人力资源管理期末考试复习范围.docx

名词解释：1.人力资源的内涵：所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总合。2. 所谓人力资源管理就是现代的人事管理，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。3.所谓人力资本是一种非物质资本，它是体现在劳动者身上的、并能为其带来永久收入的能力，在一定时期内，主要表现为劳动者所拥有的知识、技能、劳动熟练程度和健康状况。4.人力资源管理环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。实际上就是组织人力资源管理活动的不可控制的参与者和影响力。人力资源管理的外部环境就是指在企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，诸如劳动力市场、竞争者、经济因素、政治因素、法律因素和社会文化因素等；内部环境就是指在企业系统之内能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，诸如组织的目标、组织的政策、组织的管理方式、组织文化、组织的性质与员工的类型等。5.职位分析的含义：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使他人能了解这种职位的过程。6. 人力资源规划定义：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。7. 招聘定义：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。8. 选拔录用的含义：也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。9. 培训与开发的含义：是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。10. 绩效含义：绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。绩效的特点：多因性、多维性、动态性。11.绩效管理含义：绩效管理就是指制定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 12. 薪酬含义：是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它就相当于报酬体系中的货币报酬部分。构成：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬，就是给员工提供的各种福利。13.薪酬管理含义：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制点整个过程。大题：1.人力资源管理的外部环境 一、政治因素1.政治环境的影响2.政府管理方式和方针政策的影响3.工会 二、经济因素1.经济体制的影响2.经济发展状况和劳动力市场状况的影响 三、法律因素 四、文化因素 五、竞争者2.人力资源管理的内部环境 一、企业发展战略 二、企业组织结构 三、企业生命周期 四、企业文化（书上的）老师讲的：（2）人力资源管理的外部环境: 劳动力市场经济发展水平和经济发展态势科学技术社会文化政治法律竞争者组织面对外部环境的反应（3）人力资源管理的内部环境：组织工作的性质组织工作的群体组织的领导者组织的员工组织的人事政策组织文化。3.美国管理学家麦格雷戈提出“X理论Y理论”，美国行为学家埃德加沙因提出“四种人性假设理论”。一、人性假设理论1、“经济人”假设 （即X理论）“经济人”假设的主要观点：（1）人类趋于天生懒惰，不愿意多做工作；（2）人们缺乏雄心和进取心，怕负责任，宁可接受别人的领导；（3）人们以自我为中心，忽略组织的目标；（4）人们习惯于抵制变革；（5）多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动；（6）人们只有生理与安全的低级需求，没有自尊和自我实现的高级需求。与经济人假设相对应的管理措施： （1）只注重对工作任务的管理； （2）采用“胡萝卜+大棒子”的管理方法； （3）管理工作是少数管理者的事情，员工只是服从指挥。 2、“社会人”假设“社会人”假设的主要观点： 这种假设是由人际关系学派的倡导者梅奥等人在霍桑实验的基础上提出的 。 传统管理把人假设为“经济人”是不完全的，人应该是社会人，即除了物质条件以外，社会心理因素对调动人的积极性有很大影响。人类的工作是以社会需求为主要动机的。与“社会人”假设相对应的管理措施：（1）管理人员不应只关注组织目标的完成，还应把注意的重点放在员工的需求上；（2）管理人员要注意员工之间的关系，培养员工的归属感和整体感；（3）在进行奖励时，应提倡以集体奖励为主、个人奖励为辅的奖励制度；（4）管理人员的职能不应只限于技术问题和经济问题的处理，而应注重人际关系的处理，还应在领导与员工之间起到联络的作用；（5）实施员工参与管理的新型管理方式，让员工或下属不同程度地参与组织决策的研究与讨论。 3、“自我实现人”假设（相当于麦格雷戈的Y理论）“自我实现人”假设的主要观点：（1）一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人是乐于工作的。（2）控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一办法，人在执行任务的过程中，能够自我指挥和自我控制。（3）人对工作的态度取决于对工作的理解和感受。在正常情况下，一般人不仅会接受任务，而且能主动承担责任。（4）人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬。在这些报酬中，最主要的不是金钱，而是自尊需要和自我实现需要的满足。（5）大部分人都具有解决组织中问题的想象力和创造力，但在多数情况下，一般人的智力只是部分地得到了发挥。（6）员工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突，如果给员工以机会，他会自动地将自己的目标与组织的目标相结合。 与“自我实现人”假设相对应的管理措施：（1）管理的重点又从人际关系转移到工作环境上来，即主张创造一个适宜的工作环境和工作条件，以利于充分发挥自己的潜能和能力，实现自我。（2）管理者的职责在于：排除使人的才智难以充分发挥的障碍，创造适宜的工作环境，根据不同人的不同需求，分配其富有意义和挑战性的工作。（3）奖励制度从外在激励转为内在激励。（4）实行的是保证员工充分发挥自己才能和积极性与创造性的管理制度，如实施管理权力下放、建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度以及制定发展计划等，使个人需要与组织目标结合了起来。4、“复杂人”假设（类似于莫尔斯、洛尔施的超Y理论）“复杂人”假设的主要观点： （1）人的需要的多种多样的，不但因人而异，而且也因时、因地、因所处情境而异。 （2）人在同一时间内可以有多种需要和动机，它们会相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。 （3）动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。一个人在不同的组织工作或在同一组织的不同部门工作，会产生不同的动机模式。 （4）由于人的需要、能力等的不同，对同一管理方式会有不同的反应，因此，组织应根据员工的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的（权变的）管理方式。 与“复杂人”假设相对应的管理措施：（1）采用不同的组织形式提高管理效率。应根据工作性质的不同，时而采用固定的组织形式，时而采用灵活的、变化的组织形式。 （2）根据组织情况的不同，采用弹性、应变的领导方式，以提高管理效率。（3）根据员工需要、动机、能力、个性的不同，采用不同的激励措施。5、“学习型人”假设“学习型人”假设是彼得圣吉于1990年提出来的。归纳起来，“学习型人”假设的主要观点如下：（1）人能不断地调整和改善自己的观念与行为；（2）人在组织中工作的动机不只是为了获得金钱或满足社会需求，工作的意义还在于积极的创造；（3）每个人都有能力自我管理和自我提高，管理者不应是组织员工的指挥者和控制者，而应该是学习的“辅导员”和“教练员”；（4）学习型组织的重要任务就是帮助员工移开各种不利于学习的各种障碍，为员工实现真正意义的学习创造条件。可见，“学习型人”指的是在组织中有积极主动的心态，以工作为活出生命意义的手段，视“学习”为生命本性，从而能克服重重障碍，不断调整自己的观念和行动的人。这种新的人性假设的提出，无疑为组织进行管理提供了新的理论依据。6、对上述人性假设的简要评价：五种人性假设是历史发展的必然，它们是随着历史的发展而先后出现的。五种人性假设以及以此为基础所提出的许多管理措施有其合理性、科学性的一面，至今仍有借鉴意义。五种人性假设又都有其片面和非科学的一面，在应用时应予以摒弃。五种人性假设，虽是随历史进步依次产生的，但我们不能完全地否定前者，而以后者取替之，应科学、审慎地分析每种人性假设，抛弃其唯心的部分，吸纳其科学的成分，并结合当前实际，对现代组织中的人性做出客观的、科学的、公正的认识。在此基础上，构建组织人力资源开发与管理的模式。4. 激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。一、内容型激励理论：主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容，马斯洛的需求层次理论、克莱顿奥尔德弗的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格（行为学家）的双因素理论和戴维麦克莱兰的成就激励理论是最典型的几种。（1）马斯洛的需求层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。不足：没有得到实践证明、没有考虑到人的主观能动性、对满足的意义解释不是很明确、当一种需要得到满足后很难预测哪一种更高层次的需要会成为下一个必须满足的需要。（2）亚当斯的公平理论：这是从人的认识角度出发提出的一种激励理论，在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重于研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响，他认为：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响，当一个人取得报酬以后，不仅关心自己收入的绝对值，还关心自己收入的相对值，也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入的比率进行比较。减少不公平感的方法：改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉、改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开。对管理的意义：影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，也有报酬的相对值；激励时应力求公平；在激励的过程中，注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。保证薪酬体系的公平合理：一是薪酬体系的设计，例如采用薪酬调查、职位评价等技术来保证公平；二是薪酬的支付要与绩效考核挂钩，“多劳多得，少劳少得”。5.职位分析:（1）工作分析，也叫职务分析，是指完整地确认工作整体，对组织中某一特定工作或职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确定完成工作所需的能力和资质的过程或活动。（2）职位分析的内容：工作描述 、任职者说明一般来说，一份内容比较完整的职位说明书包括以下几个具体项目：职位描述包括：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件职位规范包括：任职资格、其他信息（3）工作分析的程序：: 准备阶段信息获取阶段分析阶段结果表达阶段评价与控制阶段（4）工作分析所需资料的收集方法：问卷调查法、资料分析法、面谈法、观察法、工作参与法、实验法职位分析的方法：（一） 定性的方法：这类方法主要是一些传统的方法，包括访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术（CIT）、工作日志法、工作实践法等。（二） 定量的方法：这类方法主要是一些量化的方法，其中包括职位分析问卷法（PAQ）、管理职位描述问卷（MPDQ）、通用标准问卷（CMQ）、ONET系统、职能职位分析法（FJA）、弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表（JAS）法等。6.人力资源需求预测的方法：自下而上法（Bottom-up Approach）德尔菲（Delphi）法 零基预测法（Zero-base Forecasting）成本分析预测法趋势分析预测法工作负荷预测法回归分析预测法转换比率预测法人力资源供需的平衡（的三种情况：）供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等。供给和需求在总量上平衡但在结构上不匹配。措施：进行人员内部的重新配置（晋升、调动、降职等来弥补空缺职位，满足这部分的人力资源需求）；对人员进行有针对性的专门培训，使他们能从事空缺职位的工作；进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。供给大于需求。措施：企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点以增加对人力资源的需求；永久性的裁员或辞退员工；鼓励员工提前退休，给接近退休年龄的员工以优惠政策，让他们提前离开企业；冻结招聘，停止从外部招聘人员，通过自然检验来减少供给；缩短员工的工作时间，实行工作分享或降低员工的工资以减少供给；对富余员工进行培训即进行人员储备，为未来发展做好准备。供给小于需求。措施：从外部雇佣人员如，返聘退休人员最直接的方法，可雇佣全职（需求是长期）或者兼职（需求是短期），根据企业自身情况确定；提高现有员工的工作效率（改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式）；延长工作时间，让员工加班加点；降低员工的离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给；将企业的有些业务外包，减少对人力资源的需求。7. 招聘录用（2）影响招聘活动的因素外部因素：国家的法律法规外部劳动力市场竞争对手内部因素：企业自身的形象企业的招聘预算企业的政策（3）员工招聘的程序：1、确定职位空缺2、选择招聘渠道3、制定招聘计划（包括招聘的规模、范围、时间、预算）4、选择招聘来源和方法5、回收应聘资料6、评估招聘效果（招聘的时间、招聘的成本、应聘比率、录用比率）内部招聘来源：内部提升；工作调换；工作轮换；转岗培训；反聘或重新聘用。方法：工作公告；档案记录。外部招聘来源：学校；竞争者和其他公司；失业者；老年群体；军人；自我雇用者方法:广告招聘;外出招聘；借助职业中介机构招聘：推荐招聘（4）员工招聘的渠道与方法（258页表92，两种招聘渠道的利弊分析）招聘渠道优势劣势内部招聘1、有利于提高员工的士气和发展期望 2、对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地展开工作。 3、对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展。 4、风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。 5、节约时间和费用。 1、容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。 2、竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。 3、新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。 4、容易近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。 外部招聘1、为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。 2、避免企业内部互相竞争所造成的紧张气氛。 3、给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。 4、选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。 1、对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。 2、外部人员对企业情况不了解，需要较长时间来适应。 3、对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差。 4、外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。 （5）选拔录用：选拔测试评价中心测试：是指通过情景模拟的方法来对应聘者做出评价。主要方法有无领导小组讨论、公文处理、管理游戏、角色扮演、演讲、案例分析等。无领导小组讨论LGD就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并做出评价。通过这种方法，可以对应聘者的语言表达能力、分析归纳能力、说服能力、协调组织能力、集体意识等做出评价。形式有情景性讨论和无情景性讨论。公文处理多是针对管理职位实施的一种测试方法。首先假设应聘者已经从事了某一职位；然后给他提供一篮子文件，文件的类型和内容要根据这一职位在实际工作中常遇到的类型来设计，一般有信函、备忘录、报告、电话记录、上级指示、下级请示等；接着让应聘者在规定的时间和条件下处理完毕，并说明理由和原因。通过这种方法，