一系列交易费用，不包括并购价格；C 表示并购协议中要求每年支付的成本，即并购企业支付的收购目标企业的价格；C 表示并购后的每个经营年度平均支付的追加成本，即整合成本。( P/A， r ， n )是年金现值系数，将并购成本在合理的n年内按折现率r折算为现值。 交易费用分析 信息搜集费用。企业并购能否成功，很大程度上取决于目标企业信息的准确性、全面性，以便对目标企业作出准确的评价。目标企业的财务状况、管理水平、技术水平、员工素质、产品生命周期、市场占有率以及行业发展潜力、竞争对手状况等都是信息搜集的重要内容。通过搜集这些信息，可以分析目标企业的优劣势、确定并购企业与目标企业之间的资源能否协同、并购企业的优势资源能否将目标企业未被充分利用的资源盈利潜力发掘出来。 谈判费用。在敌意并购的情况下，跨国并购企业一般是秘密收购目标企业分散在外的普通股票，逐步形成对目标企业的控制。但在这种情况下，收购行动的保密程度、目标企业的股权结构、全面收购要约能否豁免将直接影响到股价的波动以及并购成本的高低。在善意并购的情况下，并购双方的谈判实力、谈判地位将直接影响到并购价格。通过对目标企业评估确定的价格只是并购双方谈判的底价，而交易价格则是在此基础上通过谈判确定的。 中介费用。包括会计师事务所的审计费、律师事务所的律师费、评估机构的评估费和投资银行的财务顾问费等。事实证明，在并购过程中，选择实力强、经验丰富的中介机构参与并购活动，可以有效降低并购成本。通过他们的参与，可以有效降低并购成本。如果中介机构选择不当，则有可能造成并购成本上升。 并购价格分析 并购价格是为了取得目标企业的实际控制权而支付给目标企业股东的支出，它是并购成本的重要组成部分。一般来说，并购公司将目标公司的评估价值作为可接受价格上限，目标公司将自我估价为可接受价格的下限。在实际并购上市公司过程中，并购公司往往要付出比股票市价要高的并购价格，即存在一定的市场溢价。影响价格决定的因素主要有： 跨国并购目标公司东道国关于出价的法律条文。例如英国城市法规规定，一旦某公司拥有另一公司30的有表决权的股票，它必须出价收购其他股份，出价应不低于这12个月内购买这种股票的最高价格。 未来市场环境的变化。在实际的并购价格交易中，被并购企业的未来经营环境变动是影响价格的一个重要因素。因为未来经营环境的不确定性构成了并购方的投资风险。如果社会政治、经济及市场环境波动剧烈，则会增加并购投资风险，从而并购方要求降低收购价格以减轻或化解风险。 并购双方对投资机会成本的比较。并购方用一笔资金来收购被并购方的资产，则放弃了投资于其它项目的机会，这就产生了机会成本。 而被并购方虽然获得了资金，可以再投资于其它项目，但却放弃了原有资产及经营权，也产生了一种机会成本。只有并购双方都认为此项交易的未来收益大于各自的机会成本时，产权交易才可能成功。 并购双方附加条件的苛刻程度。企业产权并购转让不同于普通商品的交易，在很多个并购事件中，产权转让并不意味着仅对所购的产权付费，并购双方往往还要提一些附加条件。例如，并购方通常要求被并购方的资产一次性转让，而对被并购企业职工则要求重新考核录用；而在一些国家，政府则可能要求并购方对被并购企业的职工妥善安置，或给予相应的经济补偿。这些因素也影响着收购价格的高低。 并购中的非正当手段。在并购事件中，并购方往往是一些市场地位牢固、经济实力雄厚的企业，而被并购企业往往是处于市场竞争中的劣势，或规模较小或经营不善，举步维艰。在这样一种双方力量不平衡的形势下，并购方往往可以利用自身强大的经济实力和市场地位胁迫被并购方接受较低的转让价格，否则并购方对其进行更剧烈的价格竞争，从而使被并购企业经营愈加困难，最终被迫接受较低收购价格。 国际产权交易市场的供求关系。产权交易市场的供求关系，即企业产权转让的供给方与需求方在产权市场上的表现和竞争。当被并购企业资产有众多买家竞争购买时，其收购价格就会由于处于卖方市场而被竞价抬高；而当被并购企业资产在产权市场供给过剩时，则由于处于买方市场而导致收购价格下跌，这是商品价值规律在企业产权这一特殊商品上的体现。 整合成本分析 整合成本又称为一体化成本。当并购协议正式生效、产生法律效力之后，从法律角度来讲，并购活动已经结束。并购之后，并购公司与目标公司往往有一个排异期和磨合期，需要通过适当的整合加以治理。并购之后如何合并并购双方的资源，将直接关系到企业并购能否最终成功。整合得力、及时，措施得当可以挽救一项计划不周的并购交易；可以弥补并购价格过高所造成的不良后果；可以节约整体并购成本，促使并购双方迅速一体化。整合不力则有可能导致并购失败。而对目标企业进行重组、整合是需要代价的，这种代价就是一体化成本，主要包括： 战略一体化成本。要使并购双方企业发展战略调整一致，首先必须制订正确的企业发展战略，这需要进行大量的市场调查以及对并购双方优势、劣势的分析，包括并购双方的战略定位，产业结构设计，对不符合企业发展战略的部门、业务、资产的调整和剥离，企业形象的重新设计和树立等一系列活动并发生相应的成本。 业务一体化成本。通过采购、生产、销售、仓储、运输、技术开发和应用等业务的重组，使并购双方优势资源相结合、增量投入与存量资源相结合。通过对有形资源的重新配置，以发挥优势、盘活存量，最大限度地发挥并购双方有形资源的使用效率。并购双方实现业务方面的协同需要采取多种重组手段和措施，而采取这些手段和措施是需要代价的，这种代价即为业务一体化成本。 组织一体化成本。无论是收购方式、还是合并方式，并购完成之后一般都伴随着企业组织结构的调整。在控股收购的方式下，需要合理设计母子公司组织结构和分权管理体制。在合并的方式下，需要确定应保留、合并和撤销的部门，以保证合并后的企业尽快正常运转。 人事一体化成本。这是并购后的企业整合难度较大的问题。人事一体化首先需要为高层管理人员和主要技术人员提供适当的职位和发展机会，采取适当的激励、约束机制调动其积极性、主动性；其次要合理安排、妥善安置离职人员，提供安置费用，避免由于裁员不当给并购后的企业带来巨大的震荡。 管理一体化成本。随着并购后企业规模的扩大，相应的管理难度也同时加大，组织、协调所付出的支出也随之上升。因此，并购之后，企业需要增加管理岗位，明确各个岗位的职责和权限，制定适合企业发展的管理制度并有效执行，通过一定的代价建立联系和沟通的管道，通过现代、高效的传递手段，保证政令畅通、上通下达。 企业文化一体化成本。企业文化的融合是并购后企业需要解决的既迫切又要长期面临的问题。并购完成后需要通过经常性的宣传、教育和培训将优势企业的优秀文化灌输到员工的心中，