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第二章 跨国公司组织结构 本章讲授内容 1跨国公司的组织结构的演变 跨国公司组织结构的基本形式 组织结构的选择,第一节 组织结构基本概念 1、组织结构 组织结构是企业内部的权力与责任、控制与协调关系所形成的结构体系; 组织结构决定于企业战略,又支撑着战略的实施。 _ 组织结构是组织正常运营和提高经济效益的支撑和载体。 一个组织要能够高效率地正常运转,必须有一个分工明确、责权利清晰、而且能协作配合的组织结构。,2: 管理范围与管理层次 管理范围: 指组织中一个上级管理人员能有效管辖的下级部门数或人员数。 在组织中为了保证统一管理和协调的有效性,必须建立一个不中断的等级链。 这个等级链由上至下划分为不同的管理层次。 管理范围越大,则管理层次就越少,相应的组织结构类型称为扁平结构; 管理范围越小,管理层次就越多,相应的组织结构类型称为高型结构。,管理幅度与管理层次, ,管理幅度,总 经 理,业务副总,总务副总,研发副总,财务副总,生产副总, ,管理层次,3、企业组织结构的演进 国内企业的组织结构大致有三个不同发展阶段,依次采取三种不同类型的组织形式。 ( 1)、个人领导的组织形式 _企业组织结构的第一阶段。 特征:企业由一人领导,没有管理授权。,U型结构1、直线结构(Line structure)。 特征:职权直接从高层向下传递、分解,垂直领导,呈金字塔结构. 。,U型结构2、职能结构 (Functional structure)。 特征:按照生产、营销、技术、财务、行政管理等职能,分设部门的组织结构。,U型结构3、直线职能制 (line and function system)。 特征:既保证直线统一指挥,又充分发挥专业职能机构的作用,被广泛采用。,二、 M型结构(Multidivisional structure) 或多部门结构,事业部组织结构、产品部式结构或战略经营单位。 以某个产品或地区为依据,结合成一个相对独立单位的组织结构。 特征:独立核算,是一个利润中心。,M型结构 特征:按主要产品或市场,设立经营分部,独立核算,有自主权。,事业部,问题与思考 比较:U型结构与M型结构 最显著的差异,是什么?,第二节 跨国公司组织结构 基本形式 1、国际业务部 2、地区组织结构 3、产品组织结构 4、混合组织结构 5、矩阵组织结构 6、全球职能结构,跨国公司组织结构的演变过程 跨国公司的组织结构,是在国内企业组织结构的基础上逐渐演变过来的。 演变过程:出口部 国际部 地区组织结构 或 产品组织结构 地区与产品结构的混合组织结构 矩阵结构 组织结构相应:国际公司,多国公司或全球公司,跨国公司,1、国际业务部 跨国公司初步发展阶段的一种组织结构 特征: 1、公司国内结构中,增设“国际业务部” 2、通常由一名副总经理领导;并设有职能部门,由国际经营管理专家等组成;,国际业务部结构,国际业务部组织组织的适用条件 国际部的设置,表明母公司对国际业务的充分重视,旨在通过国际部来统一协调海外经营活动从而获取更大的协同效应。 适用条件 (1)产品线有限,海外销售较少; (2)海外业务地理分布不太分散; (3)管理阶层缺乏足够的国际经营经验。,国际部组织结构的主要优点 (1)通过协调国外子公司从而比单个子公司的独立活动获得更多的利益; (2)能促使最高管理层对海外经营的充分注意,并从全球的角度考虑资源配置; (3)当子公司之间有内部交易时,国际部可以调整其经营策略以降低整个公司的税收负担; (4)依靠国际部的联系,各子公司之间可以互通过情报、信息等。,国际部组织结构的不足之处 (1)当国际部在海外市场制造和销售的产品与国内部门相同或相似时,往往会造成资源浪费和业务上难以协调; (2)由国际部来统一制订海外市场的销售策略,往往会限制子公司针对当地情况而灵活做出决策; (3)当海外业务扩大或子公司数目增加时,国际部的协调能力往往就变得非常有限,决策效率低下;,2.全球职能结构 特 征 1、按照生产、营销、技术、财务、行政管理等职能,分设部门的组织结构。 2、总部制定跨国经营战略,各职能部门负责管理和协调属于本部门的国内外生产经营活动。 适用条件 产品品质不多、产品需求比较稳定,且属于标准化产品的企业.,全球职能结构组织结构图,全球职能结构的主要优点 企业高层领导者能对经营活动进行严格控制; 企业的管理集中在内部的职能部门上,符合专业分工的原则,能集中企业各职能的知识与经验; 职能与职责清楚,不易产生重复与推诿。,全球职能结构的不足之处 各部门由于受本位主义影响,部门之间缺乏沟能与合作,不同地区的生产与营销常常协调困难; 子公司常会因为向不同部门汇报而造成工作上的困难,有时指令不一致还会造成工作停滞; 总经理一人负责整个企业的经营决策,精力有限,从而难以制定正确的经营决策。,3. 全球地区结构 将企业的跨国经营业务,按地区划分,以满足当地市场需求(多国公司) 优点:授予地区经理较多的自主权,根据本地区特点开拓业务。 适用条件: (1)产品品种数量不多 (2)各东道国对产品要求的差异性较大;,全球地区结构组织结构,地区组织结构的适用条件 产品在某些方面呈现出较强的地区差异化 ,如食品业、饮料业、农业、机械业、原材料业等; 产品的生产技术成熟、销售稳定;同时产品的制造技术、销售手段比较相似; 东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高,设在东道国的子公司,生产经营满足当地市场需求。 实行多国战略的跨国公司,通常采用区域组织结构,全球地区结构的主要优点 能在同一地区协调产品的生产和销售,既能实现规模经济,又能根据地区市场的特点和变化采取灵活的经营策略; 每个地区分部作为一个独立的利润中心,有利于地区内部各子公司之间的协调; 由于每个地区是一个利益主体,所以地区部门为了实现自身利益的最大化,会有效地协调地区内不同产品的生产和销售,并且根据本地市场的需求特点而采取灵活有效的经营策略。,全球地区结构的不足之处 由于单个地区部门是一个利益主体,所以往往会首先考虑到本地区的利益并过度强调自身的特殊性,忽视与其他地区之间的沟通与合作,不能有效地保证公司整体战略的实施。,雀巢公司 瑞士雀巢公司,长期坚持全球地区结构组织结构。 雀巢公司根据产品和市场特征组成了五个地区部门,分别是欧洲区、中美洲及南美洲区、非洲区及中东区、亚洲区及大洋洲区、北美英国爱尔兰区。 五位管理者分别统管这五个地区,世界75个国家的雀巢分公司的管理者直接向这5个地区的管理者汇报。 另外,可口可乐、通用汽车、联合利华等也曾采用这种组织形式。,4全球产品结构 特征 根据产品种类设置部门,负责管理和协调不同类型产品的跨国生产经营活动。 适用条件: (1)存在产品的全球性,即产品不需要进行适应性调整,因而: (2) 产品标准化程度较高,可以进行大规模生产。,总经理,产品集团A,产品集团B,产品集团C,子公司A,子公司B,职能机构:生 产、研发等,总部职能机构:计划、 市场、地区专家等,全球产品结构组织结构图,全球产品结构的优点 把经营重心放在产品市场、生产诀窍和全球经营上,不会出现国际部那样的国内与国际业务冲突; 引导企业各部门共同开拓世界市场,强化全球性市场竞争观念和效益观念; 能适应外界环境,不断地进行产品创新; 有利于总部对全球经营有一个总体上的把握,能提供一个整合的全球经营框架。,全球产品结构的不足之处 企业对每一个产品部门的管理是重复的,每一个产品部门都要设有相应的机构,出现机构重置的问题; 不同产品部门之间的活动很难沟通、协调和控制; 产品部门作为一个利润中心,常会以自己的利润最大化为经营目的,而对公司的整体战略会有所忽视。,5、全球混合结构 特点: 通常:把地区组织结构,与产品组织结构组合起来。 适用: 规模庞大、产品种类多的跨国公司。,全球混合结构,案例:通用电气公司 通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身,属于一种典型的混合组织结构。 这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率,同时又兼顾了特殊地区的差异需求,为其全球战略的有效实施提供了组织保证。,通用电气混合组织结构图,6、全球矩阵结构 特点: 1、在全球混合结构基础上发展起来 2、对子公司交叉控制与管理。 即:每个子公司,同时接受:来自两个以上部门的领导。 主要优点 既能满足本土化的要求,又有全球化的效率, 即:兼顾全球产品结构和全球地区结构的优点;,矩阵结构,有双重指挥系统,即:由两类以上部门,共同管理同一种产品的跨国经营。,矩阵组织结构的适用条件 (1)公司产品种类繁多,地区分布甚广; (2)公司海外业务的开展要求公司的产品部、地区部、职能部等要同时做出反应; (3)公司的最高决策者的协调能力强,公司内部有完善的、效率高的管理网络; (4)公司有基础允许资源在多个部门间共享。 美国道氏化学公司采用了这种组织结构形式,由3个相互交叉的部门,即职能、业务与地区构成。 美国数字设备公司、皇家壳牌公司也曾采用过。,组织结构的未来发展网络化结构 组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系。由于企业组织构架日趋扁平,执行层机构在增多,横向的联络也在不断增多。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用,企业的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。企业内部组织机构网络化正在形成。 例如:菲利普在全球60多个国家和地区开展业务,在全球60多个国家的业务单位中,有些是大型公司,有些则仅仅是业务代办处,或可能仅仅是研发或市场营销部门的一个分部;一些公司可能受菲利普公司的直接控制,一些公司可能享有充分的自主决策权。 通过网络组织结构,菲利普控制着众多的分公司与合作企业的运作和经营。,小 结 跨国公司组织结构基本形式,即:国际业务部、全球职能结构、地区组织结构、产品组织结构、混合组织结构和矩阵组织结构 关键是掌握种 基本形式,即:地区组织结构与产品组织结构 跨国公司组织结构,随跨国经营业务的发展而不断变化和完善。 经历了三个阶段:国际部阶段、地区组织结构 或 产品组织结构 ,再到混合组织结构 或矩阵结构,案例 耐克公司组织结构 20世纪70年代初,耐克公司还只是一家销售日本运动鞋的小进口商。总裁菲尔耐克意识到,鞋类生产已是成熟的、低附加值的产品生产,主要价值体现在式样和销售上。所以他决意突开创一条全新的经营之路。 他将所有人力、物力、财力集中起来.全部投入到产品设计和市场营销这两块价值含量最高的环节上,产品设计和品牌营销成为公司竞争的两件最有力的武器。 在生产上,耐克采取了一种外包的策略,耐克公司以生产许可证和合同生产的形式,将运动鞋的生产制作转移给全球50个不同的企业生产,这些企业大都集中在东亚及东南来地区。 耐克公司年销售额超过了老牌企业阿迪达斯,由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司。 请根据案例说明, 绘制耐克公司组织结构图,杜邦公司 早期的杜邦公司以经营火药为主, 杜邦公司进行组织结构变革,创建了一种按产品来划分部门的多部门管理结构模式。其基本结构是: 在公司高层,设立董事会执行委员会、财务委员会和咨询委员会,构成公司的总办事机构,负责向公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动进行监督、协调和评估。其中,执行委员会负责公司的计划、方针和政策的制定;财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析等;咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共关系、不动产、开发、工程技术等事务。 在公司的中层,则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统,重组为多个生产经营部门,负责产品生产和销售。 在这些生产经营部门的内部,建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输等职能部门,作为公司的下层管理机构。 这种管理模式具有决策集中、经营分散的特点,使生产经营部门的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权。 绘制杜邦公司组织结构图,雀巢公司 拥有138年历史的雀巢公司起源于瑞士。它最初是以生产婴儿食品起家的。今天,雀巢公司已是世界上最大的食品制造商,在全球80多个国家拥有500多家工厂,近25万名员工。 雀巢公司根据产品和市场特征组成了五个地区部门,分别是欧洲区、中美洲及南美洲区、非洲区及中东区、亚洲区及大洋洲区、北美英国爱尔兰区。五位管理者分别统管这五个地区,世界75个国家的雀巢分公司的管理者直接向这5个地区的管理者汇报。设在瑞士日内瓦的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料做出严格的规定,而行政权则基本属于各区域主管,他们有权根据各国的差别需求决定哪种产品是否上市。 绘制雀巢公司组织结构图,壳牌石油公司 英荷壳牌石油公司(Royal Dutch Shell),是欧洲最大的跨国公司,,世界第二大石油公司,总部位于荷兰海牙,由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成, 1890年创立,在全球140多个国家拥有分公司。英荷壳牌石油公司为取得更大的收益,壳牌石油公司对内部组织结构进行了重大改革。 重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团,负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策,由壳牌石油公司在全世界各国家和地区的子公司负责具体实施。由于其产品的全球性优势,壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益。 壳牌石油公司组织结构:,1、跨国经营战略与组织结构 2、跨国经营程度与组织结构 竞争战略与组织结构 跨国公司所处行业与组织结构,第三节 组织结构的选择,1、跨国经营战略与组织结构 A、国际公司-国际战略-国际业务部 B、多国公司-多国战略-地区组织结构 C、全球公司-全球战略-产品组织结构 D、跨国公司-跨国战略-矩阵或混合组织结构,2、跨国经营程度与组织结构 国际业务在公司业务中份额的多少决定了企业国际化经营的程度。 如果国际业务在公司总体业务中所占的比例较小,则表明企业刚处于国际化经营的初级阶段,公司经营的重心放在国内业务上,国际业务对国内业务也有较强的依赖性,此时比较适合采取出口部、国外子公司或国际部等组织结构。 伴随着公司的发展,海外业务的不断拓展,公司经营重心会慢慢向国际业务转移直到国内业务与国际业务融合于一体,相应的组织结构应采取全球化结构,即全球产品、全球职能、全球地区或其混合形式。,美国学者斯坦福特的研究与结论: 国际业务部组织结构适合于国外销售份额低、跨国经营产品品种少的跨国公司; 地区组织结构适合于国外销售份额高、跨国经营产品品种少的跨国公司; 产品组织结构适合于跨国经营产品品种多、国外销售份额相对较低的跨国公司; 混合组织结构和矩阵组织结构则适合于国外销售份额高、跨国经营产品品种多的跨国公司。,国际部组织结构,地区组织结构,产品组织结构,混合组织结构,矩阵组织结构,跨国经营的产品品种数量,国外销售占销售总额的百分比,跨国经营程度与组织结构,埃杰尔霍夫的分析与结论 埃杰尔霍夫(William.G.Eghlhoff)对24家美国公司和26家欧洲公司调查表明: 采用产品结构的企业,国际业务比重为61%, 采用矩阵结构的企业,海外业务比重达86。 由此得出了二维模型(矩阵、图示):,全球产品结构,国际部结构,全球矩阵结构,全球地区结构,国外生产比重,低,高,产品多样化程度,低,高,企业国际化进程与组织结构的选择,竞争战略与组织结构 成本领先战略要求效率导向型的组织结构,公司总部要对企业的各项经营业务实行严格控制,如在生产上实行标准化生产,原材料上实行全球集中化采购等。在组织内部,权力集中在企业高层手中,信息的流动方向是在公司高层与普通员工之间自上而下纵向流动的。全球职能结构比较适宜。 差异化战略要求学习导向型的组织结构,公司实行的是分权化管理,鼓励员工与顾客密切接触,了解他们的需求,发挥主观创造性,努力开发创新性的产品。在组织结构内部,员工之间横向交流的机会比较

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