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文档简介

联友科技启航培训 联友科技项目管理体系 Ver2.0,主讲人:蔡春志 2004920,目录,本次课的目的 项目管理的基本概念 项目管理的目标 联友项目分类及相关约定 联友项目管理体系 软件项目研发标准 系统集成项目研发标准 联友项目研发活动控制点 联友开发组织体制 项目管理活动 计划与跟踪管理 需求管理 风险管理 配置管理 沟通管理 项目质量活动 决策评审(DCP) 项目考核(草案),项目管理的基本概念,什么是项目 为形成某特有的产品或服务所做的临时工作 临时:意味着项目有明确的开始和结束时间 独有:意味着该项目是新的,或者不同与以前的项目 什么是项目管理 确保项目实现预定目标 项目的管理者,在有限的资源约束下,从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程 项目管理是一个组织行为 从项目角度是做好一个项目 从组织的角度是如何管理好一批项目,即如何建立一个项目管理体系,项目管理的目标,最大程度上满足客户需求 即在给定的资源、预算和时间内完成符合质量要求的项目,质量(Q),成本(C),进度(D),客户需求,项目管理的目标是在满足用户需求的条件下寻求Q/C/D之间的平衡,项目管理是面向过程的管理,便于管理 强制执行 监控 培训新成员必须经过有关过程的专门培训 度量过程改进的基础 职责明确 可视化只有高层管理者看到了过程的实际运作,才能判断过程是否与企业目标一致 以过程目标为导向对成员实行激励,高效的过程环境,过程定义,所有权,活动与工具,培训,过程用户及 项目经理的反馈,商业结果,对结果以及反馈的度量,过程改进以及 技术更新,公司项目管理相关约定,按照项目类型分为三类 开发类:按照领域划分五类,每一类再进行细分 SCM S&M GRM R&D INFRA 服务类(SRV) 采购与销售类(S&P) 根据上述分类建立树形结构,并根据树形结构对项目进行编号,目的是对项目进行分类管理,进行知识积累,各个领域的划分样例,联友项目管理体系,联友项目管理体系,研发活动,管理活动,质量活动,软 件 九 大 流 程,系 统 集 成 五 大 流 程,需求管理,计划与跟踪管理,风险管理,配置管理,沟通管理,技术评审,决策评审,联友项目开发规范,项目过程标准软件项目开发标准,基本构想 (Basic Plan),外部设计 (External Design),内部设计 (Internal Design),软件开发 (Programming),综合测试 (Total Test),业务测试 (Business Test),基本设计 (Basic Design),上线实施,基本构想PID 基本构想评审报告,基本设计PID 基本设计评审报告 业务要件,外部设计书 系统DEMO 外部设计评审报告,内部设计书 用户操作手册 内部设计评审报告 单元测试用例,开发卷宗 单元测试报告 组合测试报告,综合测试方案 综合测试用例 综合测试报告,业务测试用例 业务测试报告,实施计划 用户培训用例 实施报告 验收报告,项目开发过程,项目管理阶段,项目实施(项目执行与控制阶段),项目收尾阶段,上线 管理,深度跟踪,深度跟踪任务书,项目任务书,项目总结报告,产品发布点 (内部发布),产品发布点 (外部发布),项目过程标准系统集成项目标准,基本设计,详细设计,项目实施,项目试运行,项目验收,1、技术方案 2、网络工事图 3、硬件布置图 4、电源工事图 5、硬件构成图 6、软硬件设备详细清单 7、技术协议书 8、配置计划,1、项目主计划 2、机房图纸 3、综合布线图纸 3、供配电图纸 4、硬件配置图 5、运行规格要求 6、系统环境要求及外部接口 7、工事详细材料清单(含人工) 8、IP地址规划和网络协议规划 9、参照标准,1、详细实施计划 2、施工组织体制 3、开工报告 4、设备、软件验收 5、材料验收 6、实施进度报告 7、网络安装调试报告 8、网络性能检查报告 9、硬件安装调试报告 10、系统安装调试报告 11、需求、设计变更报告,12、硬件、网络、服务器设备登记卡 13、质量检验报告 14、隐蔽工程签证单 15、工事测试报告 16、工程实施记录表 17、图纸变更记录 18、出、入库单 19、标识、标记 20、配线架标签图 21、质量自检报告,1、端口配置、状态检查 2、物理端口检查表 3、网络拓扑、路由协议 4、ping-log记录 5、试运行报告,1、竣工图纸 2、工程决算单 3、项目完工报告 4、项目验收报告 5、厂家联络资料 6、产品合格证、保修卡 7、硬件说明文档 8、培训记录 9、验收设备清单 10、随机文档,深度跟踪阶段,项目实施(项目执行和监控阶段),项目收尾阶段,项目开发过程,项目管理阶段,联友开发体系V 模型 (Improved)END TO END,user, PM, technical support,tester,Design/Analysis,Verify/testing,Verify design,Validate requirements,Engineers,集成测试设计,单元测试设计,基本设计 (业务要件),外部设计,内部设计,程序开发,基本构想,业务测试,测试开发,执行单元测试,执行组合测试,执行业务测试,综合测试,执行综合测试,需求分析阶段,End User,上线实施,项目开发过程控制点,DCP:Decision Control Point 决策评审点项目管理部组织 TR:Technologic Review 技术评审点品质保证部组织,联友项目开发体制,组织类型:矩阵式组织体系 业务部门软件工程部(含开发)、软件产品一部、信息技术研究所、品质保证部(测试部分)、销售服务部(实施部分) 管理部门项目管理(项目进度管理、过程改进)、品质保证部(项目质量管理,检查项目规范的符合性)、综合管理部(项目成本和人力资源管理) 项目管理:在深度跟踪阶段是由商务经理负责;在项目开发阶段是实行项目经理负责制,项目管理活动计划与跟踪体系,项目任务书,项目计划书 项目配置计划,开发计划,测试计划,培训计划,实施计划,开发周计划,测试周计划,培训周计划,实施周计划,商务计划,采购周计划,公司决策、项目规划,项目总体计划,部门协调,项目控制,周滚动执行计划,市场需求和能力平衡 公司经营目标,公司主控层,部门或PM主控层,项目经理,项目管理部,项目组织指定,也可由项目组织指定,项目 验收 计划,项目管理活动需求管理,项目管理活动需求管理,联友第一步要实现的目标,需求跟踪管理,建立需求列表 在项目深度跟踪阶段由项目经理编制 需求列表纳入基线管理 需求列表的更改需求变更流程来完成 需求跟踪矩阵 每次评审时审定需求完成情况 每次阶段确认时项目经理提交需求跟踪矩阵,需求变更控制流程,已经基线化的 用户需求列表 的变更申请,PM确定修改意见、方案、 影响范围、工作量估算,是否影响项目 里程碑,提交由商务、部门、 项目管理部组成的CCB,修改需求列表,需求跟踪矩阵 项目计划书,记录更改,评审,签发需求变更申请,结束,输入,处理,输出,结束,NO,变更记录,需求跟踪矩阵 RTM,需求列表 (基线),YES,NO,YES,实例,风险管理,确定风险发生时间,制定风险对策,阶段风险总结报告,识别风险,制定风险管理计划,跟踪风险状态,风险条目检查表 风险管理计划,配置管理,项目配置管理的目标 第一步:建立项目配置管理概念,实现项目基线配置管理 第二步:实现非基线配置管理,全面推行项目配置管理 配置管理员原则上兼职 项目组其他成员兼此角色 多个项目公用一个配置管理员 配置管理内容:参见配置管理规范 配置管理案例,项目沟通管理,项目会议制度 项目例会 项目临时性会议 项目报告制度 项目成员日报 项目小组周报 项目周报 项目阶段报告 外部沟通机制 具体见项目沟通管理指引书,项目管理活动发布,公司级发布 内部发布(综合测试完成) 外部发布(业务测试完成) 项目级发布:在业务测试期间进行发布 公司级发布流程 项目级发布:项目经理申请测试部门确认运行或实施部门执行,项目质量活动决策评审(DCP),定义 指当项目组完成一个阶段的所有工作后(包括质量评审),由项目管理部组织相关部门及人员对项目的阶段性成果进行确认。经确认后项目组方可进入项目下一阶段。 目的 是为保障项目的正常实施,及时发现问题,确认项目阶段性完成状况,协调下一阶段部门之间的配合。 决策评审的内容 确认项目本阶段的问题以及完成情况 确认项目本阶段是否结束 确认项目本阶段的残留事项以及对策 在确认本阶段结束的基础上确认下一阶段的安排 决策评审(阶段确认)与质量评审的关系 质量评审是检查项目的符合性,即是否满足质量要求 决策评审是根据质量评审结果,在满足用户需求的条件下平衡考虑项目的Q、C、D三方面因素,确定项目是否进入下一个阶段,同时确认项目本阶段的残留事项,决策评审(DCP)评审阶段,基本构想 (Basic Plan),外部设计 (Externa Design),内部设计 (Externa Design),软件开发 (Programming),综合测试 (Total Test),业务测试 (Business Test),基本设计 (Basic Design),上线实施,基本设计,详细设计,项目实施,项目试运行,项目验收,决策评审(DCP),决策评审(DCP),上线 管理,决策评审资料准备,决策评审(DCP)评审流程,决策评审(DCP)评审参加人员(软件类),软件项目阶段评审参加部门及职能,说明: 根据项目情况来确定是否出席 必须参加,说明: 根据项目情况来确定是否出席 必须参加,软件项目阶段评审参加部门及职能,决策评审(DCP)评审参加人员(系统集成类),软件项目阶段评审参加部门及职能,说明: 根据项目情况来确定是否出席 必须参加,说明: 根据项目情况来确定是否出席 必须参加,系统集成项目阶段评审参加部门及职能,决策评审(DCP)CHECKLIST,项目编码: 项目名称: DCP评审阶段: 评审日期:,项目经理: 评审组长:,决策评审(DCP)结论模板,批准:,时间:2004年8月3日,项目编号:CRM0202-01,项目名称:汽车信贷管理系统,所属阶段:,编号:SZLY-PS2004080301,项目决策评审 (XXX阶段),参加人员:,地 点:,决策评审(DCP)评审情况数据库,项目管理活动其他,成本管理 项目人力预算 项目工时统计 项目人员差旅统计 度量 需求稳定度 项目规模估算 公司生产力统计,项目考核(讨论稿),项目考核总体思路,项目考核的目的是激励项目组成员按照Q、C、D的要求来完成项目,项目执行情况直接在员工收入中得以体现 项目考核结果直接与项目组成员的考核关联挂钩,员工的项目考核将与其技术等级直接关联,而员工的技术等级与员工的薪资直接关联 项目成员的项目考核在员工收入上有两个方面的体现:项目考核奖与薪资。如果项目成员的KPI考核结果低于规定分数,该员工的技术等级将重新评估,技术等级评估后重新确定其技术等级以及相应的工资 项目考核的主体为项目管理部,项目成员考核的主体为项目经理和部门领导,项目考核指标,(Ver 1.0),时间:2004年6月,项目组成员考评标准(讨论稿),项目考核结果的执行,项目人员薪资构成:技术等级薪资项目KPI考核奖 项目KPI考核奖标准设置(表中为参考用例),说明:1、参加项目时间低于1个月的不纳入考核 2、项目考核基数公司统一设置 3、项目系数根据项目的紧急程度、项目复杂度、项目资源等因素由项目管理部组织人员拟定,报总经理审批 4、项目考核由项目管理组织完成,标准为项目KPI考核标准 5、个人考核由项目经理和部门主

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