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文档简介

企业管理概论考试大纲,书目管理学基础企业经营的含义企业经营是指以企业为载体或经济组织的物质资料经营,是指企业经营者为了获得最大的物质利益而运用经济权力用最少的物质消耗创造出尽可能多的能够满足人们各种需要的产品的经济活动。狭义的企业经营:是与企业生产相对应的一个名词,是指企业营销活动或市场营销活动。广义的企业经营则将企业的经营活动概括为六个方面,即技术活动,商业活动,财务活动,安全活动,会计活动,管理活动等。企业经营必须具备哪些四个要素?企业经营者企业经营对象企业经济权利(企业经营权)企业经营的载体什么是企业经营权?是指企业经营者对企业经营对象(物质资料)的占有、支配、使用、处理或强制、规范并承担经济责任的权力,一般由产权、决策权、控制权、盈亏权四部分组成,缺一不可。在这四个权力当中,产权是核心。企业的经营职能主要包括哪几项?主要包括以下四个承前启后的职能:决策职能,管理职能,监督职能,改善职能。企业经营活动的主要内容包括哪几项?生产活动,销售活动和营销活动,供应活动,财务活动,人力资源开发活动。企业的含义及特点是什么?企业是以劳动分工为基础的经营权完整的经济组织。企业具有以下几个特点:1、企业是一个经济组织2、企业是劳动分工的产物3、企业经营权是完整的。现代企业经营体系的含义是指现代企业经营各机构责权利的分工体系。现代企业的所有者机构即最高权力机构(股东大会或股东代表大会)、经营(者)机构(董事会)、管理(者)机构(经理及经理委员会)、监督(者)机构(监事会)行使的是不同的经营职能,因此,其承担的责任、拥有的权利、享受的利益也不相同,任何混淆其责、权、利关系的行为都会导致企业经营混乱,导致企业经营效率低下和企业经营失败。第二章 现代企业经营决策原理 现代企业经营决策的要素有哪些?1、决策者2、决策对象3、信息4、决策理论和决策方法5、决策结果决策的组织体系的构成必须符合哪些原则?1、经营者的职能与管理者职能相分离(决策职能与管理职能相分离)2、坚持一个决策中心现代企业经营决策的含义是根据现代企业的经营目的确定现代企业的经营方向、经营目标、经营方针及经营方案的过程或职能。经营决策的基础工作是什么?企业经营决策的基础是可行性研究。可行性研究是经营决策特别是现代企业经营决策的基础和前提。没有可行性研究,经营决策就只能建立在主观幻想的基础之上,就会丧失其科学性和正确性。可行性研究可分为初始可行性研究、追踪(改善)可行性研究。初始可行研究主要是为企业决策者对企业未从事或新的经营活动的决策提供可行性方案,追踪(改善)可行性研究主要是为企业决策者对企业存在和出现的问题提供可行性方案。经营决策的类型有哪些?企业经营决策根据不同的标准可以分成不同类型的决策。1. 根据决策主体的标准,可以将决策分为集体决策和个人决策;2. 根据需要解决问题的来源的标准,可以将决策分为初始决策和追踪(改善)决策3. 根据决策依据的标准,可以将决策分为经验决策和科学决策;4. 根据决策内容的标准,可以将决策分为战略决策、产品决策、投资决策、生产决策、供应决策、营销决 常用的集体决策方法有哪几种?1. 特尔菲法2、名义群体法3、集体磋商法个人决策的局限性?首先,个人决策的开放性小、易受个人偏见支配,其决策的质量一般较差,容易导致失误;其次,个人决策的个人目标的趋向是动态的,处在不断的改变中,其决策常是一种下意识的自然的思维活动,不一定依照科学的决策程序,同时,个人决策可能反复无常,前后矛盾,一贯性差;最后,个人决策由于不容易被组织成员所认同,损害了组织成员受尊重的需要,决策者要花费大量的时间与组织成员解释决策才能将决策贯彻,执行起来较难,因此可实现性较低,其执行效果一般较差。企业初始经营决策的程序1. 广泛地针对性地搜集信息,进行企业经营环境研究,确定企业新的经营方向、经营目标2. 拟定备选经营方案3、评价备选可行性经营方案4、选择“令人满意”的经营方案5、最终决策企业追踪(改善)经营决策的程序1. 诊断2、明确改善目标3、拟定经营方案4、经营方案的比较和选择民主决策的含义是指决策由企业的经营者董事会及企业的最高权力机构股东大会或股东代表大会,按照科学的决策程序通过可行性研究后采取由决策者集体表决的方式而做出决策的方式。民主决策的基础是什么?1. 企业的投资者是企业的真正所有者2、企业的各权力互相制约3、企业的决策程序是科学的第三章 现代企业经营决策方法 确定型决策方法应具备的条件有哪些?1. 只存在决策者期望达到的一个确定型目标2、只存在一个确定的自然状态3、存在可供决策者选择的两个或两个以上的经营方案4、不同经营方案在确定状态下的损益值可以计算出来什么是量、本、利分析法?也叫保本分析或盈亏平衡分析,是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系,掌握盈亏变化的规律,指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。线性规划:是在一些线性等式和不等式的条件下,求解线性目标系数的最大值和最小值的方法。投资报酬率法:是根据投资报酬率的高低来平摊投资项目是否可行的方法什么是风险型决策方法? 主要用于人们对未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况。这时,经营方案在未来可能会遇到好几种不同的情况(自然状态)。每种自然状态均有出现的可能,人们目前无法确知,但是可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。在这些条件下,人们计算的各种经营方案在未来的经营效果只能是考虑到各自然状态出现的概率的期望收益,与未来的实际收益不完全相等。因此,据此制定的经营决策具有一定的风险。边际贡献:单位产品销售收入扣除变动费用后的剩余。即P-Cv.。边际贡献率:单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和/或实现企业利润的系数。即1- Cv/P。第四章 现代企业经营战略决策 一、企业经营战略:是企业的经营战略方案,即企业总体经营活动的经营方案,它由关于企业总体经营活动的经营方向、经营目标、经营方针构成。二、企业经营战略的内容:、企业经营总方向:企业经营战略方向;是企业准备进入的特定行业和领域。在实践中表现为企业的经营范围和企业的经营重点。、企业经营总目标:企业经营战略目标:是企业经营所要达到的预期成果或预期总成果。、企业经营总方针:企业经营战略方针:是企业经营者为实现企业经营战略目标,根据企业经营环境状况而制定的能影响全局和未来发展的长期性的重要措施和手段的总称。第二节企业经营战略类型一、按战略性质分类:增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略、复合型战略。、增长型战略:又称成长性战略或进攻性战略。增长型战略的核心是发展和壮大。增长型战略旨在扩大经营规模,增强企业抵御市场风险的能力,获得更高的收入水平和盈利能力。增长型战略是企业经营实践中最广泛采用的战略,又是受企业人员最受欢迎的战略。因为从本质上讲,只有选择和实施增长型战略,才能不断扩大企业规模,增强企业实力和提高求业竞争地位。、稳定型战略:又称防御型战略稳定型战略的核心是在稳定中求发展。稳定型战略是企业保持生产及经营的原有范围和规模,并通过现有产品取得尽可能多的果实的战略。稳定型战略旨在维护企业现有地位,并逐步提高和扩大市场占有率主要适用于成功运行在具有可预测性环境之中的企业。、紧缩型战略:又称撤退型战略和收缩型战略。紧缩型战略的核心是主动撤退。紧缩型战略是企业在现有经营领域中处于不利地位、又无法改变这种状况时,逐渐收缩甚至推出原有经营领域,收回资金,以图东山再起的一种战略。紧缩型战略的目标旨在使企业度过危机,保证企业的安全性。紧缩型战略实际上是一种主动撤退的战略,即企业经营者及经理人员主动放弃原有的战略,然后等待时机转而采用其他战略的战略。紧缩型战略相对来说是最不受欢迎的战略。4、复合型战略:又称混合型战略。是企业同时交叉、组合使用两种以上的战略的一种战略。二、按竞争方式分类:总成本领先、差异化、目标集聚战略。1、总成本领先:又称低成本战略。总成本领先战略的核心是使企业产品成本比竞争对手低,做到相同的价格条件下质量和附加值较高,或相同质量条件下价格较低。总成本领先战略是指企业在某一行业领域中使产品成本低于竞争对手而取得领先地位的一种战略。总成本领先战略旨在尽一切可能降低成本,做到相同质量的前提下价格较低,或相同价格条件下,质量和附加值较高,从而使企业取得较多的利润后可再行投资,保持和扩大领先地位。2、差异化战略:也称特色经营战略。差异化战略的核心以产品的特色赢得竞争优势。差异化战略是指企业提供区别于竞争对手、在其行业范围内具有独特性产品的一种战略。差异化战略的目标旨在通过给市场提供特色产品而超越同类产品,从而使产品获得额外加价,并增强其竞争力,提高其收入水平和盈利水平。差异化战略是广泛采用的一种战略,差异化战略追求的是提高竞争力和盈利,因此,企业必须分析顾客需要哪种差异化,这种差异化所创造的价值是否超过了它所增加的成本。差异化战略必须关注以下问题:即谁是企业的顾客,怎样才能创造价值,在满足顾客要求并赢利的同时,怎样才能比竞争对手更有效率。差异化主要是产品质量差异化、服务差异化、产品品牌差异化。3、目标集聚战略:又称专一化战略和集中战略或聚焦战略。目标集聚战略的核心是将企业;力量集中于一点以赢得竞争优势。目标集聚战略是指将目标集中在某一特定的顾客群或某产品系列的一个细分区段或某一特定地段区域市场,即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势的一种战略。目标集聚战略的目标旨在以高效率为一狭窄的对象服务,从而超过在较广阔领域内竞争的对手们,增强其竞争力,提高其收入水平和盈利水平。目标集聚战略以整体市场的一个细分市场为其目标,集中市场及经营该细分市场所需的产品,以满足该狭窄市场特定的部分购买者的要求,从而比竞争对手更好地服务该细分市场的购买者,并在该细分市场赢得竞争优势。目标积聚是企业特别是实力和技术并不很强的中小型企业广泛采用的一种战略。第三节企业经营战略决策的前期工作企业经营环境分析一、企业宏观环境分析企业宏观环境分析的任务主要又两个:一是通过分析考察预测与所在行业及所经营企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化;二是评价这些变化将会给企业带来什么样的影响,以便为所经营企业的战略决策奠定基础和提供依据。1、企业人口环境分析;2、企业政治环境分析;3、企业经济环境分析;4、企业文化环境分析:5、企业科技环境分析:6、企业自然环境分析:二、企业市场环境分析:也称企业行业分析。是企业外部环境分析的重点。(一)行业概貌分析:(二)行业结构分析:重点讲波特模型美国哈佛商学院波特教授提出分析行业结构的“五因素模型”:一个行业的竞争远不止仅表现在现有竞争对手之间的竞争,而是存在五种基本的竞争力量,即潜在的进入者、替代品的生产者、讨价还价的购买者、讨价还价的供应者、行业内部现有竞争对手。(三)企业主要竞争对手分析波特教授对竞争对手分析包括四因素:未来目标、现行战略、对自己和产业的假设、能力。第四节企业经营战略的制定、评价和选择波士顿矩阵法:波士顿矩阵就是将市场占有率、业务增长率(销售增长率)作为评价企业经营战略的两个基本参数,并由此形成一个矩阵分析模型。 市场占有率决定了企业经营战略获得利润或收入的速度,而业务增长率(销售增长率)不仅具有有利于市场占有率扩大的作用,还决定着经营机会的大小。 具体的操作方法就是将所有备选的经营战略方案列入下图所示的四个象限中,这个象限是由横坐标与纵坐标构成。横坐标是市场占有率,纵坐标是业务增长率(销售增长率)。 (1)明星 处于这个地位的经营战略方案既有较高的业务增长率,又有较高的市场占有率,是最理想的状态,也是企业最希望得到的经营结果。 (2)金牛 处于这个地位的经营战略方案虽有较高的市场占有率,但是业务增长率较低。 (3)幼童 处于这个地位的经营战略方案虽有较高的业务增长率,但是市场占有率较低。 (4)瘦狗 处于这个地位的经营战略方案是呈双低状,即业务增长率低,市场占有率低。 对企业而言,当然欢迎的是明星象限,其次是金牛,最讨厌的是瘦狗象限。因此,企业战略的制定要有利于企业实现这种期望。第五章 现代企业产品决策 一、产品的含义产品:是经过脑力劳动或者体力劳动加工而成的能够满足人们一定物质和精神需求的劳动成果。二、产品的构成要素、服务领域和对象、价格:、质量:是产品所具有的满足人们物质和精神需要的各个特征和特性的总和。、安全性:、服务:三、产品的分类新产品:产品的结构、物理性能、化学成分和功能用途等与老产品有着本质差异的产品。1、 按照新的程度分:全新产品;换代新产品;改进新产品;仿制新产品(新品牌的产品)。2、 按造产品的表现形式分:有形产品和无形产品。3、 按照产品的整体概念分:实质产品;提供给顾客的基本效用获利益,是消费者需求的中心和所追求的目标,是产品赖以存在的根本原因。形式产品:是产品得以实现的形式。附加产品:岁消费者获得形式产品的同时所获得的附带利益和服务。5-2产品寿命周期一、产品寿命周期及特征产品寿命周期:产品从进入市场开始到退出市场为止经历的全部过程。生产成本促销方式及费用产品质量促销诉求点价格生产技术销量增长竞争状况渠道利润对策试销期畅销期饱和期滞销期二、延长产品成熟期(寿命周期)的策略:1、 改进现有产品:改进产品的外观和包装装潢改变产品质量改变产品的功能、扩大产品用途2、 改变市场营销策略的方法:转移市场寻求新用途改变市场营销组合策略。三、产品的技术储备与更新换代是在经营忠要真正解决的问题。一、产品决策的意义产品决策:是企业根据市场预测的结果,在企业经营战略的指导下,结合企业自身的具体条件,确定在未来的一段时间内以什么样的产品满足目标市场需要以及推出该产品的方案的只能或过程。意义:1、产品决策是企业经营决策的重要组成部分,是决定企业经营战略能否实现的首要保证。2、企业产品决策在企业经营决策体系中居于重要地位,是企业经营决策的中心。3、产品决策对企业生存和发展有着重要影响。一、盈亏平衡分析盈亏平衡分析法:是运用量、本、利之间的关系的理论,对产品投入的可行性进行论证的方法。用来做为企业定价决策的依据,评价定价是否具有竞争力。根据固定费用和变动费用的高低,将产品的经营安全性分为:如P180图 1、安全型: 2、警戒型: 3、成长型: 4、危险型。二、产品寿命周期评价法是运用产品寿命周期原理,根据每年的销售增长率指标,确定每种产品现在正处于寿命周期的哪个阶段,对产品的经济寿命做出评价,并依此做出开发、市场和销售等方面的决策。三、产品获利能力评价法:是根据产品的资金利润率对产品进行评价。按资金周转次数和销售利润率分为:资金积压性产品、低销售利润率性产品、高资金利润率性产品、低资金利润率性产品。四、贡献毛益评价法:五、四象限评价法:按照市场占有率和销售增长率分为:明星类、金牛问题类、狗类。第六章 现代企业投资决策 一、企业投资的概念与原则企业投资是指企业以自有的资产投入,承担相应的风险,以期合法地取得更多的资产或权益的一种经济活动。企业投资的主要类型有实业型和金融资产。企业投资应遵循以下原则:1符合企业战略(方案)原则。投资首先应服从于企业的总体经营活动的方向、目标、方针。在此基础上,根据市场的变化进行投资。2风险及安全原则。企业的每一项投资都是以获取更大的经济效益为目的,但都有风险,且不同的投资风险不同。因此企业在投资时一定要对投资的风险进行预测与评价。3量力而行的原则。企业投资受本身资源的限制,因此必须根据自己的实力确定投资项目。4投资决策科学化、民主化原则。二、企业投资决策的方法投资决策一般要考虑资金时间价值。所谓资金时间价值是指资金随着时间的推移而形成的增值,它表现为同一数量的资金在不同时点上具有不同的价值。利息是资金时间价值最直观的表现。1 1实业类投资的决策方法实业类投资的决策方法可以分为静态分析法和动态分析法,静态分析法是不考虑资金时间价值的分析方法,动态分析法是考虑了资金时间价值的分析方法。静态分析法还可分为净收益法、回收期法和投资收益率法。净收益法只适用于简单、短期的投资。回收期法适用于缺乏资金的工业企业或具有较大风险性和不确定性的投资方案。投资收益率法适用于与国家或银行规定的指标相比较。动态分析法不仅考虑了资金的时间价值,而且考虑了项目在整个寿命周期的经济活动和经济效益。动态分析法主要有净现值法和投资内部收益率法。净现值法是指将投资项目按部门或行业的基准收益率或自行设定的折现率,将各年的净现金流量折现到投资起始年的现值总和。内部收益率是指投资在整个寿命周期内各年净现金流量现值累计之和等于零时的折现率。它表明项目总投资所能获得的最大盈利能力,也是项目能够接受的筹资利率的最高临界点。2金融类投资的决策方法金融类投资决策方法分确定情况和不确定情况两种。第七章 现代企业财务决策 一、财务决策的含义与内容财务决策是指有关资金筹集和使用的决策,即利用在税收或其他方面的某种优势和工具筹集资金、投资于预期报酬超过成本最大的产品、服务领域,采取对股东有意义的股利政策。财务决策的内容分为投资决策、筹资决策和股利分配决策。由于投资决策在财务决策中所占的比重较大,故已单独设章介绍,这里只介绍筹资决策和股利分配决策。筹资的方法分为发行股票、发行债券、取得借款、赊购、租赁等。筹资决策所要解决的问题是如何取得企业所需要的资金,包括向谁、在什么时候、筹集多少资金。筹资决策的关键是决定各种资金来源在总资金中所占的比重,即确定资本结构,以使筹资风险和筹资成本相配合。股利分配是指在企业赚取的利润中,有多少作为股利发放给股东,有多少留在企业作为再投资。二、财务决策的方法财务决策最常用的方法是单一分析法和比较分析法。此外还有框图分析法、因素替换法和假设分析法。单一分析法是根据企业当期经营和财务的具体状况对方案进行取舍的一种方法,它使用的是单一价值标准。比较分析法是指通过几种不同方案的主要项目或指标数值变化对比,确定出差异,从而分析、判断和决策的一种方法,这种方法一般以经济效益为尺度,即将投入和产出货币化后进行分析。框图分析法是将企业的历史水平和各种方案的预测数等用框图形式直观地反映出来,以说明各种方案所导致的变化情况的一种方法。因素替换法是通过对决定某一指标各因素的逐个替换,来说明各个方案因素指标的变动对分析指标的影响程度的一种方法。假设分析法是在比较分析的基础上,确定某项指标的最高水平数值,然后假设在该指标达到最高水平的情况下,企业的经营及财务状况变动情况,从而找出最佳方案的方法。三、筹资决策的含义、程序和方法资金是企业的血液,供血不足,企业就会陷入倒闭的绝境,而资金的匮乏始终伴随着企业的成长发展过程。因此,必须根据企业发展的不同阶段、不同筹资方式的性质与期限特点以及各具特色的筹资结构,正确、有效、灵活地进行筹资决策,筹集企业经营所需要的资金。一般来说,现代企业主要有四种筹集资金的方式,即负债、优先股票、普通股票和留存收益。其中,债务、优先股票和普通股票是企业资本的外部来源,而留存收益是企业资本的内部来源。四、股利分配的方式和渠道股利分配方式有多种,常见的有以下几种:(1)现金股利(2)财产股利(3)负债股利(4)股票股利第八章 现代企业供应决策 一、供应决策的基本内容企业供应决策是指企业在经营战略的指导下,根据企业内外部环境的客观要求,制定、评价、选择企业实物资源、无形资源供应方案的过程或职能。供应决策的基本内容是实物资源的供应决策和流动资源的供应决策。二、企业采购决策1采购物品分类模块1983年Kraljc提出了采购物品分类模块。分类模块主要基于两个要素:一是采购物品对本企业的重要性,主要指采购物品对企业生产、质量、供应、成本及产品等影响的大小;二是供应风险,主要指短期、长期供应保障能力、供应商的数量、供应竞争程度、自制可能性大小等。依据不同采购物品的重要性及供应风险,可将采购物品分为战略采购物品、瓶颈采购物品、集中采购物品和正常采购物品。战略采购物品指价值比例高、产品要求高,同时又只能依靠个别供应商供应或者难以确保的采购物品。瓶颈采购物品指价值比例虽然不高,但供应保障不力的物品。集中采购物品指价值比例较高但很容易从不同的供应商处购得的采购物品。正常采购物品则是指价值低、有大量供应商的采购物品。2采购物品的80/20规则80/20规则是指通常数量或种类为80%的采购物品只占有20%的采购金额值;而有50%以上的采购物品的采购总金额值之和在2%以下。采购物品80/20规则告诉我们:由于数量仅20%的采购物品(一般是战略采购品和集中采购品)占据了采购价值或金额的80%,控制与降低该部分采购成本对于企业整体成本就显得十分重要。但由于战略采购物品的供应商数量有限,因此对于该类物品的采购主要是找到可靠的供应商并和供应商建立长期合作或伙伴关系。因此采购决策的对象应集中于集中采购品,主要通过供应市场分析,制定、评价、选择采购方案,选择最佳的或满意的供应商和供应方式。而对于瓶颈采购品、正常采购物品不需经采购决策程序,直接进入采购管理程序。第九章 现代企业营销决策 一、生产决策的含义生产决策是根据企业的经营战略方案及企业内外经营环境的状况确定企业的生产方向、生产目标、生产方针及生产方案的过程或职能。生产决策的主要内容包括:工艺和设备决策(自然技术水平决策)、产品成本决策(生产成本决策)和生产类型与厂址决策。工艺和设备决策或称自然技术水平决策是确定企业采用什么等级的自然技术水平及相应的自然技术方案。主要有两种:自然技术领先方案和自然技术追随方案。产品成本决策是确定企业产品成本的标准或企业产品的标准成本。不同的生产类型对于各类企业,其效果是不同的,因此企业必须根据本企业的实际情况选择最符合企业要求的生产类型。厂址决策就是如何运用科学的方法确定工厂(生产系统)座落的区域位置,使它与企业的整体经营系统有机结合,以便有效地达到企业经营目标。二、工艺和设备决策工艺决策是对产品的主要制造技术和产品的基本制造流程进行制定(设计)、评价和选择。设备决策是根据企业生产方案、工艺方案和企业内外部环境的状况,制定、评价、选择企业设备方案。设备决策决定了设备的使用寿命、施工工期、产品质量和制造成本等。工艺决策的主要内容包括两个方面:一是产品的主要制造技术决策;二是产品的基本制造流程决策。在选择制造技术时要考虑能否将企业所需的产品加工出来、产品的关键功能能否较好地实现、质量能否保证、成本是否适宜、能否大幅度提高产品的附加价值。另外在选择技术时,还要从经济角度考虑,要选择适当的技术,避免选择过剩功能的技术。选择产品基本制造流程时要综合考虑产品的特点、生产规模、品种数量及不同的工艺方法,以便有利于提高设备的利用率和劳动生产率。工艺决策的程序包括产品设计的工艺性分析与审查、工艺方案的制定、工艺方案的评价、工艺方案的选择四个阶段。设备决策的经济评价方法主要有:投资回收期法、年费法(年价法)、现值法和损益平衡分析法。投资回收期法是指用设备的盈利收入来偿还该设备支出所需要的时间。年费法是首先把购置设备一次支出的设备费(指投资费)依据设备的寿命周期,按复利计算,换算成相当于每年的费用支出,然后加上每年的使用费,得出不同设备的总费用,进行比较、分析,选择最优方案。现值法是将设备寿命周期每年的使用费,按复利计算,换算成相当于最初一次性投资的总额,再加上设备的最初购置投资额,得到设备的寿命周期费,选较少寿命周期费作为选择决策标准。用年费法或现值法评价设备投资方案时,首先应当比较各设备的寿命周期,如果各方案的寿命周期相同,则两种评价方法均可采用;如果设备的寿命周期不同,考虑投资风险的问题,则用年费法比较合适。三、产品成本的含义及分类产品成本是指企业为生产一定种类、一定数量和质量的产品所支出的各种生产费用的总和。产品成本主要包括直接材料费用、直接人工费用、其他直接费用和制造费用。产品成本可按不同标准进行分类,按产品成本的性质可以分为制造性成本和服务性成本;按成本构成来分可以分为固定成本和变动成本。四、生产类型决策断加快的情况下,企业必须采用相应的技术措施和组织措施来提高企业的柔性,正确处理多品种与大批量的矛盾。提高生产系统柔性的措施有:第一,采用多品种的可变流水生产取代单一品种的流水生产。第二,采用柔性制造系统,包括用计算机控制下的若干数控机床,用自动化物料传送系统联接起来,可以适应多品种小批量的生产需求,提高设备利用率,缩短交货期。第三,推行产品系列化、零部件标准化、通用化。第四,推行成组技术,应用相似性原理,把同类的零件归为零件族。第五,采用减少变化方案的方法。第十一章 现代企业人力资源开发决策 一、人力资源开发决策的含义现代企业人力资源开发,是在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等方式对企业内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展对人力资源需要,保证企业目标实现与成员发展的最大化的一项企业经营活动。资源供给来源。1组织外部的人力资源供给来源组织外部的人力资源供给来源,实际上是社会供给来源,既包括一个国家的宏观的人力资源供给来源,也包括一个地区范围内的中观的人力资源供给来源。2组织内部的人力资源供给来源组织内部的人力资源供给来源,是指组织对现有人力资源的有效使用和开发,主要包括对现有工作人员的年龄分布、离退休情况、岗位结构、人员配置、考核晋升、人员流动以及培训开发等方面。在一个企业中,任何员工都会受到两种力量的作用:一是受到企业外部各种吸引力所产生的“拉力”作用;另一种是受到企业内部各种因素所形成的“推力”作用。对人力资源供给来源的分析不仅要分析当前的情况,更重要的是要分析未来的变化情况,以便作出正确的决策。三、人力资源的需求分析人力资源的需求包括总量需求和个量需求。所谓总量需求是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量,包括数量、质量和结构等方面的需求量。所谓个量需求,则是指某一组织在某一阶段或时限内对人力资源的需求量,同样包括数量、质量和结构等方面。对一个企业来说,人力资源需求的确定一般应用“边际生产率理论”进行确定。边际生企业的生产类型一般有大量生产、成批生产和单件生产三种类型。生产类型决策就是要决定采用何种类型能够满足企业生产的要求及何种类型是最经济合理的。因为不同的生产条件、不同的市场需求条件下采用不同生产类型的成本收益是不同的。在面对市场需求多样化、技术和产品升级换代不产率理论认为,企业对劳动力的需求不只是由工厂生产产品的需要所决定,还要根据对增加劳动力所花费的成本和其所能增加的收人力资源开发决策是企业在企业经营战略决策的基础上,根据企业经营环境特别是人力资源市场环境的现状及其变动趋势,制定、评价、选择企业人力资源开发决策方案的过程或职能。人力资源开发决策的内容主要有:第一,企业要对劳动力的数量计划,包括雇工人数、解雇行为、雇工费用和工资水平等作出决策,以保持企业正常生产经营活动的需要。第二,要进行人员培训的决策,以从质量上提高企业员工的素质,提高劳动生产率。二、人力资源供给分析人力资源供给的来源主要包括两部分:一是组织外部的人力资源供给来源;二是组织内部的人力入进行比较后才能确定。这说明,只要劳动力的边际收入大于劳动力的边际成本,企业就会增加劳动力,因为增加的劳动力所带来的利润大于为其所支付的成本。人力资源需求影响因素主要有:经济发展水平、产业结构、技术水平、国家对人力资源需求的总体发展规划。第十二章 现代企业形象塑造决策 一、企业形象塑造的基本概念现代企业形象塑造是指企业的经营理念、企业形象概念在各视觉塑造要素上的具体化。即企业形象识别。塑造概念有三个重心:形象、机能和系统。企业形象塑造系统(CI)主要由企业理念识别系统(MI)、行为识别系统(BI)和视觉识别系统(VI)组成。MI即理念识别,是CI的基本精神所在,MI的主要内容有哲学、企业价值观、企业精神和企业目标等内容。BI是行为识别系统,是以企业理念为核心,表现企业内部的组织、教育、管理、制度等行为,以及对社会的公益事业、赞助活动、公共关系等的动态识别形式。VI是视觉识别,是通过具体可见的视觉符号,经由组织化、系统化、统一化的识别塑造,传达企业的经营理念和各项信息,塑造企业独特形象。二、企业形象塑造决策的基本要素企业形象塑造决策的基本要素是指MI、BI、VI三者的具体塑造程序、指标、原则、规则等。MI的在三个主轴是:(1)本企业是什么企业?(2)本企业干什么?(3)本企业怎样干?评价BI效果的指标有:(1)对内活动识别部分:企业生产环境营造、企业人文环境营造、管理人员教育、一般员工教育、文明礼仪、竞争方式等六项指标,(2)对外活动识别部分:市场调查、公共关系、宣传广告、促销、服务水准、公益活动等六项指标。VI塑造的规则:视觉识别要体现企业理念的原则;遵循法律规定的原则;应考虑社会风格习惯;遵循美学原则,统一塑造风格。三、企业形象塑造决策企业形象塑造决策的主要内容一般包括调查企业内部与外部是否需要塑造企业形象,塑造什么样的企业形象,何时塑造企业形象,制定几种可供选择的方案,并对每种企业形象塑造方案进行投资分析,最后进行决策,从几种备选方案中选择一种最佳的企业形象塑造方案。调查企业内部形象状况的主要内容有:企业决策者对企业形象的现状和未来进行的评价;企业的发展历史;企业员工的状况;企业员工的基本素质、管理权与效率;企业现有视觉识别系统各要素是否与企业的发展目标相一致。调查企业外部形象状况的主要内容有:广告接触度调查;企业知名度调查;企业信誉度调查;企业美誉度调查;综合印象调查。企业形象塑造决策的具体程序有:(1)企业形象塑造决策的前期工作,即准备进行企业实态调查。(2)确定企业形象塑造决策目标,即确定调查范围与调查对象。(3)制定调查计划。(4)企业形象塑造决策目标确定以后,即在明确了企业调查对象的基础上,要确定企业的调查内容,并应拟定达到目标的各种备选方案。(5)评价企业形象塑造的备选方案。(6)进行企业形象塑造的投资分析,选择最佳的可行性方案。第十三章 现代企业合作决策 企业合作的意义:企业合作是指不同的企业之间通过协议或其他联合方式,共同开发产品或市场,共享利益,以获取整体优势的经营活动。企业间合作的意义在于:1增加合作各方的收益。这是合作的根本基础。通过合作,合作各方可以利用合作的整体优势,把蛋糕做大。与此同时,合作各方都能从中获得较多的收益。2通过合作可以创造和开拓新市场。通过合作,企业间可以联手利用各自的优势,共同开拓一个市场。如果企业之间不合作,单靠自己的力量,有时是不可能开拓一个新领域的。3通过合作可以加快产品开发和投入市场的进程。当今的社会是一个竞争特别激烈的社会,市场的变化也非常迅速。一个市场机会的出现,很快会有许多企业来争夺。企业必须尽早地开发出满足这一市场机会的产品,否则企业就会被市场淘汰,为此企业必须加快产品开发的步伐。要加快产品开发的步伐,除了企业本身努力,重要的一点就是合作。4通过合作可以使合作各方费用共摊,风险共担。现代企业的产品开发、生产、销售等活动越来越复杂,企业花在经营方面的费用也越来越多,这样就增加了企业经营的风险,一旦决策失误或在经营过程中出现难以预测的情况,企业很可能遭受很大的损失,甚至一蹶不振。通过合作,可以将研究开发和经营的费用分摊给合作各方,同时经营的风险也分散给各个企业。5促进资源的合理利用。在经济活动中,所有资源都不是取之不尽,用之不竭的,都必须在一个合理的限度内使用。因此如何利用有限的资源,让有限的资源发挥最大的效用对大家都有益。但是在无序竞争的条件下,很难保证资源得到合理的利用。6合作是制定标准的需要。7企业间的合作也是面对竞争的一种选择。 企业合作的形式:企业间合作的形式主要有:早期企业间的合作和当今企业合作。企业间合作是企业内部合作的发展和延伸。早期的企业合作主要是为了防止盲目争夺市场,表现为合作体对外的一致性上,尤其表现在通过合作,维持一定的价格水平。早期的企业合作形式有卡特尔、托拉斯和合并。当今企业合作的形式。当今具有代表性的企业间合作形式有:企业合作网络、战略联盟、供需链管理、企业集团等。1企业合作网络企业合作网络就是将企业和经济组织间相互依赖的活动关系看作是一种企业网络,而各种从事这类活动的经济行为者就是网络中的节点。处于企业网络中的企业间的互动将不是通过市场交易,也不是通过企业的内部一体化过程,而是通过组织间的彼此协调来完成。企业可以通过网络来获得资源,使自己有可能克服自身的局限,实现企业的经营目标。2战略联盟战略联盟又称策略联盟,它是两个乃至多个企业或经济组织之间为了达到某种战略目的,通过某种契约或者部分股权关系而形成的一种合作形式。战略联盟的主体对象十分广泛,它不仅包括企业通常意义上的合作实体,如互补意义上的生产商、科研院所、政府部门、供应商、上下游企业等,还可能包括昔日、甚至目前的对手。战略联盟的主体之间的合作,有时是全面的,但更多的时候是基于某一特定的目的,在某一方面所进行的合作。3供需链管理供需链管理实际上是一个企业与其供应商、供应商的供应商,依次向前直到最初的供应商,以及与其销售商、销售商的销售商,按此向后直到最终用户之间的关系网链。供需链管理是市场渠道各层之间的一个联结,是控制供需链中从原材料通过各制造和分销商直到最终用户的一种管理思想和技术。4企业集团企业集团是多个法人企业通过一定纽带,具有多个层次的,并允许跨行业、跨部门、跨所有制、跨国所组成的大型经济联合组织。企业集团的形成有两种途径,一是由一家大企业裂变而成,二是由两个以上的企业通过合作形成一个多法人企业。企业集团是为了进一步提高企业合作的效率而产生的,它是出于将外部合作内部化的目的,寻求一个在企业联合体内部完成企业间合作的过程。5业务外包业务外包所推崇的理念是,如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的,如果这又不是我们的核心竞争优势,如果这种活动不至于把我们同客户分开,那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说,首先要确定企业的核心竞争优势,并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上;然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。6虚拟企业所谓虚拟企业是指在有限资源的条件下,为取得最大的竞争优势,企业以自己拥有的优势产品或品牌为中心,由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间,通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式。二、企业合作的前提1优势互补。每个企业都有自己的优势,即使是同一行业的生产经营同样产品或服务的企业,其优势也不完全相同。2存在互补性产品。产品的互补性是企业合作的又一个基础。因为一种产品的生产销售可以带动另一种产品的销售。3有可能形成供需链。4相互竞争的企业对有限的资源进行争夺时。这时如果继续强化竞争,结果是谁也占不到便宜。当有必要对有限的资源进行重新分配利用时,合作就成为可能。5当存在瓶颈现象时,企业单靠自己的力量在短时期内难以突破时,合作成为可能。6当企业无法完成自己的目标或自己完成所有的任务目标成本太高时,可以考虑寻求合作伙伴。三、企业合作决策的内容(一)合作对象选择决策企业合作对象的选择在一般情况下将分为两个层次来进行,一是合作网络的选择,一是具体合作对象的选择。第一个层次需要解决的问题是选择哪个合作网络,或者说选择哪个合作企业群。第二层次的选择应该确定与何种类型的对象进行合作。企业可以合作的对象包括大学、研究性机构、研发型公司、政府部门及其他企业。而企业之间的合作是最主要的合作方式,其中包括与上游企业(供应商)的合作,与下游企业(供销商及客户)的合作,与同行业企业的合作以及与其它行业之间的合作。在选择合作对象时,企业需要注意的一些基本原则是保持合作中的独立地位原则、信誉与业绩原则、熟悉与相近原则。(1)保持合作中的独立地位原则企业选择合作对象过程中,合作的基本目标是提高知识的投资收益报酬,这是对自身知识的维护与发展。在合作中因各自的优势不同,在合作中扮演不同的角色,如果企业失去其所扮演的角色或该角色在合作中逐渐失去其作用,企业将不可避免地被合作伙伴抛弃。因此,在选择合作对象时,应该努力避免因合作对象的自身能力的空心化。(2)信誉与业绩原则合作伙伴的信誉既是其能力与资源水平、特别是知识资源水平的标志,又是其采取合作行为的基础。(3)熟悉与相近原则彼此熟悉是建立合作关系的良好开端,因为彼此的熟悉可以减少信息搜索成本和谈判成本。(二)合作形式决策企业在选择合作形式时应考虑以下几个方面的问题:1合作形式能否充分发挥合作各方的优势2合作方在整个供需链中的地位3合作形式能否促进合作双方的进一步合作4合作各方对合作的认识程度(三)合作的经济分析合作能否取得成功,除了正确选择合作对象、正确选择合作形式外,合作在经济上是否合理可行是企业选择合作时必须回答的问题。对于一个企业来说,合作的收益表现在以下几个方面:1营业收入的增加。营业收入的增加是一个最直观的也是看得清的收益,它能够用数字说话,是一个很有说服力的指标。2可用性经营资源的增加。可用性资源的增加,既表现在数量上,也表现在种类上,还可以表现在质量上。3企业经营灵活性的增加。合作可以增加企业在适应市场方面的灵活性。4成本的节约。节约成本是合作中另一个较为直接的成果,无论是人、财、物,还是时间,任何一方面的节约都可以带来收益。5组织知识的增加。通过合作能够增加一个企业的组织知识。这一点往往不易被察觉到,但它很可能是企业最重要的收获之一,因为知识资本正在成为企业越来越重要的资产,它对企业发展的长远影响有时甚至超过其他的有形资源企业管理概论复习题1营销目标市场方案的基本类型为 无差异性目标市场差异性目标市场 集中性目标市场。2企业营销观念从旧观念发展到新观念的四个阶段有:生产观念 、 产品观念 、推销观念和 市场营销观念 。3改进产品以延长产品寿命周期的方法主要有(改进产品的外观与包装装潢)、(改变产品质量)、(改变产品的功能)。4 短期筹资的特点有(筹资速度快)、(流动程度高)、(筹资成本低)和(筹资风险高) 5工艺决策的内容包括两个方面,一是产品的(主要技术决策),二是产品的(基本制造流程决策)。6根据需要解决问题的来源,可以将决策分为(初始决策)和(追踪(改善)决策)。7新产品可分为(全新产品)换代新产品)(改进新产品)。8企业经营必须具有四个要素是:(企业经营者)、(企业经营对象)、(企业经济权力)、(企业经营载体)。9 产品与市场组合包括:市场渗透策略、市场开发策略、产品开发策略、多元化策略10 控产品销售增长率的高低,人们把产品寿命周期划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期11营销目标市场方案的基本类型为 无差异性营销目标市场、 差异性营销目标市场、集中性营销目标市场12商品包装策略包括类似包装策略。配套包装策略,再使用包装附赠包装策略、改变包装策略 13现代企业经营体系由企业 所有者机构 、企业经营者机构 、监督者机构和 管理者机构 组成14生产决策的内容主要包括 工艺与设备决策 、 产品成本决策、产品成本决策。15供应市场的结构分为 完全竞争市场 、 完全垄断市场 、垄断竞争市场 、 寡头垄断市场 。16. 依据不同采购物品的重要性及供应风箱,可将它们分为_战略采购品_、_瓶颈采购品_、_集中采购品_和_正常采购品等四个方向。1经营决策:是根据企业的经营战略所规定的目标确定企

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