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人力资源管理论文HR在实际应用中的问题现代企业的发展,都在强调以人为本的理念,但如何是以人为本并非一句口号所能解决的。HR做为以人为本的核心执行机构,首先要得到上层管理的支撑,其次,专业的HR人员,绝对能事半功倍地解决问题。引子本人所在的公司,现在已经有30人的规模,以一家只有一年历程的公司来说,发展算是比较快,但伴随公司的成长,也出现了很多问题,HR工作便是其中之一。本人没系统学过HRM,但有一年半时间的工作是和HR和运营人员安排在一起的,对HR工作有些简单的了解和实践,此文是就我个人的理解,做几点总结,并非系统地讲述HR理论,故只供大家分享。其中的案例,都是我目前公司的实际情况。首先应该列举一下HR的职责招聘这是HR人员首要的工作,是一切工作开展的前提。但招聘的手段是什么帖广告人脉推荐花钱还是出力不同的企业应该会有不同的理解,而且不同类型性质的公司和同一公司处于不同发展阶段,也都会有不同的理解。其次,HR人员要想好,为什么应聘的人会来你的公司,你拿什么留住人才说来可能大家会不相信,我公司有好几位应聘人员最终没有入职的原因,竟是因为我们的主页做的不好看。由此说来,一个HR需要与其他部门配合和自己要做的工作,还有很多。再次,面试手法,这也是现在公司最常见的问题,绝对不能急于求成。在给出合适的应聘人员留下的理由之后,同样要给出其选择的时间和空间,古语讲欲速则不达。公司里有几次匆匆与应试者达成协议之后,都得到了再考虑的回复,甚至拍手走人。对些我的观点是a.复试甚至三试是必须的,一来我们出于谨慎的考察,二来也为应试者留有空间认识我们,不能一头热b.不能同时给其初试和复试,这也是基于以上同样的考虑,给其充足的时间考虑和比较c.不能只让懂业务的人面试,他们往往只关注业务能力,而忽略了与公司的匹配性,我们应该明白,不要最好的,要最适合的。培训培训是让新员工迅速了解公司组织结构和个人工作的有效手段,而且可以加快新员工与老员工之间的了解和沟通,对工作环境的适应能力大大加强,最后是业务的理解,每个公司关注的点和范围都不一样,工作方式也不一样,培训的价值在此凸现.我曾经仔细观察过,没有受到公司培训的员工,很长时间都对工作摸不到头脑。而入职就参加培训的员工,工作上手很快,而且在培训过程中,与其他员工互动较多,很快打成一片。企业文化促进当今社会的员工流动速度是相当快的,企业靠什么留住人才我个人是很看注薪水的,但我认为企业文化才是最关键因素。只有员工和企业达成了共同的价值观,才能认真负责地为企业也是为自己而工作,一个没有企业文化的公司,是没有灵魂的,也是没有发展前景的。有人会说,我们是有文化理解的,是有愿景的。那么,是否将这些传递给每一位员工了呢是否在细微之处体现了呢是否被其接受了呢如果一位员工只是为了每月几K的薪水,那么一旦其他公司的薪水高出,他立刻会走人,有首歌唱得好,别说我的离开你无所谓,除非是铁打的营盘,否则任何公司都会为流水的兵而付出代价。薪水福利国富论里说的好,作为一个经济人存在,只有保证了员工的薪水和福利,他们才会认真地工作。每位员工对自己的价值都有一个评定,而且会随时间而进行横向和纵向的比较,HR的工作之一,就是在适当的时候,为员工价值判断,调整薪水以适应员工的能力和发展。福利也是必不可少的工作,而且对员工工作情绪影响也很大。今年春节,公司上班一直到年二十九,每个人都以为会发年终奖金或者一些礼品,最终来一无所获。后来几个同事一起聊天,其实我们并不是少那么点东西,但是发一桶油,也足以说明公司是在想着我们的。当然,医疗、养老之类的作用,不用我多说了。员工工作与发展专业的HR人员,会对每一名员工都有比较全面的认识,包括员工的业务能力,技术能力,沟通能力,组织能力,演讲能力,等等等等。这会对两个方面有利1、工作安排。公司可能会在一个时间段里涉及很多的项目,好的HR人员,能够向项目经理推荐合适的人才来做合适的事,而不是拍脑袋来选择人员安排。我的总结是dorightthing.2、职业考虑。每位员工的能力不同,好的技术和业务人员,未必能做好的领导,反之亦然。但要知道,这还与土壤有关,古语讲淮南为柑,淮北为枳。好的HR人员能深谙其中的道理,我的总结是dothingright.绩效考核对员工的工作和能力进行考核,以调整员工在职位和职业方向上的发展。同时对员工起到一定的鼓励和督促作用。如何建立适合公司应用的考核机制,是很关键的问题,到底KPI、平衡积分、MBO、标杆法哪个适用公司,要看具体问题,绝不可以空泛地套用一个公式,结果引来一片嘘声。结果就是,谁的口号响亮,谁的成绩就高,奖金就多。我这种人,喜欢把事情做细,不喜欢叫嚷,秉承大道无为的观点,经常是受到上头批评。离职安排离职就我的理解,是比入职更为重要的工作,是接手员工能够迅速开展工作的有力武器。我公司的离职工作就过于简单,只是将所做的工作有个口头的交接,并将文件整理。我认为,作一份交接报告绝对是必须的,报告中较为详细对个人职责进行描述,将工作作成列表,并注明进行状况和交接人等。交接时,更要仔细,面面俱到。交接之后,一定要留下联系方式,并保证在一段时间内的随时沟通。现代企业的发展,都在强调以人为本的理念,但如何是以人为本并非一句口号所能解决的。HR做为以人为本的核心执行机构,首先要得到上层管理的支撑,其次,专业的HR人员,绝对能事半功倍地解决问题。下边说一些实际工作中经常遇到的问题一、职责不清主要是公司里没有专人负责HR事项,工作内容经常是分摊到几个人员的身上。招聘的发起人是研究总监和业务经理,因为没有专业的知识,所以招聘工作只停留在对业务的考核上,至于个人品质,组织能力,文化理解等,只能是按招聘人的理解去主观判断。招聘工作的执行的人是行政助理,只起到了通知的作用,很难在第一次通话中进行识别和剔除,并以此降低招聘成本。入职工作也比较混乱,没有统一的入职时间安排,内部准备过程和新员工培训等,给新员工一团糟的感觉。二、实施不力首先是招聘困难其实招聘是一项日常和长期性的工作,即使不入职,也要做好人才库的安排,以便和更多的行业人才沟通,适时引进。不能等需求时抱佛脚,到个帖招聘,找人推荐。其次是文化培养不够小公司典型的错误就是,过多顾及业务而放松对文化方面的建设,包括进取心、忠诚度、工作方式等方式的培养。即使是有文化建设,也只是停留在表面,不能深入人心,或者就是以小组织形式错误理解成团队精神建设。再次是不能对离职带来的风险进行评估,此处是有公式可循的,不再多写。三、计划性不强目前的工作,是根据业务状况来进行人员招聘,而不是根据发展规划来进行招聘,或者是有规划而无具体实施。更没有对离职的风险进行评估。中国人常讲,计划不如变化,干脆不计划,这是错误的一个观点,因为不计划,是永远无法知道差距在什么地方,而对于计划性的招聘工作,业务并不是关键阻碍因素,即使是有,那也是因为业务方面拖了后腿,要抓紧解决短板问题来保证HR工作的进行。以上这些问题,解决方法很简单,选用专业的HR人员,基本就不会存在了。对这个观点,老板总是犹豫不决,因此,我曾算过一笔帐。老板一个月有多少时间用于HR工作,成本是多少,而创造的价值有多少。同样招入一名正式的HR人员,成本低于一半,且效率相当高,而老板节约下来的时间,所创造的价值,一算即知。
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