YCLCCG02施工类承包商选择及管理流程√.doc

施工类承包商选择与管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人 1 目的保证选择合格的施工类承包商,并有效控制建设工程的成本。2 适用范围适用于公司工程总包、分包承包商等施工类承包商的选择与管理。监理单位的选择由工程管理部组织，项目部参与选择，成本管理部参与谈判，经工程副总审核，成本副总审批确定。3 术语和定义3.1 工程招标小组3.1.1 招标小组设组长一名，由成本副总担任。3.1.2 招标小组成员由采购管理部经理、成本管理部经理、项目部经理、项目总工程师组成。3.1.3 各部门相关专业工程师作为列席人员参加。3.2 评标小组3.2.1 评标小组设组长一名，由总经理担任。3.2.2 评标小组成员由工程副总、成本副总、采购管理部经理、成本管理部经理、项目总工程师、项目部经理组成。3.3 施工类承包商采购方式划分：3.3.1 对于一次发包工程造价在50万以上的项目，原则上必须进行招标。由采购管理部组织进行，如确不具备招标条件（入围单位少于3家或垄断经营）的经工程副总、成本副总审核，总经理审批同意后可进行议标或直接委托。3.3.2 对于一次发包工程造价在2万50万元的项目，可以进行议标，由采购管理部组织进行议标（入围单位要求不少于3家），也可以进行招标或经总经理同意后进行直接委托。3.3.3 对于一次发包工程造价在2万以下的项目，可以进行直接委托，经过成本管理部（项目造价师）审核，由项目部负责与供应商进行谈判，并确定供应商。并按照授权手册进行备案。4 职责4.1 采购管理部4.1.1 负责提出施工类承包商采购计划及采购方式；4.1.2 负责收集施工类承包商信息，组织对备选单位进行考察，并编写考察报告；4.1.3 负责工程供方的资质审查，拟定初步入围单位，呈报审批；4.1.4 组织编制招标、议标文件；4.1.5 组织招标采购发标、答疑、开标、询标、定标工作；4.1.6 组织议标谈判；4.1.7 负责合同拟定和签订；4.1.8 负责组织合同的交底工作，并组织合同的交流及合同执行过程中的跟踪检查；4.1.9 负责对施工类承包商直接采购合同进行月度抽检；4.1.10 负责组织承包商年度评价。4.2 成本管理部4.2.1 提供工程采购成本控制建议；4.2.2 参与发标、答疑、开标、评标、询标、定标工作；4.2.3 负责编制工程采购招标或议标文件中的商务要求，并对投标文件商务标部分进行分析、对比，并提供相应意见；4.2.4 参与招标、议标谈判；4.2.5 对直接委托采购价格进行审核；4.2.6 负责合同归档、执行监督管理。4.3 项目部4.3.1 负责提出施工进度计划及采购需求；4.3.2 评审项目工程采购方式；4.3.3 编写施工类采购招标议标施工工艺及质量要求、功能要求；4.3.4 提供施工类单位进场计划；4.3.5 参与工程供方的考察；4.3.6 在权限范围内选择确定供应商。4.4 招标小组4.4.1 负责组织商务标和技术标的评标；4.4.2 确定中标单位并报批。4.5 工程副总4.5.1 审核工程采购方式、工程采购计划；4.5.2 审核工程招标采购或议标采购入围单位；4.5.3 审核招标文件及议标文件；4.5.4 审核招标及议标中标单位。4.6 成本副总4.6.1 审核工程采购方式、工程采购计划；4.6.2 审核工程招标采购或议标采购入围单位；4.6.3 审核招标文件，审批议标文件；4.6.4 按权限审批招标及议标中标单位。4.7 总经理4.7.1 审批工程采购方式、工程采购计划；4.7.2 审批工程招标采购或议标采购入围单位4.7.3 按权限审批招标及议标中标单位。5 工作程序5.1 采购策划5.1.1 项目部编制施工进度计划及采购需求，经工程副总审批，作为采购管理部编制项目工程采购方式的依据。5.1.2 采购管理部编制项目工程采购方式，项目部、工程管理部、工程副总参与评审，经过成本副总审核，公司总经理审批后作为单项采购计划的依据。5.2 采购计划编制5.2.1 项目部根据项目总体开发计划，编制项目施工类承包商进场计划，经工程副总审批后于扩初设计完成后10天内提交给采购管理部，作为项目工程采购计划的编制依据。5.2.2 采购管理部依据项目施工类承包商进场计划编制项目工程采购计划，其主要内容应当包括工程承包商采购范围分判清单以及采购方式建议（含招标、议标、直接委托部分），按照权责手册进行审批，作为工程采购工作组织实施的依据。采购管理部根据该计划收集承包商信息并组织进行考察。5.2.3 如项目总体开发计划、项目施工类承包商进场计划发生变化，采购管理部应及时对工程采购计划进行调整。5.2.4 每个月20日前，由项目部提交已经审批的项目施工计划及采购需求表，采购管理部每个月25日前组织编制下个月的项目工程采购计划，经成本管理部、项目部确认，工程副总、成本总监审核，总经理审批后正式生效。并纳入成本管理部及采购管理部下月的部门工作计划中。5.3 招标采购方式5.3.1 施工总承包商招标工作开展的前提：a） 已履行国家和地方的有关的项目审批程序。b） 工程建设资金已得到落实。c） 已有可以满足施工的设计文件和其他技术资料。d） 政府有关法律法规和规章制度要求的其他条件。施工总承包招标涉及金额较大者，根据中华人民共和国国家发展计划委员会令第3号工程建设项目招标范围和规模标准规定的要求需进行正式招标，并履行相关的报批手续。5.3.2 采购管理部负责按计划进行招标的准备工作，具体包括：a） 组织对备选的工程承包商进行考察，且备选单位不少于5家。在考察时，成本管理部、项目部根据专业需要派代表参加。备选入围单位原则上优先考虑从合格承包商资料库中选择，并引进适当数量新的承包商；1) 施工总包单位必须具备施工总承包额二级以上资质（含二级），项目经理必须具备一级项目经理资质，并曾主持过获得市级以上优质奖项的工程项目的施工管理工作。b） 对备选单位进行初步询价工作，并进行资质审查；1) 总包单位资格预审：n 资格预审文件的内容应对投标单位的企业资质、工程业绩、项目经理资质、规模相当或超过本次招标项目的同类工程经历、获奖情况、企业资信情况以及垫资能力等方面作明确的要求。资质考察的时间应不长于10个工作日。考察内容及目的：n 对投标单位基本情况的审查：核查投标单位营业执照、资质证书、优质工程证书及其它各类证明文件；核实投标单位拟派本工程的项目经理及主要管理人员的资格、声誉和工程经历；了解投标单位在施项目的工程数量规模情况，听取与本次投标工程类似项目的情况介绍和经验总结。n 对投标单位在施工程的考察：通过对投标单位在施项目的实地考察，了解投标单位各项管理制度、管理体系、控制体系在项目中的执行情况；获取被考察项目的各方单位对投标单位的评价；向其他公司、建筑师、工程监理考察投标单位及其项目部的施工能力，质量控制，工期控制水平，履约能力，资金实力及信誉状况；了解投标单位与其他公司、工程监理、其他各承包单位的协调及配合情况，取得其对投标单位的综合评价。n 对投标单位已竣工项目的考察：根据投标单位推荐的已竣工项目，选择与本工程类似的、近期完成或正在施工的工程进行考察，了解投标单位的施工质量水平及质保期维修及后期服务情况，取得其他公司、建筑师、工程监理、物业管理公司对投标单位施工管理及施工质量的综合评价。2) 分包单位资格预审：n 应标企业应提供企业专业资质证书及企业相关工程经历证明文件，包括获奖证书等；如有需要进行配合设计的工程还需要提供专项设计资质，资质等级应为乙级以上（含乙级）；n 进行招标前要求参与投标的单位必须提交其工程业绩，衡量业绩遵循以下标准：第一，所有已承接工程的规模；第二，承接同等类型和规模工程的经验；第三，以往工程的质量情况；第四，以往工程履约情况及公司对其的评价。3) 监理单位资格考察：n 监理单位资质应为甲级；n 拟派任本工程的总监为一级监理资质；n 有丰富的规模、难度相当的类似工程经历；n 有着较高的整体实力和企业信誉，在业内有较高的声誉；n 有保证工程项目优质、高效、经济实施的有针对性的方案措施；n 能够并促进内部企业业务水平的提高。c） 考察完成后，由工程招标小组编制考察报告，时间为2个工作日。d） 成本管理部负责组织编制并提供工程量清单及预算（标底）；e） 项目部根据招标项目的技术要点编写施工工艺及质量要求、功能要求，成本管理部根据考察报告和技术要求书编写招标项目招标文件的商务要求，交采购管理部整合成招标文件。5.3.3 采购管理部根据考察报告和资质审查结果，拟定初步入围单位，报工程副总、成本副总审核，总经理审批确定最终的入围单位，入围单位应不少于3家；（500万元以上工程不少于5家）5.3.4 采购管理部组织项目部、成本管理部对招标文件进行审核。工程管理部/项目部应对明确招标的范围承担主要责任，明确招标的技术要求承担主要责任，确保招标的技术要求准确。不能发生评比投标结果时，因技术标准不明确而产生投标报价没有可比性的现象；成本管理部应起到协调、配合的作用，确保招标的范围明确，不能产生重复招标或部分子项漏招标的现象。各部门根据审核意见修改招标文件，交工程副总审核，成本副总审批后正式生效。1) 施工总承包商招标文件可参考建设部颁布的建筑工程招标文件示范文本，同时其内容应包含：n 投标人须知、投标原则和各事项具体日程安排，包括招标图纸发放、现场勘查、答疑问题提交、答疑会及答疑文件发放、回标及开标时间等；n 招标工程的工期、质量、安全、文明施工等要求；n 招标工程的范围及承包方式；n 工程量清单及费用计算的原则和方法；n 需由投标方提供的服务、材料和设备范围；n 投标方提供的投标保证金及履约担保要求。投标保证金的形式可以使用支票、银行汇票等方式，金额为投标总价的2%，但不超过人民币50万元；n 工程项目的技术要求；n 工程合同协议条款。条款应尽可能涵盖全部合同内容；n 本工程其它应特别注意的事项。2) 分包单位招标文件要求：n 招标文件应要求投标人提供投标保证金，投标保证金的形式可以使用支票、银行汇票等方式，金额为投标总价的1%，但不超过人民币10万元；n 招标文件应包含工程基本情况、招标范围和形式、招标程序及关键点时间、对投标单位的一般要求、标书封装方式、答疑时间及形式、工期、技术、质量要求、报价组成和要求投标单位提供的其他资料以及特殊约定等信息。5.3.5 发标、答疑a） 采购管理部负责组织发标会、截标、答疑会，并通知招标小组成员和经审批合格的入围单位。成本管理部、工程管理部、项目部参与发标、答疑；b） 采购管理部负责整理答疑会的会议纪要，并发送给招标小组成员。5.3.6 开标、评标、询标和定标a） 采购管理部负责组织开标会，并通知招标小组成员及入围单位；b） 采购管理部负责组织招标小组安排对技术标和商务标分别进行评标；c） 采购管理部对投标单位进行询标，就投标报价、承诺等投标内容进行澄清；d） 招标小组根据评标和询标结果，拟定中标单位，报工程副总审核后，按权责手册报批确定中标单位；e） 采购管理部负责整理招标过程文件，并将形成的会议纪要发送给招标小组成员；f） 采购管理部组织与中标单位进行商务谈判，成本管理部参与。谈判须形成商务谈判纪录并共同签字，形成询标纪要；g） 采购管理部与中标单位签订合同；h） 中标通知书发出之日距工程开工之日应不少于7个日历天。5.4 议标采购方式5.4.1 采购管理部负责按计划进行议标的准备工作，具体包括：a） 初步选择入围议标的承包商（入围单位不少于三家）并进行询价；b） 根据成本管理部组织的入围单位资质审查结果和询价情况，拟定入围单位，经工程副总审核，由成本副总进行审批；c） 组织项目部编写议标项目的施工工艺及质量要求、功能要求；d） 备选入围单位原则上优先考虑从合格承包商资料库中选择，并引进适当数量新的承包商。5.4.2 成本管理部负责按计划进行议标的准备工作，具体包括：a） 根据考察报告和技术要点，编写议标项目的工程量清单、预算和报价要求；b） 编写并提供商务要求，交采购管理部整合成议标文件。 5.4.3 议标文件经工程副总审核，成本副总审批后生效。采购管理部向议标入围单位发放议标文件，入围单位报价回标；5.4.4 采购管理部组织议标谈判，成本管理部参加，根据议标谈判情况，拟定中标单位，报工程副总审核后，由成本副总审批（2万50万），审批通过则确定中标单位。 5.5 直接委托方式5.5.1 项目部在合格施工类承包商资料库中选择合适的直接委托单位，或收集新的施工类承包商信息，选择供应商；5.5.2 成本管理部对直接委托采购的价格进行审核或参与直接委托谈判；5.5.3 项目部与供应商进行谈判，最后确定供应商，由项目部经理审批（2万及以下）。见授权手册5.5.4 项目部每月25日上报直接委托方式采购的施工类承包商统计报表。5.6 资料管理5.6.1 采购管理部将已合作过的和未合作过的施工类承包商的相关资料编入施工类承包商资料库，作为初始建立。5.6.2 采购管理部负责施工