人力资源管理论文-中国企业人力资源管理变革的方向.doc

人力资源管理论文-中国企业人力资源管理变革的方向摘要：20世纪80年代以来，中国企业人力资源管理发生了巨大的变革，呈现出八大新的变革趋向：由随意性大的经验管理走向科学管理的科学化趋向；由人治走向法治的制度化趋向；由以物为中心走向以人为中心的人性化趋向；人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门的战略化趋势；人力资源管理人员由事务型走向专家型的专业化趋向；人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理的社会化、国际化趋向；人力资源激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道的激励非物质化趋向；人力资源管理由重管理轻开发走向开发导向的目标长期化趋向。关键词：人力资源管理变革趋向20世纪80年代，人力资源管理理论开始进入中国。在这二十多年里，不仅中国企业对人力资源管理有了深刻地认识和了解，而且人力资源管理在中国也得到了极大地运用和发挥。在中国企业自身发生着巨大变化的同时，也迎来了中国企业人力资源管理的变革。笔者认为，中国企业人力资源管理变革的方向集中在以下八个方面。一、由随意性大的经验管理走向科学管理科学化趋向经验管理、科学管理、文化管理是企业管理现代化的三部曲，这三个阶段的特征可以归纳为表1。尽管实现文化管理是当今企业的向往所在，然而对当前我国的大多数企业而言，当务之急不是登上文化管理的台阶，而是进入科学管理的殿堂。要实现中国企业人力资源管理科学化的关键所在就是要夯实4项基础工作：(1)组织结构的精简和优化。(2)工作分析一一职位说明书系列。(3)职位评价职位薪点系列。作为企业实现科学管理的又一项基础性工作，职位评价和工作分析同样重要。因为职位评价是在所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。它利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，以此作为员工薪酬支付的依据。(4)能力评价规范的方法和手段。在中国企业中，能者无其相应的岗、岗无其相应的人和人才浪费的现象是严重存在的，这使员工缺乏劳动热情和工作积极性，更使组织缺乏活力和效率。因此，采用规范的方法和手段，对人员进行能力测评，是实现科学管理的必然之路。二、人治走向法治制度化趋向中国原有的企业有着浓厚的人治色彩，由于缺乏深入的调查研究和预测，缺乏健全的决策支持系统，又不遵循科学的决策程度，这种决策方式既无科学性，又无民主性，因此决策质量差，决策失误率高。我们靠什么摆脱管理落后的羁伴?只有靠科学管理理论。中国企业管理的当务之急是加强管理的基础工作，立法和执法工作，要由“人治”走向“法治”，由经验管理迈上科学管理的快车道。科学管理首先就要求中国企业建立科学的人力资源管理制度，包括计划与招聘制度、绩效考核制度、薪酬福利制度、人力资源开发制度以及用人和晋升制度等。其次，树立制度的权威性。制度不是拿来看的，而是要严格按照制度来执行，否则，制度就会变成一堆废纸。中国企业往往就容易犯这样的错误，企业的制度成千上百条，然而做起来不是无视制度的存在，就是有太多的“特殊情况”。长此以往，制度自然就不再是制度，更不用说制度的权威了。可见，中国企业要实现“法治”，其中一个重要任务就是要树立制度的权威，这是实现人力资源管理制度化的保证。实行科学管理的企业不再是“一个人说了算”，任何事情都要严格按照制度办事。这样的企业才是真正的“法治”企业。三、由以物为中心走向以人为中心人性化趋向在过去，中国企业只注重财务报表、财务指标等硬的方面，忽视了员工的重要性。这种以物为中心的传统人事管理导致人成为物的附属品，更是效率的牺牲品。随着“经济人”逐渐向“社会人”、“观念人”转变，企业的员工不再是只会工作的机器或工具，这就要求人力资源管理转变到以人为中心，而这正是现代人力资源管理的重要特征。以人为中心要走出两个误区：其一，以人为中心不是以官为中心。中国传统的官本位思想在中国企业中可以说是根深蒂固，事事以官为中心导致官僚主义严重。其二，以人为中心也不是以精英为中心。现代企业的发展的确需要一定的精英人才，尤其是对高科技企业而言。然而，企业的精英人才毕竟是少数，一个企业赖以生存发展的还是靠占绝大多数的员工(包括精英)。可见，以人为中心的真正内涵是以员工为中心。人是人力资源管理的出发点和落脚点。以人为中心，要从尊重员工的权利入手，包括尊重他们的人格、自尊，尊重他们的劳动权、休息权、自主择业权、民主参与权、投诉权、受到培训的权利等。在此基础上再增加人力资源开发的投入，促进员工在岗位上成才，与企业一道成长；同时，注重个性化薪酬、宽带薪酬、知识薪酬、360度考核等措施，就会增加员工们的主人翁思想，这是实现以人为中心的首要工作。四、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门战略化趋势随着市场竞争的白热化和通信手段的现代化，世界变小了，企业决策加快了，决策的复杂程度更是大大提高。这使得战略管理的地位空前重要，不得不要求人力资源管理部门转换角色从事务性部门走向战略性部门。传统的人事管理部门仅仅负责一些事务性工作，诸如给新员工办手续、做工资表、登记考勤、奖惩等等。今天做昨天的事情，往往落后于现实的发展状况，更缺乏战略性的思考。相反，现代人力资源战略则是企业发展战略的重要组成部分。它不仅为企业发展提供重要的人力资源保障；而且作为个有效增值的环节，它为企业各个直线部门创造价值，支持和促进各部门的发展。五、人力资源管理人员由事务型走向专家型专业化趋向作为人力资源管理的对象，人是最复杂的，他们不仅有物质欲求，更有精神需要；他们不仅需要与人交往，还要求得到别人的尊重与友好对待；他们不仅需要胜任工作，取得成就，而且需要不断得到培训，不断自我完善与自我超越；他们不仅与企业有一定的联系和感情，而且往往被外界诱惑所左右。因此，人力资源管理的难度越来越大，相应地，随着其科学化程度的提高，其专业化程度越来越强。这要求人力资源管理的工作人员具备更多的人力资源管理专业知识。传统人事部门的办事人员往往不具备相应的专业知识，已经不再适应现实的变化。因此，这些办事人员要向职能专家转变，成为人力资源战略策划专家、人才测评专家、绩效评价专家、薪酬管理专家、人力资源开发(培训)专家、劳动关系专家以及企业文化专家。笔者认为，专业化程度决定了企业人力资源管理实现科学化的程度。专业化的人力资源职能专家不仅能促进科学管理，更重要的是可以为员工提供内部的咨询和服务，而这项功能往往比以往的简单管理控制更重要。六、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理社会化、国际化趋向进入21世纪后，经济全球化、国际化的脚步加快。经济超越了国界，跨国公司如雨后春笋般拔地而起，企业的经营范围也跟着扩大到了全球，其员工也跨地区、跨民族、跨文化，经济全球化、国际化的趋势要求人才的全球化和国际化。随着中国加入WTO，中国企业也面临着社会化、国际化的挑战。他们不再是国家或地方政府保护伞下的封闭企业，而应该调整战略、放眼世界、做走出国门求发展的企业。新的趋势不仅要求我国企业人才的社会化、国际化，更要求人力资源开发的社会化、国际化，进而要求人力资源管理的社会化、国际化，逐步从封闭式管理走向开放式管理。唯有适应这一变化，中国企业才能经得起挑战的冲击。为了提高人力资源管理的效率和效益，企业逐渐趋向于将一部分低附加值的工作外包给中介机构，例如委托中介机构为其招聘员工、测评人才、结算和发放工资、进行业务技能培训等等；而具有战略意义的工作，如价值观的培训、创新的发动、团队组织的建设等等，则由企业自己进行优化管理。中介公司不仅为企业提供了专业化的服务，而且也有利于企业不断增强自身的核心竞争力。不能不说，外包也是人力资源走向开放式管理的又一项重要产物，也是人力资源管理社会化的必然趋势。七、人力资源激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道激励非物质化趋向众所周知，激励是建立在人们需要的基础之上，需要不同激励的方式或手段自然就不同。在生产力水平低下的时代，人们首先需要解决的是温饱问题，薪酬作为单一的激励手段也符合当时的情况。然而，随着温饱问题得到解决，企业员工的精神需要逐渐抬头；社会经济的发展、教育的普及，员工队伍的文化层次迅速提高，知识经济的到来使得知识型员工的比例逐步增加，人们除了希望满足物质需要外，更追求在社会群体中的归属感、认同感、自尊感和成就感，希望实现自我价值。可见，员工的需要层次逐步提高并趋向多元化的同时，其精神需求也逐步成为主导需求。物质需求应由物质去满足，而精神需求则应由精神(文化)去满足。当前，许多中国企业碰到了同样的问题：对于已经解决了温饱问题、需求层次提高的员工，单一物质激励杠杆已越来越乏力。必须设法满足员工的社交、自尊和自我实现需要等高层次的精神需要，才能有效地激励员工、提高其工作的积极性和主动性。薪酬激励这一独木桥对此已无能为力，唯有靠企业文化的激励作用。因此，人力资源的激励应由薪酬走向薪酬和文化并行转向，企业文化日益成为激励的关键因素。八、人力资源管理由重管理轻开发走向开发导向目标长期化趋向随着企业竞争环境的不断变化，员工受教育程度在不断提高，众多自动化、信息化设备的使用，使得员工的成分发生了巨大的变化蓝领工人比例下降，白领员工比例上升。因此，相应的人事工作的管理思想，也需要一场革命员工不仅是“成本”，更是“资源”，在人力上投资比在物质上投资收益更高，意义更大。人的潜力十分巨大，人才是招来的，挖来的，更应该是培养出来的。开发人力资源，一是靠学校教育，二是靠企业和事业单位培养。在知识经济下的企业，更像是一所学校，它的首要任务是培养人才，一流的企业具有一流的“造血”功能，能够将各类员工培养成各类人才。传统的人事管理重在管理而不是开发，为了迎接知识经济带来的激烈市场竞争，现代人力资源管理应该实现由重管理轻开发走向开发导向，不再是仅仅关注企业的短期效益，而更多的是以长期目标为导向，把人力资源开发和发挥人的潜能当作现代人力资源管理的工作重点。中国企业的人力资源管理在目标长期导向的前提下，管理者的角色也要发生转变。学习知识，将知识转化为现实的生产力，不断创造新知识，成为人们最重要的活动。开发人的潜能，将成为管理的核心问题。此时的企业更像是一个学校，逐步走向学习型组织；而企业管理者自身也面临着深刻的角色转变。面对无论知识能力、还是人格成熟度都日渐提高的员工，其管理手段、管理风格和管理重点都要发生相应的改变，否则就无法顺利实现组织的目标。企业管理者首先要成为育才型领导，培育下属成为领导者的第一职责。这就意味着管理者主要通过授权、指导等管理手段给与员工充分的成长空间，使其通过学习、创新和变革，不断超越自我，提高工作绩效，也就相应提高了企业的整体绩效。管理者的工作重点不再是盯着员工的行为，通过纠偏来实施外部控制，而逐渐转向对员工观念意识的关注和影响，从而间接地影响员工的行为。他们扮演的是神父、教师、教练的角色，实行的是开发重于管理的领导方式。诸如HP、IBM、摩托罗拉、微软、GE、松下、本田、三星等著名的跨国公司，毫无例外