Hay项目培训辅导工作分析与绩效管理(DOC24页).doc

HAY项目培训辅导材料Hay项目培训辅导工作分析与绩效管理 目 录u 现代企业人力资源管理模式u 职位分析与职位评估u 职位说明书u 职位说明书填写说明u 职位评估指引表u 营造良好的组织气氛u 绩效管理原理职位分析与职位评估职位分析与职位评估是建立薪酬结构的两项基础性的工作。职位分析用来明确职位的性质及内容；职位评估用来评估职位的相对价值。职位分析的结果是职位说明书，职位说明书是明确职位的性质和内容的文件化形式，也是进行职位族分类的基础；职位评估的结果是职位价值的等级差异，是进行职位族内分等分级的基础。职位族的分类与划等是简历薪酬结构的依据。一、职位分析的含义职位分析就是通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。应负责任是从职位存在的目的方面阐明该职位应产出什么结果。这些结果应是直接或间接为公司的发展目标做出贡献的。任职资格条件是指什么样的人（具备什么资格标准的人）能够胜任这一工作。职位分析的输出结果是职位说明书，内容包括五个主要方面：1） 该职位存在的目的；2） 该职位的应负责任。需要强调的是应负责任是与一般职责不同的，应负责任是指对结果负有直接责任且属该职位专有的职责，所用描述语言必须包含动作、对象结果，且可衡量。3） 该职位的关键业绩指标（KPI）。关键业绩指标必须是对应负责任的衡量，与公司的关键业绩指标有直接或间接的关系。4） 该职位所需的知识和技能。5） 该职位所需任职资格，这是指能胜任该职位所需的个人素质。二、职位分析的作用职位分析是一项基础性的工作。其分析结果可用于以下几个方面：1、 职位评估，确定职位对公司的贡献大小。2、 工作目标的设定，这是业绩管理于绩效考核的基础，工作 目标是该职位的应负责任的量化（实化）。 3、 任职资格能力考察，它包括岗位适应性考察及用于晋升、人事调动、教育培训等工作的任职资格能力考察。三、职位分析的方法职位分析的方法有很多。观察法、问卷调查法、访谈法是比较常用的三种方法。访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的信息相对比较直接的一种方法。这种方法需要访谈者有很高的沟通技巧，并且熟悉职位分析原理和被访谈职位的情况。访谈法是Hay推荐使用的方法。从Hay顾问访谈的几个职位的情况来看，这种方法确实体现出了迅速搜集信息的特点。访谈时一般要问的问题包括：1、 部门概况2、 该职位在组织结构中的位置3、 主要活动领域及应负责任4、 所得到的指导及帮助的内容5、 决策权限6、 对决策的重要贡献（是指是否及时准确地提供了决策信息）7、 内外部关系8、 工作中的主要挑战9、 应负责任的关键绩效指标四、职位评估的含义职位评估就是确定职位对一个组织的相对价值。职位评估是以工作为中心的，根据职位分析的结果，并依据一定的规则与方法来判断职位对组织的价值大小。职位评估的对象是职位而不是人，所以当前的工资及地位不应影响评估的实际结果。职位评估的过程是一个从投入到产出的系统。职位评估投入的是职位的信息及评估方法，评估过程是评估者用评估方法评估职位的价值，产出是职位的相对价值。五、职位评估的作用职位评估的结果是职位的相对价值，根据职位相对价值的大小可以确定一类职位的价值层次，也就是确定一个个职位系列。这个职位系列是把一类职位从高到低到高分成几个等级。这个职位系列是建立工资结构的基础，也是上级指导下级设计职业生涯的基础。六、职位评估的方法职位评估有排序法、分类法、要素评分法、要素比较法等方法。Hay应用的是要素比较法。要素比较法上目前世界上最普遍应用的一种方法。Hay公司有一套职位评估表。这套表包括了职位评估的三个要素的评分指导语及分数体系。受过专门培训的评估者根据评分指导语和职位的信息，可以查出各个要素的分数。把三个要素的分数加起来，即是该职位的相对价值分数。七、职位族职位族的含义和我们所讲的职类的含义差不多，它的主要依据是职位的性质及内容。职位族是区分职位类别与职位级别的工具，也是建立工资结构的依据。职位族强调的是职位的共性及等级上的差别。工作分析是职位分类的基础，因为工作分析可以提供职位的性质与内容的信息。职位评估是衡量职位族内职位级别大小的工具。这里的职位不是单个的职位，准确地说应该是一个个小的职位族。根据需要，这些小的职位族可以再细分。八、职位族与工资结构因为职位的价值与任职者的贡献密切相关。工资结构应是职位价值大小、个人的职务执行能力和工资水平的一个适当的比例关系。职位族确定了职位的性质及职位的等级，给各职位级别赋予相应的工资范围，也就确定了一个职位族的工资范围。根据个人的职务执行能力可以上下浮动个人的工资水平。（如下图示）工资等级目标市场水平工资水平￥上线工资范围中间点下线100 200 300 400 500 600 700 九、总结根据Hay公司的培训内容，在建立工资结构方面，Hay公司的工作思路如下图示： 工作分析工作范围、应负责任、任职资格职位族分析评估工资调查 工作结构职位大小与工资水平的比例工资政策绩效考核个人工资所得实施、修改职位说明书职位名称： 工作地点：部门： 所属单位：填表日期： 职位分析员签字：审阅： 直属上司签署职位目的：简要地介绍该职位地主要目的：请描绘该职位所属单位在整个部门所扮演地角色或作出地贡献，及该职位在所属单位里所扮演的角色或作出的贡献。职位说明书职位范围：请列出与该职位直接或间接有关的资料，而这些资料可显出该工作之范围与程度，譬如，下属数目，直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。经济： 非经济：所属单位规模： 该单位总人数： 直接控制的预算额： 该职位直接下属： 间接下属： 其它指标： 各分别人数：管理人员： 专业人员 技术人员： 其它人员 其它指标： 组织关系：请列出该职位直属上司（职位，下同），所有向该职位直属上司报告的同僚，以及所有向职位直接报告的下属，并简述他们的职责。 该职位的直属上司（职位） 其他同僚 该职位 下属 主要工作 职位说明书主要应负责任：请描述职位68的应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化、数据易采集。重要性应 负 责 任衡量标准资历与经验：请详列出此职位最低/理想需要的认可专业资格，学历，特殊训练和经验。最低：理想：职位说明书填写说明职位说明书是职位分析的结果，是职位说明的文件化格式。职位说明书可用于招聘、培训、考核、职位评估等人力资源决策。所以职位说明书质量的好坏直接影响到评估的质量和其它人力资源决策，认真进行整理和分析职位信息，是每一位职位分析员应尽的责任。请各位职位分析员认真学习培训材料，并参照本说明切实填写好每一份职位说明书。1、 工作地点：只写深圳总部或驻外机构所在国家、地区、城市名；2、 部门：公司各一级部门名称；3、 所属单位：由二级部门至该职位所在的具体的小部门；4、 职位分析员签名栏：填写职位分析员的姓名；5、 审阅：由该职位直属上司及各干部部部长二人签字；6、 职位目的：必须填具有该职位个性特征的过程目的及结果目 的；7、 职位及所属单元的角色及贡献：表明该职位于直接所属部门之间的关系及地位，直接所属部门于间接所属部门之间的关系及地位，另外有关该职位及直属部门的一些特殊性也可在该栏目中列出。8、 职位范围：经济：所属单位规模：可填产量、销售额、开发经费等直接控制的预算额：该职位由批准权的开支全额其他指标：能说明该职位对公司影响状况的数字或事实非经济：所属单位总人数： 该职位直接下属人数 间接下属人数 各类别人数：管理类 专业类 技术类 其他类 其他指标：能说明该职位对公司、部门影响状况的安全。9、 组织关系： “你的直属上司（职位）”改为“该职位的直属上司”“同僚”指与该职位同一上司的其他职位。10、 主要应负责任：是职位说明书中最重要的部分，要与该职位的上级、下级的应负责任作一比较，以使能准确地选择“动词”、“形容词”表达应负责任。有许多人任职同一职位的，多访谈几个，以归纳总结出属该职位专有的应负责任，应负责任应该也可反映出职位评估中思考的环境及思考的挑战性。11、 衡量指标：是某一应负责任中可以测定的因素，在这些因素的基础上，能够确定目标和绩效标准。指标有以下特点：它们通常只验证将被测定的对象，而不是“多少”只验证应该集中力量的点是可测定因素验证和监督这些指标的代价不会超过获得信息的价值它可以是“硬性”指标、“软性”指标或需解决的问题，是开展考核工作的基础，必须尽可能量化，具有可操作性。12、 资历与经验：应该反映出该职位的专业深度、管理广度及人际关 系状况，资历与经验必须足以支持应负责任。“最低标准”是从事此职位可以接受的最低标准，达不到合格标准。“理想标准”是指完全可以胜任该职位的任职者资格。 有些最低标准和理想标准的要素是相同的，但程度不同。譬如说对人比较客气人际关系能力的较低层次；能够左右资源，和人能经常进行心灵交流则是较高层次的人际关系能力。营造良好的组织气氛Hay公司是一家有60多年历史的专业性的人力资源管理咨询公司。10年前和一家名叫迈克勃的公司合作。迈克勃是著名组织行为学家麦克利兰创立的，它已有40多年历史了，它主要致力于工业心理学的研究。麦克利兰认为：影响组织业绩的因素有四个方面：1 管理者的基本动机；2 职位要求；3 管理风格；4 组织的气氛。基本动机主要是指价值观和信仰方面，管理者认为对他来说最重要的是什么，他有哪些基本要求，什么使他高兴，什么使他不高兴等。素质和动机紧密相联。素质可以反映管理者是否称职。国际性的大公司都在研究素质问题。由动机寻找到管理风格，管理风格对组织气氛有70%的影响。它们之间的逻辑关系如下图示：基本动机素质管理风格组织气氛员工动力组织气氛是指员工对组织的感觉怎么样。评价气氛的好坏有六个标准： 明确性 标准性（挑战性、进取心） 责任性 奖励性 灵活性 凝聚性明确性是指员工明确工作小组或机构运作的程序，期望值及计划的程度。（是指员工是否明白自己应该做什么、怎么做。譬如说一个员工在森林中砍伐树木。砍A树B树的工作量是一样的。但当你砍完A树时，上级告诉你砍错了，你的感觉时怎样的呢？）标准性是指员工期望管理层树立高标准和挑战性目标及推动员工改善其业绩的程度（在员工的能力的范围内，有一个合理的标准）。责任性是指员工在工作单位或部门内感觉有决定如何工作的自由，并鼓励有计划冒险的程度（管理者适应授权，让员工有做事的权利与自由）。奖励性指优秀业绩被视为奖励分配的基础，及认可与表扬超过威胁和批评的程度（员工感到自己得到的奖励与付出是一致的）。灵活性是指不必要的程序、政策及手续被减低，及员工在提新想法方面感觉到被鼓励的程度（没有官僚主义，鼓励新思想）。凝聚性是指员工互相信任与合作，共享信息资源，互相帮助，必要时做出额外努力，并有团队荣誉感的程度（乐于为团队作出贡献）。经听讲者讨论，华为的组织气氛如下图所示： 从上图来看，如果我们的明确性不高而标准性比较高，会造成大量重复性劳动及资源上的浪费，员工会无所适从，挫折感很强。而加强业绩管理可以解决上述问题，促进形成一个有推动力的组织气氛。促进组织气氛的明确性与标准性l 跟据关键业绩指标确定工作目标l 与员工进行有关其个人期望值的交流促进责任性与奖励性l 在讨论业绩计划时促进员工对工作的承诺l 提供具体业绩标准作为奖励的基础l 促进对商业目标的明确和接受，促进灵活性、凝聚性适当的使员工能怀疑与偏离规定，以期改进和提高l 认可个人对达到商业目标做出的贡献，并把它与整个商业目标联系起来营造良好的组织气氛还取决于管理者的管理风格，对应不同的组织气氛有不同的管理风格。管理风格可以分为六种：l 强制型给予明确的方针，期望下属立即服从，对下属进行严格控制，给予反面的反馈以保证其服从，通过威胁加强推动力。适用于军队型组织或劳动密集型组织。l 权威型给予长期的设想和方针，征求员工投入，宣传公司远景构想，解释定制公司方针的原因，树立标准，监督表现，合理使用正面反馈和反面反馈，适用于人员素质较高的组织。l 亲和型提倡友好的相互影响，较少强调工作方针、目标和标准，着重使他人愉快，避免表现关系对立，奖励个人特点。适用于人数较少且人员素质较高的组织。l 民主型员工建立自己的方针，并参与公司的决定，管理者重视倾听，很少给予反面反馈。一般适用于小团队制定工作计划。l 定步速型用榜样领导他人，希望下属一举一动都严格按照榜样的标准去做。步放心下属工作，表现为恨不得自己亲自去做，很少培养人才，只考虑目前的工作。l 辅导型明确下属的优缺点，有较长的培养计划并于员工达成共识，会对下属给予指导和反馈。管理风格无所谓好坏，只在于能否应用恰当，营造出良好的组织气氛，管理风格也受到管理者本身动机的影响，一个优秀销售人员的动机需求曲线如图一所示。成就感亲和力权力图一 优秀员工的需求动机曲线成就感权力亲和力图二 管理者的需求动机曲线其对成就感的需求远远大于权力，而当他成为管理者之后应该调整个人对成就感的需求，可以通过提升社会性权力的需求（为下属的成功而感到成功），来满足个人成就感，或在业余的体育活动中满足个人成就感，过分追求个人成就感的管理者使很难营造良好的组织气氛，激发下属的工作热情的。综合而言，管理者不同的基本动机，在不同的职位压力会形成不同的管理风格，导致不同的组织气氛，最终激发出下属不同的基本动机，如下图所示。成就低 定步速型？灵活性？责任性 仅靠员工本身动机高 定步速型/强制型灵活性责任性 排他性权力奖励性？标准性？明确性凝聚性亲和低 亲和型灵活性凝聚性 亲和？标准性？明确性高 民主型灵活性责任性 仅靠员工本身动机奖励性凝聚性？标准性？明确性排他性权力使自己感觉强大低 权威型责任性，标准性，明确性 成就，兼容性权力高 强制型？标准性？明确性灵活性凝聚性奖励性责任性 排他性权力兼容性权力使别人感觉强低 民主型/教导型灵活性责任性 成就标准性明确性凝聚性奖励性高 权威型责任性标准性 成就，排他性权力明确性奖励性凝聚性绩效管理原理作为一名优秀的经理，给自己的定位不应该仅仅是优秀员工，而是如何通过对下属的管理，使他们能成功地达到其工作目标，从而对整个组织做出更大地贡献。要点在于下属目标地设立及目标的实现。如下图所示：行为或素质（如何做）优秀绩效结果（做什么） 而绩效管理是作为一名优秀经理所必须掌握的管理方法。绩效管理是对目标与如何达到目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标地管理方法。绩效管理模型分四个步骤：第一步是计划；第二步是辅导；第三步是检验；第四步是报酬。这是一个循环往复地过程。 计划 报酬 辅导 检验绩效管理的目的是使员工在工作方向上与公司方针一致；员工在工作中充满活力；员工有能力胜任其工作；员工得到恰当的报酬与评价。一、 计划计划是指上级和下级一起设定员工的目标。目标分为两种：一种是结果目标，即做什么；另一种是行为目标，即怎么做。这两类目标同等重要。决定目标时要考虑：1、 个人目标与部门和组织的目标的一致性；2、 障碍与资源，即达到目标可能会遇到哪些障碍及有哪些可利用的资源。设定目标以后，以下几条标准可以判定我们设立的目标的好坏。l 目标是具体的（Specific）l 目标是可衡量的 (Measurable)l 目标是可达到的 (Attainable)l 目标是与公司和部门目标高度相关的 (Relevant)l 目标是以时间为基础的 (Time-based)符合以上条件的目标就是好的目标。以上标准也称为Smart标准。设定目标时上级要和下级沟通，而且设定后要进行执行计划的讨论。计划讨论的目的不是批评下属，而是告诉下属做什么，怎样把工作做好。也就是让员工置身于一个大环境中，让员工明白带环境的情况，明白其工作目标与整个组织目标的关系。和员工一起讨论目标是否可以达到，还可增强目标计划的可亦现行，员工可能会提出更好的计划。在进行计划讨论之前，主管应做好准备，需要搜集一些信息，这些信息包括员工的信息计目标的信息。员工的信息是为了考虑其是否能完成该项目标，其中很重要的一项是了解下属的素质，根据这些信息状况，在脑子里形成初步的培养下属，以更好的达到目标的计划。目标信息是为了目标本身与组织大目标的一致性，对员工的挑战性、可亦现性等。计划讨论是员工提出的想法与上级提出的想法相互交流。管理者提出目标、双方商定目标、下属要完成目标，管理者要帮助下属完成目标。计划讨论时，下级若有疑问，上级要考虑目标的Smart性，尽量采纳下属意见。目标在讨论之前可能有5个，讨论之后会变成4个或6个。其中有些内容已变了，但双方就目标达成了共识。在进行讨论时，管理者的沟通技巧对讨论结果有很大的影响。二、 辅导辅导包括正式的辅导（以开会的形式）和非正式的辅导（经常的鼓励、肯定或及时指导下属的工作）。辅导可以直接影响个体现实的绩效和未来的绩效。并为员工提供机会表达自己的需求、担忧及期望，并及