波特在华演讲报告运营层面的有效性和战略定位的区别.doc

波特：运营层面的有效性和战略定位的区别 - 2004年06月18日 14:27 新浪财经 2004年6月18日，当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔波特博士(Dr. Michael Porter)来华领衔主持“红塔集团2004迈克尔波特战略论坛”，(波特教授与彼德德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名)。论坛期间，波特博士与著名商界领袖围绕竞争战略等话题做了精彩的主题演讲及充满睿智的对话。迈克尔波特：我们在讨论战略的时候，我们的重点是放在这个问题上面的，什么问题呢？是一家公司如何能够在自己的行业当中做到表现最佳，我们所了解的是出色的表现，我们讲竞争优势方面的出色表现，可以有两种非常不同的方式可以表现的，第一个在运行上面做到很有效，第二就是战略的定位，这个差别是十分重要的。但是我还发现很多的经理把这两个东西实际上是混在一起的，所以我们要把运营层面的有效性和战略的定位这两者分别说一下。运营上边的有效性就是要把那些先进的经验学过来并且加以实施，当然先进经验是跨行业的这种多如牛毛，包括机械使用，包括经济方面管理销售队伍的方面的一些先进的经验。我们的竞争优势一方面是要更好的学习先进的经验，像中国这样的经济体制的国家当中，我们发现需要介绍一些先进的经验包括产品的质量，产品达到世界级的水平，使你的设施更加合理化，把那些效力低的设施加以关闭，购买一些现代化的设备等等，在新型的经济体制当中，有很多的事情都是在这里讲到的。我们来整合世界，了解最好的竞争对手的做法，并且试图学习他们的一些先进的经验，这可以说是管理非常重要的一个方面，而且要花很多的时间、工作经历才可以做到的。很多情况下这也是非常关键、非常重要的。因为，我发现如果你在运营效率上不好的话，这个战略就不行了。应该先做到利益上、效率上达到一定的水准，然后才可以生存下来。我们也是在这个之后通过战略把事情做得更好。运营上面的效率有一个问题，如果你所做的事情只是实施先进经验的话，你的竞争对手可能也会实施同样的先进的经验的，因此你们可能短期来说有一段时间是有一定的优势，但是这个优势由于其它人也学会了先进的经验，你就不是这种经验了，最佳的方法、经验，大家都要去学习，因此如果这方面来开展竞争的话，那是很难胜的，这并不是说你必须这样做，你没有选择，总是要寻找经验的，只是有一些先进的经验是不够的，因为通过它使你获得竞争优势，这个机率不大的，因为其它人也会效仿。如果在同个行业都实施最佳先进经验的话，那么所发生的什么事情呢？就是大家看起来都是长得一样。从战略的角度上来看，如果看一下竞争对手和他们是一样的话，这是一个很差的一个事情，这是最坏的情况，不一定和你的竞争对手用同样的方式竞争，如果同样竞争的话，你最终就要打价格战，对你来说长期保持优势是很难的。最佳的结果看起来是很类似的，战略怎么样？战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。做为一个先进经验的话，当然也是要学习的、需要做的，我们讲的战略的部分，是涉及其它方面要做的，通过什么样子的做法你可以做到你可以和别人有所不同。要进行这个思考的时候，有时候我们需要考虑，打一个比方比赛，从这个角度上面来思考，运营上需要的是在同样的比赛中你要比别人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太远。战略，就是要选择一个不同的向参加的竞赛，我们一开始讲课的时候讲到了羚羊和狮子的例子，运营上面的效率，就是要试图比狮子跑的更快一点就可以了。战略是涉及要到其它的地方去，到其它的地方狮子就不会追你了，战略是这么回事。这两个是不同的，但是两个事情都是要做的，你要关心的是先进的经验是什么？要实施的时候，要清楚怎么样做到与众不同。 为公司制定好的战略需要满足五个条件迈克尔.波特：对一个良好的战略人来说有一个什么特点呢？必须满足哪些条件才能为你的公司制定一个良好的战略，我们先做一个假设，假设你们要实施一些最佳的做法的先进经验，比如说有一个新的机器，你就会去买，或者是有了新的管理物流的方式你也会学习这些想法，会把这些想法介绍到公司当中来，我们假设你可以做这些工作，但是你要有一个很清楚的战略，需要做什么呢？我认为我们可以了解到至少有五个方面或者说五个条件。 这五个条件是好的战略必不可少的，我们在这里分别列了出来，我给大家把每一个都进行简单的介绍。我在这里介绍的时候我也希望大家考虑一下自己的状况，你的公司是不是有一战略呢？是不是你们战略满足这些条件呢？是不是你们只是运营上边的效率来做竞争唯一的条件是你们要有一个不同的价值的取向，我们过一会再说这个方面的意义到底意味着什么？你们想做的事情想提供的事情和其它的竞争者比差别很大的，第二个应该有一个不同的是为客户经营设计的价值链，如果你的竞争优势是和别人都一样的，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的经营做事情的方式。第三个条件就是需要做清楚的选择、清楚的取舍，并且确定哪些是不去做的，有所为，有所不为，公司常犯的一些事情，就是他们想试图做的事情太多，他们不愿意舍弃一些东西，他们不愿意作出选择。第四个条件，在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的；第五是做一个良好的战略，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就不等于是战略了，等于是跟随时髦，这些是基本构思发展的连续性，这是战略定义的一个方面。 好的战略需要好的传播迈克尔波特：最后底下有一个叫营运方面的衡量措施，就是一个先进经验的衡量措施，很简单，就是把自己跟其它的公司对比一下，看看你的先进经验做得怎么样？这是非常重要战略需要衡量的部分。还有就是你们需要花很多的时间，把战略做一个很好的宣传，在组织内部进行宣讲，也要对你的周围人进行宣讲，你的客户必须要了解你的战略，你的供货商也需要了解你的战略，股票市场需要了解你的战略。一个好的经理人和好的领导是需要花很多时间宣传你的战略，有25%的时间需要宣传，这是他们的工作，所以大家都知道战略是什么？曾经一些人认为战略只是高管人员要管的事情，现在我们知道这是一个非常大的错误。高管了解，作为一个秘密是不好的，应该让所有的人了解战略是什么？不然他们不知道战略的话，就没法做好工作。有一些人他不了解公司特点是什么，如果他们没有任何指令的话，你看到这些人只是一些所谓的先进经验的存在，如果不把战略宣传一下的话，整个的组织只会按照先进经验这个层面进行工作，在这个方面作为领导不宣传战略是问题所在，一个好的领导每次开会的时候，都会简要的回顾一下战略的情况，不管你说开什么样的会议，讲什么内容，领导都会在一开始的时候，都会说“我们考虑这个题目的时候，我们先记住我们最终想做什么事情？怎么实现我们公司最终的目标”？好的领导总是会把人们拽回来，告诉他们做这个事情怎么有利于我们的战略的实施，怎么提高我们的优势，所以说宣讲工作非常重要。我们在这部分讲的事情，讲战略的时候，条件是什么？希望满足什么样子的条件才能够建立一个非常有效的战略？如何发现战略？如何传播战略？我想在这里强调的问题是就是在这张图的右手表格的部分(幻灯片)。在这里有很多文章和管理方面的书都讲这个方面的事情，他们说他们已经找到了成功的秘诀。成功是外包，成功就是建立合作伙伴关系，成功就是所谓的学习。管理方面的书都是好象拿出一个成功的解决方案告诉你们，没有答案的，没有一个简单的答案的。别人做的事情你学着做，是不可能成功的。所以说必须要注意这个问题，任何一件事，某件事情做可能是不错的，但是不能算是战略。它没有讲具体的方向，并没有讲到方向，并没有讲到独特的方式，所以在公司拿出来这些东西的时候，必须要做好准备，帮助他们了解，尽管这些字，像革新，是非常好的事情，但是还是不够的，还不构成战略，他们只是一个组成部分而已。 关于国际化，要有自己的竞争优势迈克尔波特：我们花一点时间讲一下国际化的问题。我想重要的一点，很多公司 重要的一些事情，就是在考虑国际化问题的时候，要在他们初期就要尽早的介入，因为很多的产业，不仅仅是中国的产业，他们都是区域性的，他们是全球性的，所以说为了有竞争优势的话，不能只在家里做生意。这个并不是针对所有的业务，但是很多的业务都是适用的，所以怎么考虑国际化的问题呢？我想找到我认为最重要的一些事情。要想进入外国公司必须拿出来一些具有自己特色的东西，来满足这个市场的需求。如果想成功，要想做到最好、最大的话，必须有一个产品的营销概念，或者营销的投资不一样，价格因素会直接的影响这个工作的。如果你们不直接和客户见面的话，很难有竞争性吗？所以说，你们在建合资企业，在搞营销的时候，必须建立和客户之间建立联系，至少部分的直接联系，这样可以了解并且学会搞清楚客户需要什么东西，而且制定优先的次序，出了国以后应该首先进入哪些市场，首先进入的市场必须有类似的需求和细分，这样的话，你的战略就可以成功的加以运用。通常有意思的一点我们可以看到，我想中国也是这样的，找外国的人把他们进入外国的一种方法，我们看到拉丁的一个公司，他们进入美国的时候，他们针对的找自己最熟悉的方面。还要做一些要有适合的联盟，选择合作伙伴都是很重要的方法。如果你有这个能力你可以发展了，来发展自己的组织了，进一步的往前走了，发现如果太依赖于你的合作的伙伴的话，如果你的合作伙伴可以把你封杀了，不让你培养自己的技能的话，对于一个公司长期成功就会很困难了。在国际化的时候，你们最开始是应该在中国生产制造，然后把它卖到其它的市场去，但是随着时间的推移，必须要考虑在一个国际生产的环境中进行生产制造，这个事情通常是发展中的国家很困难的方法，他们习惯自己国家生产的产品。很多的产品在自己的国家进行生产不是最有效的方法，可以到其它的地方进行生产。举一个例子，比如说CEMEX是一个墨西哥的水泥工厂，他在国际化非常成功，我已经讲到他们做的一些关键的事情作为一些例子。作为多元化的指导性的原则，就必须在公司一级的战略来开始，我们有商业的战略还有公司的战略，公司的战略就是怎么确定到底在哪一些业务中进行竞争，这个例子是一个世界级的商业集团的事例，是迪斯尼公司，他们是一个世界级的世界集团了，这个公司是做不同的业务的，但这些业务都是相关的，有竞争的优势，有合力的作用，在整个业务之间达到了一个很好的支持的效应。迪斯尼出电影，但是使用同样的电影的这些人物放到主题公园去，他们共享迪斯尼品牌，所以主题公园和电影是相互的相得益彰的，这是一个全球性的多元化的做法的典型做法。这是发展中国家很典型的一个集团，我们看到每个发展中国家都有这个情况，有一些集团通常是很大的，他们在命名的时候在很多不同的业务中进行，完全都是不相关的一些东西，比如说航空公司一些房地产，有些做金融服务，这是很典型的情况，发展中国家很典型的情况。为什么会出现这种情况呢？是因为当地发展情况不同，效率不足，教育的机构也是效率不高的，其它的一些机制也做得不够，所以大的商业集团可以做得效率高一点。通常，他们对政府施加更大的影响力，他们通常有能力和外方做一些短期交易，比如外交公司想找大公司，想在中国做一些交易，我们发现随着经济向前发展，随着市场的效率越来越高的时候，当地的机构发展程度越来越高的时候，商业集团、集团公司生存的空间就很小了，所以说，人均GDP上升的时候，这些集团就关门、倒闭了，我们看韩国水果公司的情况是一样的，日本的公司也是一样的，都已经被拆分了，这是一种情况。这是因为没有竞争的优势，如果你想在很多的领域当中竞争的话，这些不同的领域相互没有关系的话，这样的竞争是没有竞争优势的，因此对你来说，如果你是作为一个企业集团的一部分，你想进行的竞争是什么？这种做法在今天可能还行，可是今后得确定那些领域要做到世界一流，对于任何公司来说，都不可能在所有领域中做到世界一流，实际上只要在这个领域当中选一个能够做到世界一流，而且在一个领域当中进行你的业务就行了。我刚才举了一个例子，智利的公司，看到一些主要的企业的集团以前是涉足很广，现在已经分开了，当然如果分开了，时机抓的比较早的话，就会得到更多的好处了，如果要等的话，就会遇到很多的麻烦，于是出现了很多需要解决的问题。我们现在来回答几个问题，还剩下几分钟的时间，这儿有一个问题是关系到多样化的问题，二三年前美国有一百多个公司，其中有三大汽车制造公司，中国现在有100个汽车制造公司，如果我们起步比较晚的话，我们今后怎么做呢？中国市场发展很快，有很多政府的插手，很多国有企业，他们这些企业得到的资本实际是不应该给他们的，应该根据经济的标准，这些钱不应该带给他们的。这两点就给了很多的公司的支持，很多公司是倒闭的，现在不应该生存的公司，早就应该倒闭了。你需要做的事情是找到一个真正的战略，并且提出一个竞争的优势。这并不是中国的公司提供一个产品线的方法来做的，而是尽量的集中市场的领域，细分做一些某一种型号的汽车，有一点很有必要，这个行业是非常复杂的，你可以考虑有一个合作伙伴，有一个学习的过程，有一个迅速改变的过程。而不是自己单枪匹马去拼。有一些汽车公司倒闭的原因，就是这些公司一味的进行整合，但是要想公司扩大，并不是需要这个来做的，真正的是需要一些竞争优势的。我们要学习如何发展自己的竞争优势，如何利用和外国的合作伙伴的关系，加速这种学习的过程。另外，还要考虑行业的利润率，我发现排列在各国差别是很大的，因为各个国家行业是不同的，因为中国的行业是不同于美国的行业的。在中国我已经说过，还有很多政府插手的现象。在中国一个航空公司如果没有足够的容量，使每个飞机都是满的话，会阻挡你赚很多钱的。在软件的行业，这方面中国的公司很少，大家知道在软件行业主要的语言是英语，中国的公司有这个问题，中国的软件行业利润率和美国的行业相比，利润率之间的相差是令人吃惊的，因此，所有的在不同的国家排列是不同的，但是你要有针对的区别。战略需要有一个独一无二的价值的取向迈克尔波特：我所发现的是大多数的公司实际上没有战略，如果加上五个条件来衡量的话，他们一般没有战略，一个公司常常做的事情就是尽量实施一些先进的经验，也许他们试图经常寻找一些先进经验，这是在中国现行的体制下也是如此，在这样的国家，其它公司有很多的东西要去学习，要学习其它的国家的一些先进的经验。因此，一定要找到一个不同经营的方式，这样不会和他们迎头开展竞争。我们来用一个例子来说明一下，是对于一个战略的不同的条件和要求的例子，这个例子是搞汽车租赁公司的一个例子，他们向个人提供租车服务的公司，比如赫尔斯等等这些租赁的公司，这些公司名字叫安特法，实际上这家公司是北美最大的租赁汽车公司，从它的规模来看，也许和其它最有利润的公司相比，它比北美最大的两家公司的利润相比要高出两倍，为什么大家不知道这个家公司呢？因为这是一个私营的公司，它是一个没有上市的公司，因此大家对它了解的情况不是很多，这个公司的总部是在圣路易斯密苏里这个地方，对于这个企业的战略是什么？战略是需要有一个独一无二的价值的取向，价值的取向说明实际上主要有三个重要的方面：第一，是客户，你准备服务什么类型的客户，这些客户提高会满足他们什么样子的需求？你们会期待或者寻求相应的价格是什么样子的价格？这三点可以构成你的价值取向，这个基本的理论就是说你要作出不同的选择，你的这种选择要和对手有所不同，如果你试图对所有的客户作出服务，满足他们所有的需求，什么样子的价位都去满足，那第一点等于没有价值，第二点很难说你有一个竞争的优势，因此这等于是第一个条件，安特法这个租车的公司，他对自己的行业十分了解的，并且认识到尽管很多的车租的人都是旅行的人，但是实际上租车一般都是出租给这些人，他们不但认识这一点，同时还认识到有些其它住的人也需要组车技这样的市场也很大，但是有一些具体的情况，常见的情况就是你自己的车坏了，用不了了，所以你也需要租车，如果车坏了，需要修理，也需要租车，也有其它的情况需要租车。这个企业认识到在自己家地区租车的需求和旅行租车的需求是完全不一样的，客户需要的东西是完全不同的东西，于是他们决定重点放在家庭的或者是城市的租借的市场，他们不太在乎其它的一些什么情况，如果这个旅行社找到他们这个地方去的话，他们会把车租给他，但是他们战略的制定方面是针对那些在他们所属的本地的地区的情况。还有另外一个战略的情况，也就是说有不同的价值链的情况。我们盘一下安特法公司做了很好的选择，在价值链当中做了不同的调整，他们是怎么做更有特色的，要新、更有效率、更好的满足客户的需求、满足他们工作的一个重点，所以他们的办事处不在机场，不在市中心的车展或者是酒店，他们办事处都是分散在所有大都市的各个角落，在每一个城市都有他们的办事处，相对来说办事处时间都是在正常的上班时间，如果你不想去机场出租的话，实际上在住的附近就可以租到，他们直接提出把车开到你住的地方来交车，因为他们知道你如果打的、租车是非常痛苦的，所以他们考虑一个最好的价值链，满足一个具体的需求，这就是一个良好的战略的一个特点。不仅仅是超细你竞争对手的做法，你们只是决定采取不同的方法来做事。还有一个例子，这是一个肥皂公司，这个公司他们有不同的战略，他们专门的做了肥皂是有特点的，专门是满足一些特定的需求的，他们设计了一个完全不同的一个价值链，看上去和宝洁公司完全不一样，和联合丽华公司完全不一样。这个公司现在是强生公司的一个事业部，在它考虑战略的时候，考虑如何竞争，不要考虑这个事情，不要说它是最好的肥皂，不要这么想，没有最好的肥皂，关键考虑你考虑用肥皂干什么？这个是最关键的，所以我们不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我这个产业当中什么是最重要的需求，我可以再重点结合这个事情做一个价值链，我做一个满足别人的需求，作为战略必须要考虑这些。还有第三个例子，这个公司是做快餐业，他是在威力马拉的一个公司，是中美的一个公司，这个国家非常穷，但是这个公司能够成功的和肯德基、麦当劳、必胜客，所有的国际品牌都可以和他们掰一下手腕，为什么可以竞争？因为他并没有抄袭他们的做法，他们制定了一个自己的战略，他们主要是满足不同客户需求的要求，和美国的连锁店确是不一样的，他们设计一个不同的方法，比如在麦当劳到柜台上面点菜，把餐拿回来坐下来吃，他们会说我们给你做一点不同的服务，他们创造不同的战略，这样可以满足不同的客户的需求。如果想和跨国公司竞争的话，做同样的事情竞争我觉得不太可能成功，必须找到一个方法制定一个战略，这种市场采取一种独特的视角、满足一种独特的需求，这个公司就是这么做的。所以两个问题必须有一个价值的取向，哪个客户有什么需求，相对的价格是什么？必须建立不同的价值链，这样才能够使你们更好的满足这些需求，比你的竞争对手做得更出色。第三个条件，就是必须有取舍，有一些人是做工程的，你做这个事情的话做这个就不能做那个，鱼和熊掌不能兼得，这个事情是非常重要的，制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。如果有取舍的话，对手学了你就会伤害自己，这样的话就干脆不抄袭你了，或者说不会有效的抄袭你。这张幻灯片大家可以看出到底取舍在什么地方？有来自产品的取舍，产品的特点，有来自于设计的价值链的活动，举个例子，就是这个肥皂公司就是一个很好的公司。这个公司生产的肥皂是非常温和的一种肥皂，工程师说这个肥皂在你的皮肤上面不会留下任何的痕迹，完全可以冲干净。针对于洗脸用，因为洗完脸的时候不希望留有残留物，还针对一些皮肤比较敏感的人。是谁推荐这种肥皂呢？其实都是那些皮肤医生来向皮肤病患者推荐这种肥皂的，可以解决皮肤过敏的问题。这不是最好的肥皂，这个问题如果这么说就提错误了，战略上不问这些问题，但是这个肥皂是能够满足一个特别重要的需求，而这个重要的需求来自很大一批人，为什么说很成功呢？这个肥皂确实有一个取舍的问题，很清楚，比如说要想做得比较温和的肥皂，就要放弃清洗的能力；如果你要特别脏的话，这个肥皂不太管用的，这是一个取舍，除去想让它柔和，不要过敏的话，就不能有一种强烈去污的能力，而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的话，必须在皮肤上面残留一些东西，这样才可以除臭，所以他们有一个很清楚的取舍的问题，公司有不同的产品，要想抄袭这个公司的产品，这就有问题了，因为他们必须要把自己的产品中的关键的特点把它去掉，这样就造成了你的产品和其它的产品会有冲突，所以可以看到这个取舍非常之重要。有的时候，在涉及制造的时候涉及一些具体的东西，要设计一些东西要针对一些标准，有一个完全不不同的工厂做一些定制的产品，这个也存在一些取舍，不可能同时做两件事。只能择其一而做，这个战略家是要考虑取舍的，因为他们提供了一种保护是别人不能仿造的。他们对公司提供机会，让大家知道它是非常有特色的产品。大家可以看一下另外的例子，战略的第一个条件，就是要把价值链做一个集成的问题、一体化的问题。大家可以看作为航空公司在这个方面就是一个很好的例子，大家记得刚才我们说过航空公司是到目前位置是盈利状况最好，已经长期保持一个很好的盈利状态。非常有意思的一点，这个航空公司的CEO写了一本书，讲到了航空公司的竞争方式，讲到了上世纪七十年代竞争的方式，大家都知道他们是怎么做的。但是，其它的航空公司都不能模仿他们这么做，至少不能太有效，三十年都学不会，为什么是这样的，为什么会取得成功？因为这里的战略包括相互的能够加强、互相不同的这些活动，不仅仅这个公司做了选择之后，针对一些活动做单独的决策。在西南航空公司，我们刚才的幻灯片讲到一个关键的优势是它的成本，为什么说它的成本很低呢？是因为他们一天使用飞机比别人高的多，这个飞机是一直在飞的，而不是在机坪那儿停的，这样的话可以使营业效率高，可以使机组人员、整机方面会有一个更好的利用，他们可以很好的地方这个资本更好的使用，大家可以在幻灯片上看到这个介绍。为什么说他们可以让飞机更多的在天上飞，是因为他们的周转周期比较短，他们可以马上更快的让飞机起飞，他们周转的时间只有20分钟，飞机落下来清扫之后20分钟之后又起飞了，下一次起飞的时候，你可以自己看一下表，看一下中国的航空公司怎么样？中国航空公司大概需要1个小时，或者1个半小时，才能起飞，这个公司20分钟就可以下来再飞上去。他们怎么做的？他们公司的效率非常高，他们有非常好的程序把这个事情做得更有效，但是想要了解这个战略的话，必须了解的不仅仅是这个东西。为什么说他们能做得这么有效，能够非常有效的使用飞机，他们在飞机上提供的服务是非常有限的，他们不提供餐食，他们不会把你的行李送到另一个航空公司去，他们会拿着这个行李交给你，不会把你的行李放到连接的下一趟的飞机上去，他们没有这样的固定的座位，只要有座位坐就可以了，他们没有商务舱、公务舱、经济舱，都是一个级别。为什么这些事情很重要呢？因为这些事情是给飞机提供维修服务的比较容易，在降落、起飞之间非常容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室装上去，也不必处理行李的情况，把它放在集装箱上，到时候落下来去取就可以了。大家可以看一下服务的模式，和它的飞机周转率有直接的关系，服务的模式主要取决于哪个特别的航线飞机要飞，这个你很清楚，他们不想飞长距离的航线，他们不想飞那些枢纽的机场，因为枢纽的机场有很多的转机的情况，他们一般飞到一个小的城市去，他们飞到大城市去的话，一般飞到第二、第三机场，而不是最大的机场，这个很重要。因为短期飞行的客户不在乎吃不吃饭；所以到二型的客户，就是不会考虑中转的客户，如果这样的话就不需要考虑下一个转机的飞机，所有的战略组成部分都相互的加强。航线上面的服务造成服务使你的周转期降低，然后再相互影响，它是完全一致的。我们发现一个问题，如果你能这么竞争的话，人们很难模仿你，因为竞争对手不只是模仿一个事情，必须把你整个的战略模仿才可以，这样才能有效。其它的航空公司只想学其中的一部分，从来就没有结果，因为如果你会全学的话，这些事情都会不匹配。举一个另外的一个例子，它是一个西班牙的公司，是做零售的，它在不同的选择当中有不同的价值链，拼凑的很好。戴尔是一个非常有名的计算机公司，这也学不了它，这是他们副董事长说的话，为什么说很难模仿呢？大家可以看看，很有意思的。五个战略条件的最后一点是连续性的问题。如果有一个战略的话，必须有连续性，不能变来变去，必须要做这个承诺，必须做几年的一个承诺，为什么这样说对呢？这是因为要想培养正确的技能是需要花时间的，你这个组织、你这个人是要学习的，客户要想了解你为什么和别人不一样也需要花时间的。为了使供货商了解更好的服务意识，这也需要花时间，如果你总是在战略上变来变去，总是试图一会儿做这个、一会儿做那个，这是不行的，大家都会感到糊涂的，这样不可以的。因此，你需要作出这种承诺，特别是要向你作出的基本的价值取向方面作出承诺，那这并不是说你就永远一层不变，变还是需要变的，首先你要不断的来寻找最佳的做法，而这总是需要做一件事情，这个是需要总是要做的事情。第二，总是要寻找更好的方面，要实施制定你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下作为我这家公司如何用这个技术更加使我的战略变得更有效呢？因此，像战略作出承诺，并不是说永远一层不变，实际上我认为如果你有一个很清楚的战略的话，实际上你变得更快，比你没有战略作出变化的速度要快，因为有战略就会作出你优先，并确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样的话，哪个先做，哪个后做就搞不清楚了。今天一开始我已经讲过，很多的公司是没有一个战略的，根据我下的这种定义的战略，他们是没有的。很多的公司很简单的在跟时髦，然后实施最佳的做法，为什么是这样的呢？我认为这个原因是因为有很多的力量、很多的对于实施一项战略的力量影响着你实施战略，包括你公司内部和外部的力量来影响你制定战略。在下面的一些片子上面我来把这些力量梳理一下，有什么样子的力量来影响你的战略的制定。我们来看一下，比如你们的客户，如果你的客户告诉你说我希望你能够给我提供额外的服务，你怎么办呢？如果这个客户不符合你的战略怎么办？大多的公司一般都试图让客户高兴，因此他们会做什么呢？他们会逐渐的离开他们战略的重点。一个良好的战略者会使客户不高兴的，我们都学习的是要让你的客户高兴，但是如果你是真正的战略者的话，你就会使一些客户不高兴，因为你并不是试图满足所有的需求。如果你听取你客户的意见，他让你做什么你就可以做什么的话，那么就没有什么战略了，这个是战略的一个意见，就是听客户的意见太多。你要清楚哪些客户的意见是需要听的，哪些需求是需要满足的，并不是说受了他的影响，因此这是一个所谓行业障碍的外包。在做很多业务外包的时候，看上去你和你的竞争对手差不多，出去你是外包的话，竞争对手也可以，这样你的独一无二的特点就没有了，因此外包也要谨慎行事。很多内部的公司的做法对战略也是不利的，我们讲长期的战略目标，如果不考虑利润水平的话，只考虑增长的话，这是很危险的，因为你可能会进入其它的一些市场领域里面，而这个市场你可能不会做到有差异化，因此目标本身的制定会有一些问题。我们也看到一些坏的想法出现，其中一个在观众层很受管理的一个想法，质量是免费的，什么意思呢？这句话大家可能听说过，是TQM运动产生的，这是全质量控制，也就是说这个目的是什么？就是说减少错误，使你的质量改善，同时降低你的成本。正是因为减少错误和缺陷，通常与此同时要改变你的设计和进程，这样就减少浪费，减少效率低下，因为缺陷是造成浪费的。有浪费要解决问题，要到地方去为对方产品提供服务，因此在缺陷方面质量提高是免费的，但是很多经理都糊涂了，他觉得所有的质量提高都是可以免费得到的，其实不是这么回事，唯一的免费的质量提高就是缺陷，如果想提供更多客户服务的话，并不能说全是免费的，因为你需要更多的人、更好的技术，如果希望你的技术有更多的功能，这也不是说白可以得到的，要更多的工程师花时间、要制造的产品更加复杂，但是很多的经理人都觉得所有的质量提高都是可以免费提高的，因此他们把所有的产品都提高质量，并不是有一定的取舍，这就是一个战略的想法。同时，资本市场上的战略是有所不同的，有一些上市的公司，开始我已经提到这一点，我们所发现的是如果你的公司有上市的话，对你就有一种压力了，通常对你的战略也是背道而驰的，因为这个压力同时推动你向竞争对手方式发展，因为分析人员把你的和竞争对手加以比较，让你来行使一些对竞争对手好的经验，这个对象战略并不是好的，因为不能太多的模仿竞争对手的优势。因此必须有一个很好的战略，要有战略就必须有一个很清楚的想法，要知道你要做什么？你整个的管理层都需要共享这些想法的，因为你应该先在公司内部做一个很好的选择，让大家对这个想法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，这个公司有很好的战略，新的管理层进来的时候，他们决定说要发展这个公司，要想发展这个公司，就要把这个转换成一个大众市场的一个消费的品牌，当然在很短的时间之内，他们破坏了这个战略，因为这个产品并不是说针对大众市场的，并不是说在电视上边常常看的针对的大众市场，而这个产品是专门满足一些具体的需求的，而且它的营销方式也是通过皮肤来加以宣传的，这个方面打广告的时候涉及到一些数据、事实，并不是涉及到一些形象，大家在电视上看有肥皂洗澡方面这样的镜头，他们并不是自己的公司的战略，他们只是学习其它公司的经验，模仿其它公司的经验，这样是不可以的，有很多公司毁灭了自己的战略，并不是其它公司毁灭了他们自己的战略，是他们自己毁灭了自己的战略，并不是说其它的公司毁灭了他们公司，是他们自己找麻烦，这么做是没有必要的。如果理解战略的关键的原则的话，就觉得这么做没有必要的。现在已经有几个问题进来了，我想先回答几个问题，我想局限在15分钟之内回答问题。还有三个问题需要讲的，这个比较难一点，我想讲的是我们书面的文章、文件还是很多的，这次的研讨会并不是说今天参与一下就完了，你们回去还要认真看一下这些材料，看这些数据、这些有关的文件，这才构成一个完整的学习方案。为了制定一个战略，首先需要做的事情基本上就是要找到并确定你们作为企业来说要做的一些选择，基本上来说制定战略就要涉及到把你所想实现的东西加以限制，如果想满足所有的需求，满足客户的需要，所有的都想做到的话，等于是没有战略就要作出一些选择，要局限一下你自己希望实现的东西，服务于谁？满足什么样子的需求？都要需要作出一些选择，比如你所提供产品的种类。为了能够来发现你自己的战略，我们发现实际上通过三种方式可以进行非常有用的分析的，一个是你行业细分的情况，一会儿再稍微介绍一下，另外一个就是要真正试图去理解在价值链上哪些活动你要做的时候是可以做到与众不同，而且是希望做好的。比如说你公司在物流方面做的比较好，你怎么设计一个战略能够利用你在物流的长处，以便提供一些与众不同的价值取向。第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我们试图找到一个新的战略的时候，或者重新发现一个战略。有时候一个战略是可以做到的，但是只是以前没有想到的。通常会发生一些事情，是一些新的战略是因为行业的要发生变化才想到转变战略。我举一个例子，可以来说明市场的细分，能够使你确定你战略是怎么定的？但是如果把一个行业分开来是根据客户的需求分割的话，就要区别所有不同的产品和服务。这个战略就是来确定在哪个领域当中来运作，在哪个行业细分当中加以运作。我们看一下汽车保险这个行业，北美有两家公司在这个方面做得很好，一个叫P 一个叫G 他们两家公司的战略基本上是市场细分的战略，他们在市场上找到一个市场细分的部分，就是所谓哪一群的客户，而且要为他们集中的进行服务，并且设计一条适合的价值链。他们所希望的客户的服务是经常容易出现事故的这样的价值链，一般是年龄比较大，或者年龄比较的这样的群体，很多保险公司是不喜欢这样的客户的，因为他们经常出事故，这样使他们的成本就提升了，这家公司是找到一个办法来制定一个价值链这个目的是专门针对这些客户的，而且通过这样的设计他们赚了很多钱，当然这个不可能有时间详细的跟大家讲，形成鲜明对比的是另外一个公司，Crowing公司，他们的战略是出事机率最小的公司，他们通过一个非常复杂的模型把这些客户找出来，如果你们不是属于这样的客户的话，他们甚至不给你上保险，他们会说很抱歉，不能报，不愿意给你报价，如果你是属于他们这个模型当中所说明的非风险的驾驶员的话，他们给你提供的价值应该说是平均的保费的价格低15%，他们考虑这个价值链的话，他们做到低成本是因为他们没有什么代理，他们都是通过互联网或者通过邮递的方式，或者通过电话的方式卖保险的，因为对于这一群客户来说他们是不常常出事故的，也没有特别的时间来面对面的打交道的，他们清楚哪些模式可以针对这些客户。因此对于你们来说做一个挑战来说，要在你们的行业要了解一下你们的客户群体是谁？哪些客户有什么不同的需求？哪些客户服务是提供什么样子的客户？我们只是搞一定的服务，而且在这个方面做的很出色，是不是集中服务一群客户，用一个特殊的价值链为他们提供更好的服务，这就是需要你们作出分析的过程。Growing公司是一个很好的公司，他们在这个方面细分做得很好，我想这个片子一看很清楚，这是一个公司要加以发展的公司，如何要保持自己的战略。很容易，如果你放弃战略的话，很难发展公司，如果你不想赚太多的钱，如果保持战略的同时还要发展，通过这个片子已经讲的很清楚了。制定一个战略就是要涉及一些过程，我想这方面大家已经了解了很多的情况，一开始做这个战略规划的时候，都是充满着官僚主义的味道的，要填很多的表格，有很多的结构，我想现在我们已经学到这个过程不应该是这样官僚的，应该是更灵活一点，设计的时候应该满足不同商业的需求，但是从这个方面有一些经验教训，了解如何经营战略规划，我在这里讲了其中一些经验教训，比如说做战略规划的时候，必须有一个团队，不仅仅是一个人，是需要一个团队，这个团队应该知道你所有业务的情况，这个团队必须要协作，共同制定战略，并不是说把这个战略一部分放在小组进行制定，再综合，这些必须要一起做。必须要有一个规划小组一起进行研究，而不是分别研制，我们必须制定。如果有一个战略人制定的话，人家就不在乎了，战略规划者应该是一个支撑的人，应该是支撑的男士或者是女士，他应该帮助你收集信息，帮助你把这个过程做好，而不是由他来写计划，或者制定计划的人。大家可以看到其它的一些内容，自己去看下(材料)。我想我们已经讲了很多的事情，也讲到了如何对你的绩效来对你进行衡量的问题，绩效同你的战略进行衡量的问题，现在发现有不同的衡量的方式，需要一开始就制定出来。在上面说的是一些战略制定的问题，这些战略制定必须要知道对于你的投资回报是怎么样？永远要跟踪自己的设计问题。还有一个问题要看一下造成你回报的原因，还有一些东西是相对的，是成本和价格的问题，所以对比一下你相对的成本价格的问题，以及投资的回报，这都是战略经济学当中最能体现你回报的价值问题，你的一些产品的特点和特色是不是能够满足客户的需求，战略这方面的内容都不同，所以这里面没有一个通用的架构，在下一个层次你要衡量一下某些活动你是如何进行的，以及这些活动你做的多么的出色，同战略是不是完全吻合，所以关键的战略就是提供更好、更优质的服务，那么你必须非常仔细的衡量一下你的服务质量怎么样？必须拿出来有特色的东西。 中国的下一步该怎么走？迈克尔.波特：人们认为中国是一个非常有吸引力的市场，这个方面的一系列的原因 我已经讲过。但是，这儿还有一些危险的迹象。你们来看一下，联合国贸发组织衡量的一些组织，看一下他们对于中国作为一个外国直接投资的地点的时候是可以看到中国排名还是很低的，这说明什么？这说明很多的公司到中国来并不是说中国一个真正很好的开展业务，做企业地方，而是到这儿来是因为中国很大，大家都害怕如果不来的话，可能就会失去一些潜在的机会。由于这种做法，过去五到十年，各种的外资拥簇到中国，但是这些现象比较明显，很多的中国投资者，可以使他们挣很多的钱，这是它的回报率的问题，有的时候如果人家赚不到钱的话，外国投资者的胃口就会小一点，我想整个利润率的问题、资本回报率的问题，是一个最基本的问题，中国现在正在面临这个问题，必须要解决这个问题。所以说，看这个数据的时候，我们看看基本的情况是什么样。我认为中国的经济发展是非常的强劲，正在朝正确的方向进行，而且只是同那些比较贫困的亚洲国家地区相比，中国是非常强劲的。创造这些机会的，还是没有跟上步伐，事业还有上升的势头。中国吸引很多的外资，但是这个利润率不是太理想，我们现在还面临着很多的挑战。随着这个事情的出现，我们知道中国的公司正在上升，现在已经上涨了，在中国做业务的成本也是上升的，现在已经是往上走了，所以建厂、征地、运输成本都会增加，能源也在增加，因为市场在成正比的快速往上走，在这个繁荣的时候，我觉得必须做更多的事情，在将来比过去做的事情更加多，在每次繁荣的阶段都会有新的挑战出现，所以这是一个永不终止的过程，竞争性是一个永不终止的挑战，因为你达到一个水平之后，就有了压力，然后必须进入下一个阶段，或者说不进则退，这是中国所面临的境地。中国有一个很大的不平等的状况，在竞争方面有一定的差异性，有一些竞争是很强的，上海是竞争的孤岛，北京竞争性非常强、深圳也非常强，由于一些孤岛的地区，这些孤岛是处于大洋之中，其它的人都是低收入的，或者竞争性比较差，这样的话也是一个危险的信号，我觉得这种不平衡性太多，地区性的差异非常大，就会造成很大的压力，造成很多经济政策上的压力，这些问题必须要解决，这个问题我们一会儿还会再介绍。鉴于这个情况，讲到我们如何考虑这个问题，中国下一步应该怎么走？中国的挑战是什么？需要先做的事情是什么？作为国家来说它的发展议程是怎么样的？为了了解这些问题，我们必须要了解潜在的一些竞争性的概念。我们现在越来越深入的了解一些竞争性的关键的问题，以及国家需要一些什么样子的东西才可以改变、才可以在经济上成长保持一个持续性，所以我想花一点时间讲一下一个总体的框架。当然再讲一下中国的案例，我们说为了竞争性的问题，是一个字眼而已，经常被人们误解，就像一个战略这个词的竞争性有很大的含义，很多的含义都是不正确的，比如说有些人讲竞争性的时候，讲它的货币的价值，他们说如果货币贬值的话，你的竞争性就强，为什么讲竞争性？还要讲工资的问题，如果工资下来了，你的竞争性就强了，我们觉得这样考虑竞争性思路是错的，因为发展经济必须要提高人们的生活水平，如果工资下降的话，这并不是说你具有竞争性了，只能说你的竞争性差了，如果你的货币贬值了，才能支持你的贸易的话，这并不是说你具有竞争性，那标志着你的竞争性是不行的。必须要不断的升值，如果你货币的升值的话，你可以从全世界以更低的价格买东西。或许贬值是一件坏的事情，对公司是坏的事情，不是好的事情，如果工资低的话，你就会很穷，你是想要高工资的吗？所以说，我觉得竞争性正确的定义是生产力，一个国家有竞争性必须有生产力，如果每天都有很多的产出这才是好的，每一个单位生产力高的话就可以给自己多付一点工资，同时在市场上还有竞争性，如果你的生产力高，你的投资的回报率也好，如果你的生产力不高的话，你的生产力水平也会降低，这里有一个非常详细的在一个国家繁荣度和生产力有一个非常强的竞争性。中国主要是使用劳工生产产品和服务，相对来说产品和服务价值比较低，现在这个挑战就是能够生产产品和服务或者是以比这些产品更高的价格卖出去，也许中国可以将这些产品直接的卖给公司，而不是说作一个材料的加工的生产。我们知道有一些生产资料由外国公司和国内公司在经济当中出现才可以，如果要想有竞争性的话，必须要有外国的公司加入才可以。任何一个国家要想掌握这个所有的产业是不可能的，对于他们来说有太多的东西需要学习，我们知道你们需要很强的一个本地的公司的参与才可以在经济上具有很高的生产率，我们最近发现的一些情况是这样的，要想取得繁荣的话，实际上重要的问题并不是说你在哪个产业竞争，你可以在很多的产业中都获得繁荣，并不是说你在哪儿竞争，而在于你如何竞争。你可以选择，买鞋做这个鞋，可以卖很便宜的鞋，可以卖意大利的鞋，意大利的鞋可以说300美元一双，而不是几角钱一双，因为他是一个非常好的品牌和质量非常好的鞋。如果你生产力高的话，你可以做得很好，如果你没有使用先进的技术的话，如果没有很好的设计和很好的服务的话，你就不可能取得繁荣的情况。最后一点，我们想说生产力不仅仅是由出口部门来决定的，日本在过去犯了很多的错误，他们说经济应该是每一个部门来决定的，不可能忽视任何一方，必须有非常有效的本地的产业，同要有一个出口产业，如果本地的产品特点好的话，就会使你的出口成本提高，也会把你的生活水准的水平提高。看看日本的情况，他们强调出口，确实对当地的部分，比如零售方面的忽视、运输方面的忽视这些都是效率布告的，而且得不到保护，不让他们有任何的竞争，在日本，竞争业务的成本就非常高，日本的公司不想在日本投资了，高到他们去中国、马来西亚、台湾投资。日本就面临着一个投资不足的情况，他们面临着一个事业的情况，他们核心的速度也是放缓了。必须建立一个国家的经济的战略，还要考虑一个整体的经济的情况，而不仅仅是外贸的一部分。什么造成了你的生产力高，还有竞争性比较强的呢？我们知道有三种比较大的内容造成，有一些事情我们可以看是上面的一个横幅的情况(幻灯片)我们在这里看到的情况就是你们需要一个稳定的宏观的经济政策，非常稳定的预算的体制，需要有一个稳定的政治政策，需要有一个让人信赖的法律的体制，让人们相信因为法律的体制的存在，能够使他们公正，能够使他们在其它的事情得到公正，同时在社会条件方面也应该有进展。必须要改善社会的条件，所有这些东西都是非常重要的，它会帮我们建立竞争性的一般性的条件。我们说创立财富之后，只要你卖出这个产品超过成本的时候，你就创造财富了，政府做不到这点，只有公司、企业来创造财富。所以最基本的生产力的确定的因素，就在于这个或者企业的生产力，这个部分上是由于运营的战略或者是一些做法，同时也会由于他们的商业环境是什么样子的？这个公司在什么样子的竞争环境当中来竞争。所以在分析中国的生产力的时候，今天的情况、未来的情况，我们看这一下这个问题的所在吧。中国在上边这些地方做的还是不错的，在比较宽泛的地方做的还是不错的，中国做的通货膨胀是比较低的，宏观的经济政策确实是非常稳健的，只要他们持续下去的话，他们还会支持不断的向前发展。中国取得了一些进展，比如说人的、社会方面的方面有一些进展。这张图(见图)可以看到中国的人力发展的状况，这个报告是联合国起草的报告，大家可以看到中国在改善人力方面发展的指数还是很好的，有些改善是由于人均收入的情况改善，我认为不应当把它作为社会审慎的状况来看，我觉得中国在这个方面表现还是很好的，而且在决策方面是越做越好的。我们看一下法律体制方面，中国现在确实出现一个非常好的情况，大大好于很多中低发展的情况。由于中国的情况是比较低的，在政策方面、治理方面，或者说政策体制的方面排名是比较低的，中国在有效性、法制性方面都是做得不错的，当然和美国、英国没法比，但是