创业实战初级教程（三）

创业实战初级教程（三）第一节 营销八件事：大多数人心目中的营销是指销售-如何把东西卖出去，另外一些人会把市场推广的工作也加进去-认为营销就是销售+市场。其实这是不够全面的，营销至少包括以下8个方面的工作：(一)设计营销战略和计划：刚创业的公司很少会有自己的营销战略或者计划，而却很多人认为我这个小破公司要啥战略，没那个必要，一切尽在我的大脑！但是事实上我们讲你即使没有制定战略和计划，你依然会有一个战略和计划，为何这样讲？很简单，假如把成功类比为在一个陌生的城市找到一个自己满意的饭馆吃饭（这个其实与我们小公司在市场上胡闯乱碰非常类似），那么有战略的人就像是提前构思如何去打听信息，然后比较选择并且制定好乘车路线的人，而没有战略的人就像无头苍蝇一样到处乱走，最终你也进入了一家饭馆，但是对照一下那个提前制定战略的人，没有战略的人效率会非常低下。所以说，即使你制定战略与计划的能力很差，有一个战略与计划都要好过没有，从今天开始，为你的营销工作制定一个战略与计划吧。(二)获取营销视野获取营销视野简单点说就是营销工作中包含的一部分工作，这个工作就是你如何获取各种各样的信息，因为你必须利用这些信息做出决策。这些信息包括： 市场、客户、产品、你的计划执行度等等，检查一下自己的工作，你是否有例行的获取信息的手段与方法，以及检查机制，还是仅仅依靠随机的获取信息？以后每个月你将多一个例行工作： 检查本月获取的信息以及评估这些信息(三)联结顾客其实是个市场细分的过程，说通俗点就是为你的产品找到合适的客户，这个大多数人都比较容易理解，关于具体如何细分，以后会详细讲解。(四)建立强势品牌本质是竞争战略，后面详细讲解(五)塑造市场供应品很少有公司销售的产品或者服务是持续不变的，这个改变的过程是营销工作中很重要的一部分，很少有人把这个当做营销的工作，而当做新产品开发的工作，这是极其错误的，要记住，你的新产品的思路来自于市场是最佳的途径，凭空想象的东西往往是脱离市场需求的，而即使你拿到一些他人销售的很好的产品，由于你缺乏这些产品的客户，也很难让你快速实现盈利。反之，如果你的新产品需求是来自于你的客户的需求，那么你将很快可以实现盈利，另外一个好处是，你的风险将会很小。(六)提供价值所谓的提供价值，说白了就是我们的销售渠道-我们如何把我们的有价值的产品提供给最终客户(七)传播价值简单点讲，就是我们经常说的市场推广工作(八)创造成功的长期成长战略问题对照一下自己的思路，看看以上那些部分自己没有考虑或者以前认为不属于营销工作的，从现在开始重新整理一下。第二节 营销观念搞大规模的生产是很多人的一个情结，而且认为自己会处于最上游，也是利润最高，最安全的环节。这种思想被称作生产观念。某些时候，这是对的，不过从战略上来讲，这是一种土财主式的思维模式。还有一种人认为产品是制胜的法宝，看看网上那些山寨手机的款式，只要你见了搞山寨机的人，嘴巴里最常见的名词就是：机型！ 最近又搞了啥机型。一个好的机型确实给开发这个机型的厂商带来暴利，不过山寨机普遍的问题在于第一闭门造车，其想象的机型严重脱离市场，第二忽视成功的其他因素，渠道/推广/售后服务等等因素的发展。这种思维模式，我们把它叫做-产品观念。只要你去听听传销或者保险的课程，你就会发现，东西卖不出去只有一个原因-就是你这个推销员的失败！是因为你的愚蠢东西才没有卖出去，这些人津津乐道的是如何把一把小斧头卖给美国总统，他们认为他们强大的推销攻势无人可以阻挡，这些愚蠢的人的思维有一个专用名词-推销观念市场上需要什么，我就尽快卖什么东西！ 曾经一度成为美国市值最大的公司CISCO奉行的就是这个哲学，任何市场需要的东西，如果6个月之类无法开发出来，那么就把市场上有这个产品的公司买过来！要成为最快向市场提供市场需要的产品的供应商！注意：是市场需要的产品，不是自己主观认为好的产品！这个观念才是营销最科学的观念-营销观念简单点讲就是一切行动听市场！ 别以为你聪明，你永远没有市场聪明！不是你在主导要干什么，是市场在主导你要去做什么！任何时候，当你对营销做一个决策的时候反思一下，这个决定是来自于市场的判断，还是来自你主观的想象。第三节 核心业务过程如果说你的公司的营销管理做的好与不好，如何衡量呢？基本方法是衡量比较公司间的核心业务过程的管理能力。核心业务过程包括以下五个部分：1.感知市场的过程： 搜集信息的能力2.新产品实现过程： 从研究到开发一直到推向市场的各个环节3.顾客探测过程： 确定目标市场与目标客户4.顾客关系管理过程：与你的客户之间的所有的活动的管理5.履行管理过程：接受订单，处理订单，发货收款等等一系列活动检查一下自己这五个方面的现状都是如何做的，那些做法有待提高，同行高手都是如何做的，自己那几个过程的管理做的比较好，个人感觉，这个反思与重建的工作应该每半年，至少1年一定需要重新审视一番。注意： 比你NB 的同行就是上述五个方面做的比你好！找出来他们比你好的地方，再找出他们是如何实现比你好的原因，向他们学习，如果你可以持续的向第一名有效的学习到他们的优点，那你就像一个一直紧紧跟随跑在第一名后面的马拉松运动员。迟早有一天你跑死对方，哈哈第四节 从产品导向到市场导向的定位我们经常给别人说起我们在干什么的时候一般都是在说我们的产品，而且我们事实上大多数时候内心也是这样认为自己的定位的，例如： 我是做山寨手机的，我是做空调的等等。从营销的角度来看，这样的思维是不好的，至少会限定自己的思路。正确的思维模式应该是按照自己的市场定义自己的企业，而不是按照生产的产品来定位，因为市场与客户的需要是永恒的，而产品是变化的。紧盯产品的思路会在产品转型期间造成混乱，并轻易被竞争对手超越。例子：施乐 原定为：复印机生产商， 修改后定位：改进办公效率标准石油 原定位：石油公司 后定位： 能源公司这个思路如果用来思考我们自己的小企业的时候，你会发现有点迷失，因为你在行业里根本就是一个无所谓的小虾米，如果你在某地批发鞋，你把自己从批发鞋的定位改为为人们提供舒适的行走工具，你觉得如何？ 是不是有点滑稽？哈哈。 而且事实上，如果我即使不做这样的定位，如果市场出现什么新的为脚提供的行走工具，我们也应该会注意到。那么到底这样修改定位有意义吗？事实上，我个人对这个问题的感觉是按照市场与客户修改定位是有价值的，其意义有以下几点：1.放弃产品定位，改为市场与客户定位的时候，你的眼界会马上变的开阔起来，你会开始注意一些你原来不注意的产品或者竞争对手，而且你会突然发现其实跟你关系蛮大的2.对自己的手头的客户分类会有一个更清楚的思路，发现部分过去不予重视的客户其实还是很重要的3.对未来企业发展方向有一个更开阔的思路与眼界4.避免自己错失相关性很大的其他产品的机会，从而避免同行利用新产品超越自己第五节 业务增长模式很多人生意稍微好一点，或者竞争压力大一点的时候经常考虑转型或者往其他方向扩展业务，那么扩展的基本思路是什么呢？基本有以下三个招数：(一)密集型增长：在现有业务领域里寻找方向 1.市场渗透战略：在现有市场上尽量销售更多产品 a)让现有的客户买更多 b)吸引竞争对手的客户来购买 c)让从来不买这些产品的人来购买 2.市场开发战略： 为现有产品寻找新的市场 3.产品开发战略： 为现有市场开发新产品 4.（多样化战略）：为新市场寻找新产品（这点是第三条的增长）(二)一体化增长：进入相关业务领域这个增长方式适用于稍有规模的公司，简单点说就是纵向一体化，上下游整合，往上游跑或者往下游跑，以我过去的经验来看，往上游跑的比较多，而且容易成功，往下游跑风险比较大，容易失败，原因是往上游跑的时候，你不怕得罪你的上游，因为你是买家，同时你往上游跑的时候，你也不怕没有订单，因为你自己就是购买者。而你如果往下游跑，你马上会得罪你的所有客户，基本上你下游增长的订单，很可能就从其他客户那里又流失掉了，而且你马上会成为众矢之的。手机行业的例如天语属于由批发商往制造商跑，非常成功，而天音，恒波作为批发商往零售跑事实证明都比较失败。(三)多样化增长：增加与目前无关的有吸引力的业务 1.开发与本企业现有产品线有协同关系的新产品 2.开发满足现有客户群的新产品 3.完全与现有业务无关的产品第七节 竞争通用战略我们经营一个企业主要面对的一个问题就是与竞争对手竞争的问题，不过我发现很多人其实不了解主流的竞争理论的核心是什么，虽然在做法上来说大多会符合理论的描述，可是如果不明白竞争理论的分类思想，最容易犯的错误是会不停的采用混合的竞争战略，这样做的效果是低下的，而且成本是高昂的。波特的竞争理论基本是竞争论的经典,不过不同的书表述的不太一样(波特的原著没有看过，回头看了，再告诉大家波特本人是怎么写的，大家有兴趣也可以自己去买了看)科特勒对波特的理论的表述是通用竞争战略有3个：总成本领先： 理解这个比较容易，国内的企业绝大多数都奉行的是这个原则，不过大家要注意的一点是成本的概念是总成本，而大多数企业往往注意的是生产成本（经销商注重的是进货成本），而忽略了成本还有其他方面的成本，例如销售成本（很多小公司采取的不投资于销售环节，来达到降低销售成本的目的，其本质也是极其错误的，理解这一点需要明白后面的客户价值的概念）差别定位： 也就是我们常说的差异化战略，这一点山寨手机倒是下足了功夫，步步高有音乐手机，长虹有待机王，甚至宗教手机什么乱七八糟的差异化的产品都纷纷登场（听朋友讲有个手电筒手机在某个经常停电的国家卖的巨火爆，呵呵，这算得上是成功的差异化战略的经典了）。有了差异化的思想，未必能实现差异化的效果，这是为啥？跟绝大多数企业缺乏前面第四节讲到的企业定位方向有关，记住一定要把决策与市场的真正的需求结合起来。有次俺跟一山寨手机老板朋友聊天，谈到新产品开发，此老板讲他的思路完全是来自于市场的，我再问他，是如何来自于市场的呢？他告诉我，都是按照与国包商，省包商的想法来开发产品的，事实上这些所谓的国包商，省包商普遍素质低下，他们的很多要求都是来自于胡思乱想，山寨手机老板通过他们的表述来了解市场得出差异化的产品，还不如自己去胡思乱想来的更准确一点，因为生产商至少可以更好的控制成本。所以正确的做法是需要直接获取到最终消费者的信息，当然这个稍微难了一点，而且需要花点时间与金钱。目标聚焦： 就是把目标对准一个细分的市场拼命。有的书上不把这条列为单独的战略，而把这条列为实现上述两个战略的手段，个人赞同其他书上的分类，这个不应该是一条独立的战略，而更像其他两个战略的实现手段。明白总成本领先或者差异化战略的分类一个重要点是，这二者是矛盾的，非此即彼，你很难同时做到既是总成本领先，同时又比别人有成本优势（不过苹果的IPHONE倒是有点既要总成本优势，又要差异化战略的一个经典，面对真正的牛人你不服不行啊！）。所以说很多人容易犯的一次错误是，不停的在两个战略之间摇摆，最终的结果是你在任何一个战略上都失去优势。认真分析自己的资源与能力，瞄准一个战略前进！第八节 战略计划应该包括的内容第一节讲到，营销的第一个任务就是制定战略计划，那么战略计划包括那些方面呢？战略计划包括公司战略与业务战略两部分：公司战略：1.确定公司使命：确定公司使命的时候，老熊发现容易犯的一次错误是要么一些人胸怀解放全人类的高远目标，要么是看好自己的一亩三分田，这是犯了要么太高要么太低的错误。太高了，毫无意义，太低了，起不到追逐目标的意义。如何衡量自己的目标是否适当呢？以前看过一个人力资源专家讲的话，感觉简单而易于理解： 跳一跳，够得着。意思就是努力可以达到的目的。2.定义业务：第四节内容3.评估增长机会：第五节内容4.组织和组织文化： 这个东东是本人比较反感的东西业务单位战略（我的理解是，大公司有很多不同的业务部门，所以需要不同的业务单元战略，而如果你的小公司只有1类产品或服务，那么应该这个业务单位战略可以合并到公司战略里面）1.业务任务2.SWOT分析3.目标制定4.战略制定5.计划形成与执行6.反馈与控制以上环节通过字面意思来理解，其实也差不了多少，所以就不予详述了。这里专门讲讲SWOT分析，SWOT分析的应用非常普遍，很多人言必称SWOT分析，事实上很多专家都对这个方法是嗤之以鼻的，我听到的一个最搞笑的版本是：请那些言必称SWOT分析的人用SWOT分析来分析一下SWOT分析都有啥问题。因为SWOT 分析需要你列出很多条件，然后来比较分析，事实上这个分析比较是不容易出错的，那么问题主要在那里呢？问题主要存在于你预先设定的这些条件是从那里来的？很多人分析的所谓优势劣势机会威胁都是来自于主观想象，这是最大的问题，主观的想象受到认知能力与选择性注意的影响非常大，所以说，客观的得出SWOT分析的内容是保证SWOT分析正确的基本条件。第九节 营销情报系统-调研系统信息是用来干什么的？-分析过去，预测未来。 好像跟炒股票差不多啊，哈哈，通过分析过去来预测未来这个方法其实缺陷太多了，不过呢，人类至今也没有发现比这个更好的手段，批评这种手段的人可以想想是否存在别的手段比分析过去来预测跟有效的，说不定你就成为中国第一个获得诺贝尔讲的人了，哈哈你的企业信息调研系统包括三个大的内容：营销调研步骤：(一)确定问题和调研目标(二)制定调研计划(三)搜集信息(四)分析信息(五)陈述研究发现(六)做出决策测量营销生产率(一)营销尺度(二)衡量营销计划绩效(三)赢利分析预测和需求衡量(一)衡量市场需求(二)预测当前需求(三)估算未来需求营销调研步骤是你干活的方法，测量营销生产率与预测和需求衡量才是调研目的。详细内容接下来详述。第十节 测量营销生产率啥叫测量营销生产率？其实就是评估你过去的营销业绩（注意:业绩不仅仅是销售额）如果你不能准确的评估你过去的绩效，你也很难知道你那个作对了，那个做错了，如果你不知道怎么评估你的绩效，那么你就无法知道自己该往那里使劲。测量营销生产率包括一下几个方面：(一)营销尺度：就是你关心的是那些指标，例如：客户满意度，新客户比例等等(二)衡量营销计划绩效：就是评估你过去的工作是好是坏了 1.销售分析 A.销售差异分析：如果你的销售额没有达到目标，你需要清楚是由销量下降所致，还是由于销售单价下降所致。 举例说明： 原计划买4000个产品，单价1块，实际销售结果3000个，单价0.8元一个，那么你 总营业额下降=4000x1-3000x08=1600 价格下降因素=（1-0.8）（3000）=600 数量下降因素=1x(4000-3000)=1000 所以价格因素占比重=600/1600=37.5% 数量因素占比重=1000/1600=62.5% B.微观销售分析：用上述计算方法计算各区域或者产品的比例 2.市场份额分析：这个东东个人感觉，小公司只能凭感觉，基本不具备可测量性。 3.营销费用销售额分析：就是监控你的费用预算是否超标，例如你年初定的预算是销售队伍费用15%，广告5%等等， 随时检查是否超标 4.财务分析： A.净值报酬率=净利润/资产净值 B.资产报酬率=净利润/总资产 C.财务杠杆率=总资产/资产净值 D.利润率=净利润/净销售额 E.资产周转率=销售收入/总资产均值 以上几个指标之间的关系如下： 利润率x资产周转率=资产报酬率 资产报酬率x财务杠杆率=净值报酬率(三)盈利分析： 1.营销盈利率分析：注意：既然这个分析是营销部门做的，那么目的显然是为营销服务的，而不是财务部门的分析。所以这一步其实是把你关心的变量逐一计算其利润，例如从不同的市场范围，比较各个省份的销售盈利状况与比例，或者从不同产品来分析盈利状况与比例。这里比较复杂的一个问题是你的公司的很多成本是混杂在一起的，标准的做法需要把这些成本拆分到各个项目或者产品，这样做的工作量巨大，自己根据情况来做 2.决定改正行动：如果你计算出上面的不同市场产品的盈利状况，你可以很容易发现那个区域或者那个产品利润很好，而那些产品或者区域是垃圾，那么你到底是放弃或者是再加强，看你的判断与决定了。 3.直接成本与全部成本：财务问题了，要搞清楚这些需要再认真学习一下财务知识比较好。(四)营销组合模型：就是看你过去的营销手段如何影响到你的销售额，目的是鉴别那些营销手段有效，那些无效。基本属于财务内容，没有基本的财务知识是很难搞清楚的第十一节 预测和需求衡量（1）-预测的意义销售预测这个东西,很多人经常很鄙视,原因有几点:1.准确性很差2.成为考察业务员业绩而永远达不到的压力指标3.闭门造车,一厢情愿4.有了预测之后，没有感到对工作有什么实质性的帮助这些是大家普遍感觉到的问题，那么销售预测是否真的一无是处呢？个人感觉销售预测的意义在于以下：1.预测的最终结果应该以一个概率区间来描述，这样更直观更有意义，之所以我们大多数时候是以一个最终的值来描述预 测，是绝大多数人缺乏概率统计知识所致，有个概率统计概念的人来看预测，就会思路更清楚了，所以如果你本身对概 率统计知识欠缺，就很容易对这个具体数字的预测产生抵触心态。2.根据这个概率区间的预测，很大一个意义是销售部领导者对配套资源的估计，这个意义是非常重大的，例如材料采购的 预测，销售人员的配置，市场广告策略的跟进等等，而这些东西往往与销售部的下级人员没有直接关系，所以他们会有 没有意义的感觉3.预测最终结果与实际一定会有出入，但是预测中的内部资源的配比关系是固定的，所以尽管实际与预测发生了偏差，但 是作为管理者很容易在变得思路清晰，因为他很容易在偏差中调整对其他配比资源的认识4.预测与实际发生偏差的时候，很容易发现那些变量在影响预测目标的达成，从而快速的实现工作的调整，没有预测与实 际结果的对比很难发现工作的失误。例如：发现某些地区或这某些产品的销售大比例失调等等第十二节 预测和需求衡量（2）-衡量市场需求细分市场的方法：潜在市场： 有兴趣购买你的产品的客户，这些人是有兴趣购买的人，但是未必是你的真正客户，因为他可能买不起，也可 能买不到等等。例如你的饭馆很有特色，人均消费200元，想吃的人都是你的潜在市场，但是那些月收入很低 的，或者距离你饭馆路途太遥远的虽然都是你的潜在市场，当不是你的有效市场。有效市场：对于你的产品买的起，买得到并且有兴趣购买的那些潜在客户的总和。注意：这并非就都是你的客户，例如你在 东城开一个饭馆，整个城市的人对你来说就是个有效市场，但是对你来说距离比较远的西城区的居民很可能不是 你的目标市场。目标市场：你决定在有效市场追求的客户。例如刚才那个东城的饭馆，你实际追求的客户可能是你的饭馆方圆1公里之内的 客户，当然也许你的饭馆太有特色了，你可以扩大你的目标市场到方圆10公里，甚至整个城市。渗透市场： 正在向你购买的客户。例如经常来你的饭馆消费的客人。你有个上述这个细分市场的思路之后，才好衡量你的潜在市场、有效市场、目标市场与渗透市场，当你可以准确的区分你的几个市场之后，你可以做出相应的决策来配合你的营销战略。例如，如果你向对你目前的销售结果做一个调整，那么方法有几个1.争取从目标市场里面吸引到更高比例的客人成为渗透市场的客人2.降低你的潜在客人的标准，例如你在西城区再开一家，或者降低消费标准等等3.降低价格以扩大有效市场的规模4.重新对企业或产品定位，以适应更多的消费者第十三节 预测和需求衡量（3）-名词解释市场需求：一个产品在一定的地区和一定的时期内，在一定的营销环境和一定的营销方案下，特定的顾客群体愿意购买的总数量。市场需求函数： 市场需求不是一个固定的值，它是一组条件变量的函数市场最低量：不需要任何促销费用都会产生的购买量市场潜量：无论如何促销都不可能突破的销售上限可扩展市场：行业总规模受行业营销费用的影响不可扩展市场： 受营销费用水平的影响不大市场份额：对公司产品选择性需求的水平市场渗透指数：实际的市场需求与潜在市场需求的比较结果。 低市场渗透指数意味着你有着巨大的增长潜力，高渗透指数意味着你很难在增加你的市场了，再要增加花费的市场费用将太大了份额渗透指数： 现有市场份额与潜在市场份额的比市场预测： 在固定的营销费用下，期望可以达到的市场需求公司需求： 公司对于既定的营销费用与竞争条件下追求的市场公司销售预测：以假定的营销计划与环境为基础的所预期的销售水平。注意：销售预测与费用预测的关系是，现有费用预测后有销售预测，一般人把这个关系搞颠倒了。公司销售潜量：公司销售潜量的上限就是市场潜量，你没有拿到的部分就是被竞争对手给吃掉了。第十四节 预测和需求衡量（4）-测算当前与未来需求总市场潜量的计算：连比法： 一个新型的淡啤酒的市场估算法：新淡啤酒需求=人口数x每人可支配个人收入x可支配收入中用于食品的平均百分比x食品支出中用于饮料的平均百分比x饮料支出中用于酒精饮料的百分比x含酒精饮料支出用用于啤酒的平均百分比x啤酒饮料支出中用于淡啤酒的预计百分比市场组合法：如果手头有所有客户清单，并且可以获取到客户未来购买计划的话，用这个办法多因素指数法：如果以人口为变量因素，这如果某个省人口占全国3%，则假定某个产品在这个省的市场份额是全国的3%。同样列出其他因素，例如收入，GDP等等，对各个因素赋以不同的权重，再计算最终结果。估算未来销量：购买者意图调查： 直接发放调查表销售人员意见综合法： 必须在此基础上做出调整，因为销售人员的个人主观因素很大。专家意见法：从经销商那里，分销商，供应商等等来得到这个预测过去销售额： 用过去销售数据直接采取时间序列法或者指数平滑法来预测，这个办法来的快速简单市场测试法：直接对某个市场进行销售来测算。第十五节 顾客价值与顾客成本深刻理解本节内容，本人认为非常重要！基本概念：顾客认知价值：是指预期顾客评估一个供应品和认知值的所有价值与所有成本之差。总顾客价值：就是顾客从某一特定供应品中期望的一组经济、功能和心理礼仪组成的货币认知价值总顾客成本： 实在评估、获得、使用和抛弃该市场供应品是引起的一组顾客预计费用总顾客价值=产品价值+服务价值+人员价值+形象价值总顾客成本=货币成本+时间成本+体力成本+精力成本当你在卖你的东西的时候，你要明白，你的客户购买的价值远远不是你的产品的基本功能，还包括服务，你的销售人员以及产品公司形象等价值。同时，你的顾客购买你的产品时候他的成本远远不止产品价格，还包括其花费的时间成本，体力与精力的成本。所以，你的任务就是要想办法增加顾客的价值，同时降低顾客的成本！有个上面这个概念，你就知道了你不仅仅可以从产品价值本身来为你的顾客增加价值，同时你也要明白你不仅仅可以通过降价来帮助客户帮助顾客降低成本。我们一起考察几个案例：7-11： 很多人都知道7-11价格其实都比杂货店的价格高了不好，但是并没有因为附近的杂货店太大的影响生意，为啥？因为7-11在提供产品本身的时候，还提供了货品质量的保证这个服务，由于为顾客提供的总价值高于杂货店，所以顾客才选择了在7-11购买，同理，那些不认可7-11总顾客价值高的人，选择在杂货店购买。由于7-11提供了更高的顾客价值，所以顾客需要支付略高的顾客成本。那么沃尔玛也可以提供货品质量的保证，同时产品价格低于7-11，为何顾客还要选择7-11呢？ 因为在7-11购买的顾客一定是附近的客户，他如果去沃尔玛购买的话，他的时间成本与交通成本，精力成本就高过这个差价了。所以，你明白了你可以提供给顾客的价值包括那些，同时你也知道顾客的成本都有那些，你就不会做出一些错误的决策，例如，如果你是7-11点老板，就不需要与附近的杂货店比价格。但是，你的价格可以比附近的杂货店高多少呢？ 这个其实已经不是营销要解决的问题了，抛去店址附近的市场潜量的问题，顾客总价值与顾客总成本的问题更多的时候是牵涉到竞争的一个问题，如果你可以给顾客提供更多的顾客总价值，那么你的价格可以额外高到什么程度呢？ 我虽然不清楚7-11具体是怎么做的，但是我相信应该是需要通过统计分析的手段来决定这个事情，绝对不是拍脑袋决定的。海尔：在很多人心目中购买海尔的原因并非产品质量好，而在于服务好，这也是顾客总价值高的典型案例。保险公司业务员： 总是希望通过表示对购买保险者的更多的关心来提供保单以外的价值来使得保险购买者的总顾客价值得到提高。当当：为顾客提供的价值不仅仅是货币成本较低（打折多），同时也降低了顾客的搜索成本与时间精力成本，但是为客户提供的价值与实物店相比，少了大多数人认为必不可少的翻阅的顾客价值。记住：如果你不想老是降价，就尝试提供更多的顾客总价值给顾客，或者帮助客户降低他其他的购买成本第十六节 吸引维持和增加客户加强顾客的保持率有两个办法：1.建立一个高的转换成本：当顾客转换到你的竞争对手的时候，会发生比较高的总成本（注意：不仅仅是货币成本）。例如：积分，优惠券，下次可以使用的现金券这些都属于在构建更高的转换成本。这也可以理解为什么很多公司最喜欢卖与其他竞争对手都不兼容的设备给顾客。2.传递更高的顾客满意： 说起来容易，坐起来难啊，哈哈减少顾客流失的步骤：1.首先要确定和衡量顾客维系率2.必须区分导致客户流失的不同的原因： 找出是你的那部分顾客价值或者顾客成本有问题，引起的流失，这样才可 以有的放矢的改进3.估算一下失去顾客造成的损失4.计算为了降低失去这些顾客流失所要花的钱5.更多的聆听顾客的声音 以上3、4步骤是典型的西方思维方式，很多人估计很不习惯这种方法。第十七节 顾客数据库一个最典型的数据库营销案例是讲有个超市在分析销售产品的相关性分析的时候，发现纸尿裤与啤酒的相关系数非常高，最终调查得知是纸尿裤很多时候是由父亲来购买的，他们同时也会捎带买几瓶啤酒，商场得到这个结论后，迅速调整了货架，将啤酒摆放在了纸尿裤的附近，结果表明，啤酒的销量上升了，因为原来摆放的远，顾客的搜寻成本高，通过降低顾客的搜寻成本，商场本身的经营成本并没有上升的前提下，为顾客提供了更大的顾客价值，实现了更多的利润。另外一个案例是讲美国一个DVD影碟租赁公司，由于掌握了太多的特定顾客的私人讯息，在某豪华品牌汽车上市前，充当了该品牌汽车在某地的预推广工作，与其他一些广告公司PK，结果大获成功，包揽了该品牌在全国的推广工作。从这点来讲，我相信google以后讲很有可能成为全球真正的数据库营销的绝对领袖，我们的任何一次搜索都逐渐将我们的个人嗜好需求完全暴漏给了google。而我也不明白为啥微软守着IE这么好一个资源，却好像没有什么实际行动。数据库营销不适合的地方：1.不重复购买的产品2.不具备品牌忠诚度的消费3.单位销量微小（棒棒糖）4.信息搜集成本过高总之，国内的数据库营销才刚刚起步，做的还很差，进步的空间非常大第十八节 消费者认知认知是个极其主观的东西，如果你搞不清楚他人的主观认知过程，你将不可避免的对他人的行为不可理解。选择性注意： 人们更多的注意那些与当前需求有关的刺激物，或者他们期待的刺激物。这一点不仅仅在分析消费者有价值，事实上也是目前组织行为学对于企业内部管理的理论里面，选择性注意被当做一个认知上的重大缺陷来提醒管理者来避免错误。选择性扭曲：选择性扭曲就是人们讲信息加以扭曲，使之合乎自己的意思的倾向。例如人们在口感上很难分清出百事与可口可乐，但是却对品牌上有着很大的区别认知。这点对于有品牌的企业是好事。因为人们会把对品牌的好感加到产品上去。选择性保留：人们的记忆也不是随机的，而是有选择的。例如你总是容易记住别人对你的不好，哈哈潜意识认知：算是利用潜意识来误导消费者吧？我的理解是这样的。第十九节 购买决策过程了解顾客的购买决策过程，有助于你分析自己销售过程中值得改进的地方五阶段模型：(一)问题认识：购买者是由于需求引起的购买欲望。营销者就要搞清楚是那些因素在引起消费者的需要，通过改变这些因素，来达到更好的吸引消费者的目的(二)信息收集：你的顾客是通过什么途径获取信息，这非常重要，你对这个事情的判断基本会决定你的市场推广的方向。对于消费品来说，一般信息源有以下四个1)个人来源：家人，朋友等等2)商业来源：广告，推销员，展览等3)公共来源：大众传媒，消费者评审4)经验来源：处理、检查和使用产品(三)可供选择方案的评价科特勒对于这个部分是假设了消费者是自觉与理性的人，然而事实上，当我们考察市场上销售的产品的时候，我们会发现充斥着误导的成分在里面，这点在中国或者西方国家都是一样的。(四)购买决策：简单点说，就是购买者决策是个多变量思维，营销者需要对每个变量予以重视(五)购后行为顾客购买之后的满意程度正是将其心目中的客户价值与实际的客户价值进行比较的一个过程，如果不满意，则表明客户对你提供的客户总价值低于他的期望值。这时候你应该找出来客户不满意的真正原因，以改善你提供的客户总价值。考察购买者购买之后对产品的使用与处置，可以了解一个最关键的指标：销售频率。你应该在合适的销售频率的时机发起下一轮的销售攻势。.第二十节 市场细分（1）-细分市场的层次相对于细分市场的是大众营销，所谓大众营销就是大量生产，大量销售，大量促销同一种产品，因为大多数人认为越来越难以通过大众营销的手段来获取市场，所以更多的人现在认为是一个细分市场的来临。细分市场的四个层次：细分营销：主要根据消费者的偏好这个指标来细分。要注意的是：营销者并不创造细分市场，营销者只能辨认细分市场，并且决定进入那个市场。例如：脑白金算是主打送礼这个细分市场，而并非保健品的所有市场。补缺营销：补缺是比细分营销更窄的营销，就是把细分之后的市场再细分。例如：如果只针对某一特定人群送礼的保健品，那应该是属于补缺市场的了。补缺市场的好处在于，这一特定人群愿意为补缺的产品付出额外的溢价。营销者要考虑的问题是这一补缺市场是否足够大。本地营销：利用地域优势与强大的敌人展开战斗顾客定制：最典型的产品应该是生日蛋糕了，现在最流行的理论就是如何进行大规模的定制服务，DELL算是最早的提供大规模定制服务的企业。据说这是DELL之所以成功的一个法宝。企业细分的一种方法价格导向型顾客（交易销售）：主要考虑价格因素方案导向型顾客（咨询销售）：希望得到更多利益与建议战略导向型顾客（企业销售）：希望供应商参与到顾客的业务中来获取价值根据你客户的属性，来决定你提供的服务。第二十一节 目标市场模型这个目标市场模型对于理清楚自己的市场思路非常重要！密集单一市场：例如保时捷只做运动车，密集单一市场的缺点是风险大选择专门化： 选择若干个细分市场产品专门化：集中生产一类产品完全覆盖市场：一般都是大公司才干的事情密集单一市场选择专门化产品专门化市场专门化完全覆盖第二十三节 差异化战略差异化战略包括四个方面：产品差异化：这是最重要的差异化指标，观察你的产品，决定从那个角度去差异化你的产品。有时候差异化跟人的认知能力又有关系，要记住，所有的人是根据他的认知来判断的，并非根据你的产品的实质来判断的。 例如：割草机制造商用噪音很大来宣称其动力强劲，这是因为顾客的认知错误造成的，所以你更应该关心的是顾客的认知能力。真是无商不奸啊！记住没有真正为顾客考虑的商家，商家永远最关心的都是自己的利益。人员差异化： 培养训练有素的业务人员，相比globalsource来说，alibaba的业务员素质简直是垃圾，很难想象人们会把alibaba的广告效果与高质量联系起来，从市场价格来说，globalsources比alibaba高了3倍以上的价格也可以反映出这一点。渠道差异化：这几年流行于各个社区，欺骗老年人来销售各种保健器材的公司，也算是在渠道上与走商场，走电视购物的人搞了个差异化战略。从销售上来说确实是个成功的渠道差异化典型，不过从做人来说，靠欺骗无知老年人，利用子女孝敬父母之心行骗，这些老板都是良心被狗吃了！形象差异化：这个很好理解，APPLE, LOGITECH都是行业的典范。以前有个倒了霉的假洋鬼子香武氏其实形象做的还是不错的，可惜非要冒充丹麦音响，被中央电视台曝光over了。不过据说香武氏老板倒闭后又搞了一个橱柜公司，继续大打形象差异化牌，很快又NB起来了，呵呵第二十四节 产品生命周期理论这个好像理论应该搞过销售的都知道，重复一下：1.导入期：产品导入市场，销售增长缓慢，利润很低2.成长期：产品被市场迅速接受，利润大量增加3.成熟期：产品已被大多数潜在消费者接受，销售增长减慢，利润开始下降4.衰退期：销售开始下降，利润不断下降知道产品生命周期的意义：1.产品都有一个有限的生命2.产品销售在每个不同的阶段需要不同的挑战3.不同的阶段利润不同4.不同的阶段需要不同的配套营销，财务，人力战略导入期与市场开拓者： 市场开拓者如果成功了，会占有极强的先发优势。对于市场开拓者失败的原因总结有：1.新产品过于粗糙2.定位不准确或太过于超前3.产品开发成本耗尽了开拓者资源4.缺乏与后进者竞争的资源5.管理不善成长阶段：这个阶段面临的问题是虽然利润高，销量也在上升，但是竞争也开始了，你会不停的发现一些新进入者试图用低价格来冲击你的市场，这时候正确的做法是保住市场份额重要过保住利润，原因是真正的竞争和高利润期还没到来，要为下一步的竞争做好准备。当然如果你不想降价，那么另外一招就是提供更高的客户总价值。成熟阶段：这个阶段有点像三国的三分天下的时候了，洗牌差不多了，该死的都被打死了，活下来的，你也很难打死他，别人想把你整死也不太容易，一个产品真正赚取最多利润的时期就是这个时候，回忆一下我们之前讲过的企业竞争战略是啥？对了，总成本领先或者差异化战略。 如果这时候你还是两头不靠，那你快完蛋了！衰退阶段：这个时侯大多数人都选择退出了，很少有公司会再投资与此类产品的开发，不过有趣的是，如果这个产品仅仅是衰退而没有完全死掉，那么最后的留守者将得到一个额外的暴利机会，并且可能持续很长时间。第二十五节 市场演进产品生命周期理论偏重于从产品角度来看问题，回忆一下我们原来讲过的正确定位的方法是什么？对了，是从市场角度来看问题，所以根据产品生命周期理论有个相应的市场演化理论，其名称大同小异，不过视野的角度不同出现阶段： 面对一个潜在需要的市场，你如何设计你的产品是营销者最重要考虑的事情， 1.单一补缺战略： 瞄准一个具体的市场人群 2.多重补缺战略： 开发几个不同的产品，瞄准不同的几个市场群 3.大众市场战略： 定位绝大多数人接受的产品 对于小公司来说，瞄准单一补缺市场可能是最佳选择成长阶段： 销售良好的时候，更多的公司就开始进入这个市场了，战略上来说，大公司应该选择正面出击，夺取最大的胜利果 实，而小企业最好去巩固自己的小地盘，以防守反击为主成熟阶段： 这个时候，所有的细分市场都有人把持着，而且已经被细分到几乎没有新的产品出现了，很快重新洗牌跟整合会造成 大量的细分产品的消失，产品逐渐集中在几个大公司的一些主流产品上。衰退阶段： game over！ 开始下一轮的竞争！第二十六节 五力模型波特的五力模型是竞争论的基础，不可不知(一)同业竞争者： 主要是在细分市场上竞争(二)新竞争者的威胁：根据进入与推出的成本有以下四种情况1.进入门槛高，退出门槛低： 新公司很难进入，但是亏损者容易退出2.进入门槛高，退出门槛高：风险大，竞争激烈，因为大家都很难退出3.进入门槛低，退出门槛低：无利润无风险之市场4.进入门槛低，退出门槛高：风险极大(三)替代产品的威胁：这点最容易被普通的营销者忽视，不要眼睛老盯着你的直接竞争对手，提供替代品者其实也是你的竞争对手，而且事实上很可能你只不过是替代产品的补缺者而已。(四)购买者谈价能力加强的威胁：简单点说就是你面临着买方市场的威胁(五)供应商议价能力加强的威胁： 简单点说就是你面临供应商卖方市场的威胁注： 有些最新的理论认为波特的理论是胡扯蛋，说：供应商与客户都是共同价值体，将供应商与客户视为竞争对手是愚蠢的，也许这个观念对于巨头对巨头的合作是对的，但是我个人相信对于我们绝大多数中小企业，波特的理论是至理名言！第二十七节 分析竞争者分析竞争者从以下几个角度来看：(一)战略： 也许你的竞争对手根本没有战略，这并不影响你判断对方的战略，因为对方的产品与市场定位会归类与某一战略群组，例如你可以按照产品质量将你的竞争对手分为高中低三个战略群组。讲市场上的对手都列出相应的群组，看看你想进入那个群组的市场，那么你刚才列入这个群组的公司将是你的对手(二)目标：找出竞争对手之后，分析他们的市场目标，他们到底在干什么？他们要的是市场份额还是利润？ 明白对方的意图是你制定你的竞争策略的依据。当然你的竞争对手可能性很大的是个摇摆不定的糊涂蛋，这个时候，你要根据自己的优势决定自己的目标，然后在对方干扰你的目标的时候，予以痛击。(三)优势与劣势： 根据知名度，产品质量，技术支持，销售人员等指标将你的竞争对手的现状做一个分析，这样你跟能看清出你处于什么地步，你应该如何避开敌人的优势而重点攻击敌人的弱势。(四)挑选竞争者： 1)强竞争者与弱竞争者： 瞄准强竞争者是快速提高你的能力的最佳办法 2)近竞争者与远竞争者：对可口可乐来说，竞争对手是自来水，而不是百事可乐 3)良性竞争者与恶性竞争者：对于破坏行业规则者，群起而攻之第二十八节 市场领导者战略即使你不是行业领导者，你也要知道行业领导者准备怎么样把你清理出去的战略：(一)扩大总市场 有时候可以看到一些市场的追随者竟然做广告推广整个行业产品，这是最SB的行为，例如如果你是一个地方城市银行，你不用打广告宣 传信用卡的好处，这是扩大总市场的推广，是市场领导者的事情（招商银行过去以一个地方银行猛推信用卡，那是因为人家胸怀远大， 要成为这个市场的领导者！） 1)新顾客： 吸引那些原来不购买的顾客 2)更多的使用频率： 看看牙膏广告每次把牙膏挤得慢慢一牙刷就可以看到这些奸商的险恶用心了！(二)保护市场份额： 1)定位防御： 佳洁士牙膏的防蛀性 2)侧翼防御：用一个价格比进攻者更低的