国美管理手册二稿.doc

目 录手册目的 新人的国美操作引导业务人员规范操作流程协助战略合作伙伴发展第一章 国美简介一，背景现状及文化第一节 国美的历史、特点及现状第二节 国美的成功之处第三节 国美的发展计划第四节 国美的发展弱势和不足第五节 国美的企业文化，负责人生平简介二，国美运营策略；基本框架和部门职能1， 运营策略2， 组织结构（1） 总部（2） 门店3 ， 各个部门的具体职能，岗位职责，考核三，国美系统基本操作术语四，国美相关管理制度终端样机及促销品管理细则提价机、主推机销售政策促销员管理价格管理相关费用制度第二章 国美的基本操作第一节 国美进场谈判第二节 国美协议参考，政策范本（附件）第三节 定价策略第四节 国美相关费用第五节 基本进场流程（进场流程及分销门店的选择；注意事项）第六节 新品上柜流程1，上柜流程2，上柜原则3，注意事项第七节 促销流程及组织管理第八节 特殊节日、旺季促销业务操作注意事项1，终端形象准备工作2，销售目标制定3，主推产品定位4，产品、促销品的准备 5，助销品的准备6，人员分工7，国美方面准备8，竞争品牌准备情况9，销售团队激励10，即使应对改善第九节 新店开业管理流程、进展表第十节 突发事件的处理第十一节产品陈列，展示第三章 财务及仓库相关业务流程第一节 关于调价调价的财务管理注意事项第二节 关于仓库（1） 库房分类（2） 送货（3） 滞销机处理（4） 调货（5） 退货第三节 开单交款制度第四节 回款，结款第五节 罚款第四章 物流及通路库存管理第一节 物流路线制定与安排（制定原则，注意事项）第二节 执行过程细节管理第五章 如何在国美提升销量第一节 协议谈判第二节 上柜流程、原则、注意事项第三节 位置第四节 主推1， 系统主推2， 门店主推3， 人员主推第五节 促销第六节 DM宣传第七节 竞争对手第六章 国美年度规划策略、谈判第七章 国美日常管理日常拜访年度协议门店经理拜访柜组长手册的目的和宗旨1、使刚刚接触国美电器的业务员能很快地了解国美电器的基本状况、国美业务操作流程和各种相关的政策和注意事项，能够更好更快地展开工作。为业务员在平时的业务工作中提供一个规范的操作流程，使工作更加地高效。2、为代理商提供一个操作国美系统的规范、体统的资料。协助当地代理商提升国美系统的销量和增加利润。3、为国美电器公司提供一个了解自身体系的窗口，为门店管理提供一些借鉴。第一章 国美介绍一， 背景现状及文化第一节 卖场的历史及特点，现状1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市以及香港地区拥有直营店270余家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。第二节 成功之处1、 国美成功的核心，无非是以最残酷的方式拼命挤压上游厂家的利润，从而“让利”于消费者，大大地扩大名气、扩大销售额、扩大盈利额而已。2、 国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。3、 国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。以优质的服务最大限度地满足消费者需求，早已成为每位员工的工作准则。在这个准则衡量下，国美电器公司已建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务体系。 国美人在用家电美化中国消费者家庭的同时，也为繁荣市场、贡献社会奉献自己的一份力量。第三节 卖场发展计划数码店大卖场成重点：国美借鹏润曲线上市后，门店快速扩张的资金瓶颈被打破。记者从收购协议中了解到，集团计划进一步增加在中国的电器及消费电子产品零售市场份额，提升其领导地位，未来将通过内部增长及收购扩展其零售网络，除了继续拓展传统门店数目外，数码店和大卖场也成为该公司发展重点。据透露，国美计划在2006年以前新开设楼面面积为3000平方米的传统门店35家，每家门店的开店成本控制在120万人民币。而国美数码店将成为未来该公司增长最为迅猛的一种业态，主要销售移动电话及配件、数码产品及电脑产品，平均楼面面积约为260平方米，单店开店成本控制在3040万人民币之间，与传统门店采用同一品牌，预计到2004年6月起数码新店数达到143家，到2006年达到183家。国美表示，中国加入世贸而削减外国货物的关税后进口货品将为消费者提供更多选择，因此，计划在人口超过200万、国内生产总值较高的城市开设楼面面积超过15000平方米的“大卖场”大型门店，向店铺1520公里半径范围内的顾客辐射，单店开设成本控制在1000万1500万元，计划于2006年底前开设69家，提供比传统门店产品类别供应更广泛的消费电子产品。第四节 国美的发展弱势和不足本部空心化 目前国美、苏宁、五星、永乐、苏宁等已发展成全国性的连锁大卖场，而不少区域性连锁店也正快速推进网络布局，但不难发现，所有的家电零售连锁企业都有一个共同的特点，就是在自己的本部城市取得绝对性优势之后立刻迈开了全国性范围的扩展步伐。 在如此规模和速度的扩展下，连锁卖场依靠规模产生效益，达到一定销售量后，采购成本即可以下降，产生消化能力，增加新的门店，但这些显而易见的收益并不能掩盖其存在的本部空心化的潜在危机。 就国美、苏宁而言，他们的大本营在于以北京为中心的华北市场，进而再扩展到东北、西北、华东、华中、华南、西南等全国各区域市场。从统计数据来看，在北京家电连锁大卖场已经由国美、苏宁的双雄割据演变成为国美、苏宁、苏宁、永乐的四国大战，“外来户”的纷争促使他们感觉到了威胁已经兵临城下。 而占据着上海、江苏、浙江等华东市场大本营位置的苏宁、五星、永乐也面临着同样的困境：即正当自己在全国各区域攻城掠地之时，腹地大本营却遭受着越来越多的外来“侵略”。从兵法上考虑，此种扩张模式战线拉得过长，在各区域市场形不成战斗合力，不利于企业的集团作战，这也就不难理解为什么在各条线上的中心城市都有当地的区域连锁巨头信誓旦旦地保护着他们的“地头”市场了。二：资金危机化 目前微薄的利润已经是中国家电连锁行业的普遍现象。和美国家电零售企业百思买（BestBuy）25%的毛利相比，中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%，而公司净利润普遍在1%-2%.目前的家电连锁门店，规模都在3000到5000平方米。这样的门店在发达的中心城市，租金价格至少在200万以上，以家电连锁零售平均2%的净利润计算，平均单店销售需要做到1个亿时，单店利润才相当于门店租金。而争取市中心主要商业圈的核心地段是多数家电连锁企业选址的原则，这些地段的商业地产，由于需求过于旺盛往往都是天价。要在这样的黄金地段进行低成本运作，对任何家电连锁企业来说都是个不小的挑战。 而据了解，目前很多连锁卖场真正通过自身经营盈利的并不多，很多处于亏损状态，有些卖场甚至刚开几个月就关门。由于无法找到适合自身切实有效的盈利模式，家电连锁通过大跃进式的开店来以规模求利润的背后深藏的资金隐患是相当可怕的，其引发出来的危机对企业来说可能就是致命的，前不久刚被五星兼并的青岛雅泰就是因为突然爆发的资金危机才引来被购之痛。三：利润掠夺化 按正常运作模式，中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%，公司净利润普遍在1%-2%.现在有些连锁卖场之所以开的红红火火，大部分因素是它们的盈利模式并不是按照国际先进发达的连锁业正常的盈利模式来运作，而是通过很多掠夺性的、非正常性的手段来取得利润，这部分的利润远远高于正常的10%的毛利润。 据了解，以一个厨卫家电进入一连锁单店卖场年销售150万为例，其成本将由以下几部分组成： 一、卖场从产品零售价中倒扣20%-22%； 二、进场费单店2万元起步，高的有35万-40万，占销售成本的3%-20%； 三、展台制作费3万-30万，约占销售成本的5%-20%； 四、强行扣帐的广告费、店庆费、每年七个节的赞助费、开店强行索要的特价机、免费机等累计加起来约占销售成本的7%-8%； 五、给各地店长、柜长、采购主管等人的贿金、吃黑、送礼等费用约占销售成本的3%-5%. 综上所述，一个厨卫家电在一个单店卖场销售150万，卖场就要占去40%-50%的毛利，而现在厨卫家电企业的平均毛利差不多为50%，如果其在单店卖场的销售低于150万，那么该家电企业基本是赔本的。 像沃尔玛、百思买等国际零售巨头之所以有其稳固的利润，并且取得稳固的发展，其盈利主要是通过“非价格竞争”等营销手段来获得，现在国内有些卖场靠单方面强压供货商的盈利模式是不可能形成真正的流通竞争力。因此，如何转向以优化供应链、提升品牌所带来的“溢价”为主的赢利模式是渠道巨头迫切需要思考的问题。 四：“黑金”泛滥化 大卖场权要人员收取“黑金”已成为目前商业活动中的潜规则。早几年，大卖场权要人员收“黑金”有现金、礼品、娱乐等等，但近年来对吃饭娱乐已不感兴趣了，收钱是最省事的，付受双方都省事，礼品的形式就多了，完全根据送礼人的标准而定，也有开口要礼品的，此外，报销旅游费、房屋装修费、用车费、手表、金锦、个人交际用品等各种费用的都有。 因为“黑金”的交易，对家电大卖场的权要人员来说，这块黑色收入要比合法的收入来的快，来的多，也不用费多大心，只要保住乌纱帽就可以了，所以这些权要人员往往不用花太大心思做好本职工作，而只要想出各种名目收“黑金”就可以了。收了“黑金”有了资源，为了保自己的“摇钱位”，可以拿出一部分“黑金”赂贿上司，导致更大的腐败。 收取“黑金”现象严重干扰了正常的商业流程，败坏了应有的商业规则和商业道德，对从事商业贸易的双方都有极大的职业道德的破坏性，危害性相当严重。而这种现象之所以泛滥，与有些家电连锁管理上的滞后与不力也有很大的因素。目前几个大卖场都属于高速扩张期，经理人都相互跳槽，由于人的素质参差不齐，不少人并没有在一个企业长留的打算，很多人抱着捞一把就走的心态，所以在位时能收“黑金”就收。另外，大卖场的拓展缺乏对中高层管理人员的各种利益机制和奖惩，而只是简单的将销售经营业绩作为第一指标，所以无法从思想观念上对权要人员进行系统的企业文化教育和道德思想教育。五：标准缺失化 家电连锁部分企业信用透支严重已是不争的事实，商家凭借对渠道的掌控同厂家和供应商制定各种“流氓条款”，迫使厂家和供应商为各种费用“买单”，而家电连锁卖场经常视合同如虚设地拖欠货款，从而更进一步激化厂商关系。 厂商产业链上的利益共同体，家电连锁理当遵守相互合作利益分享的竞合原则，但目前针对这一竞合原则的厂商合作标准严重缺失，这一缺失导致的严重后果就是商家的单边霸权主义盛行，而且导致厂商信息沟通上的严重错位，有效需求得不到满足，因此制定一个切实有效的合作标准来规范厂商合作，共同保障厂商合作利益势在必行。 另外，如何保证消费者的利益，家电连锁也应该制定一个规范化的标准，并严格按照标准来执行，如售后服务的标准，解决消费者投诉的标准等等。六：厂商脆弱化 随着连锁卖场的逐渐壮大，厂商之间的关系发生了微妙的变化，利益成为维系双方的纽带。然而谁都知道在这暂时的平衡中却处处波涛暗涌，在以格力与国美为代表的厂商大鳄首次公开交恶后，近日又惊闻彩电业四巨头密谋联盟对抗连锁商国美苏宁的消息。这样一个TCL、创维、长虹、康佳四家企业“首脑”共同组成的家电行业最高层圆桌会议的诞生，将商讨家电企业联合“对付”国美和苏宁等家电连锁经销商，以刹住家电业的亏损局面提到了议事日程上。这是否预示着渠道对上游制造业的压榨已经到了让厂家忍无可忍的地步？这是否预示着厂商矛盾白热化的警钟已经敲响？“商家促销，厂家割肉；商家典礼，厂家掏钱，商家颐指气使，厂家小心伺候。”这个厂家多年总结出来的“经验”，形象地表明了近些年来生产商与流通渠道之间的关系。百思买、家乐福等零售巨头都是与供货商一起共同研究如何控制成本，如何研发对路，如何共同推动市场发展，他们是一种共荣共生的牢固关系。而中国的一些连锁卖场都是一味的以低价讨好消费者，对供货商则是单边霸权主义的模式，如果一味抱着“我是趋势我怕谁”的这种心理来操作的话，也许不要太长的时间，在全国范围内掀起一股厂家联合抗击、抵制某一家电连锁企业的事件并不是什么危言耸听的事。 因此，在目前各种家电流通渠道群雄争霸之际，稍微有远见的商家都不应该自傲，采取单边霸权主义，而是应该与企业建立一种长期的战略合作伙伴关系。在加强与现有市场竞争力的厂家合作的基础上，还应该去寻找未来市场发展潜力大的厂家，扶持和推动他们的市场发展，从而提高自身的渠道拉力和影响力，撬动整个家电流通格局的裂变。七：竞争同质化 “诸侯争雄”局面的出现很大程度上是由于目前家电连锁企业之间缺乏竞争的差异化造成的。在家电连锁模式下，各企业表现出来的是相对雷同的运作模式，从门面选取到店堂陈列，从人员促销到售后服务，唯一不同的是各企业在竞争中的价格差异和追逐，在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅仅是价格高低，差异化缺失使家电连锁一直处于价格竞争的低层次运作上。 应该说定位的差异化是企业在竞争中取得优势地位的利器，无差异化的竞争是低级的竞争。无论是不同业态之间还是业内不同企业的竞争，家电连锁企业的差异化定位都是自己最有力的武器。而目前大多数连锁企业所考虑的差异化竞争仅仅局限在服务差异、营销差异、品种经营的差异化战略。包括品种定位、价格策略、促销配套等，根据不同连锁企业门店在区域市场所处的不同市场位置，采取不同的品种差异化策略，也就说打破不同门店经营的等同划一性。这些常见的差异化策略却并未在实际操作中发挥多少效用，从而导致了家电连锁企业同质化竞争异常严重。(家电市场)八：人才短缺化 家电连锁的人才资源与储备与其快速发展的速度不匹配，家电连锁管理人才的缺乏已经是行业的共识。而且目前具有掌控一方市场的连锁零售管理人才的数量暂时是难以很快提高的，因此对这类人才的争夺就更加激烈了。尤其即将面临国际零售巨头的竞争，一些连锁性企业也认识到了具有较高水准的人才的匮乏，也开始高调的向外部寻求具有国际化操盘能力的“空降兵”，永乐百万年薪聘请高级管理人员再次把人才竞争推上峰头，而永乐高管跳槽国美等又留给我们很多思考。所以要真正实现“空降兵”与企业融为一体，则需假以时日。 此外，对于争夺过来的人才，能否很好使用，使其才能完全发挥出来，也是考验连锁家电企业的难题之一。因为经常看到今天在A企业服务的人，明天就到了B企业，而后天可能又出现在C企业的新闻发布会上。这种现象与这些人自身因素有关，但是其离开的企业也应反思一下自身在用人机制方面是否也存在问题。(家电市场)九：价值肤浅化 尽管国内家电连锁发展迅猛，但大部分家电连锁对自身品牌的价值认知还是较为肤浅，这种价值更多的体现在企业管理、文化建设、经营创新、操作理念上。基本上来说，国内家电连锁商还没有形成自己的品牌，企业文化很模糊，给消费者的归属感不强。家电连锁目前在管理模式和经营创新方面也较为缺失，新业态的优势不能充分的发挥，品牌的内涵也难以充分体现。 作为家电商业渠道的主力军，家电连锁们在不断扩张增强实力的同时，应该更多的考虑把家电销售从单纯地卖商品，过渡到“卖服务”、“卖品牌”、“卖文化”上面，把低级肤浅的价格竞争提升到更高层次，与国际知名的家电连锁业态接轨，这样才能让自己在这场激烈的渠道争夺战中赢得最后的胜利，并且真正具备“抵抗”外来“入侵”的能力。(家电市场)十：战略近视化 由于没有找到适合自身的盈利模式，很多连锁卖场目前的竞争手段大多局限在圈地、敛钱、低价、促销等短视战术上，而普遍缺乏长远的战略目标。 现在有的连锁卖场在开店不久就又以调整或其他名义进行所谓的整改，那么能否在开店前就进行良好的决策，对所有可能发生的问题，有一个前瞻性的预计呢？这样也不至于带来后面的问题。而开店这样的小问题，应该不能算作战略规划吧，列入战术计划应该更合适，但是就是这样的问题，也会困挠家电连锁企业的发展，不要说战略问题了。如果这些全国连锁性的家电大卖场在企业的战略规划上缺乏明确的远景规划，那么急速扩张可能就会带来严重制约下一阶段的发展瓶颈。 如果缺乏战略高度上的管理，结果可能是即使战胜了更多的对手，使自己成为海内独步的英雄，最终可能还是会在“高处不胜寒”中迷失自己。这就是企业战略管理缺失的危害。第五节 国美电器企业文化，负责人生平简介1、 企业文化十几年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。敢为人先，贡献社会国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。以优质的服务最大限度地满足消费者需求，早已成为每位员工的工作准则。在这个准则衡量下，国美电器公司已建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务体系。 国美人在用家电美化中国消费者家庭的同时，也为繁荣市场、贡献社会奉献自己的一份力量。重诺守信，诚信为本在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信誉上，上级对下级言出必践、总公司对分公司言出必践、分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明；在业务上，国美电器对供货商也以诚信为本，更打破长期以来商业运做中的结帐陋习，抛出亿元定单，共同承担经营风险；在销售上，公司对消费者做出的每一项承诺更是严格履行，从而也赢得了较高的美誉度。以德为本，立德立人国美电器坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训，又为加强员工的专业技能掌握与提高提供了条件。公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感，这也使国美这种特有的文化内涵源源不断地转化为员工扎扎实实地为社会服务的精神动力。同时，公司努力营建自己的企业文化氛围：摄影比赛、文体活动、员工图书室为员工提供宽松的工作环境和广阔的发展空间；任人唯贤，人员本土化在人事管理制度上，国美采取了公正、公平、公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。在人才激励机制方面，采取能者上、庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激发每位员工的能量。同时，国美在分部管理上强化制度管理而非人治，在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，并全部到总部接受为期两个月的正规化培训，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中。树立品牌，注重形象国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，使国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电器公司一道绚丽的风景线。国美报的创刊更为统一思想，增强企业内部的凝聚力，为“国美电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用。2、黄光裕生平一个17岁随兄弟至京的“打工仔”、一个用3万元贷款开始家用电器经销的“北漂族”，一个32岁的“小伙子”，具有狮子一样的品质既有足够的耐心为将来的机会做准备，又能抓住时机迅猛出击获取猎物。他在京打拼15年，赚了15亿元，登上福布斯中国内地富豪榜第27名的位置这个人就是鹏润集团总裁兼国美电器总经理黄光裕。发家之基国美如今北京城内无人不知的国美电器，是黄光裕创办的。黄光裕17岁随他的兄弟来到北京，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。到今天，国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%。黄光裕给人印象最深的是他擅长造势。其实，与苏宁、三联一样，国美成功的核心，无非是以最残酷的方式拼命挤压上游厂家的利润，从而“让利”于消费者，大大地扩大名气、扩大销售额、扩大盈利额而已。在国美“功成名就”之后，黄光裕“退了”，在国美电器“幕后”呆了5年。到今天，国美面临新的挑战：上游利润挤得差不多了，同行竞争却在一天比一天加剧，在14个地区有100多家直营店庞大摊子的国美，显得发展“速度慢了”。商业“大鳄”拉动家电“跳水”，这是前两年见惯了的套路。然而，留心一下就能发现，彩电业市场上有声音的厂家已从几百家淘汰到了现在的五六家，行业整合已经完成，如果下游零售业还简单地依靠挤压上游利润的方式经营，挤不出利润的上游哪怕有两三家联手对抗，经销商就不一定扛得住。更何况还有零售业的同业竞争相胁迫对于“中永通泰”联合体的出现，国美可以战略上藐视，在战术上却不可小觑。10月26日，黄光裕终于再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，国美的两任总经理何炬和李峻涛分别担任南北两大片区采购中心总经理当然，从结构上看，黄光裕复出成为原高层管理团队下移的最充分理由。从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。此后，国美的计划是2003年分店总数达到200家，重点圈地长江三角洲与珠江三角洲地区，并启动二级市场，在二线城市进一步开设分店。销售规模比今年翻一番，即冲击200亿元。黄光裕很得意自己的这次改革。他说：“将管理人才送到一线，将采购与销售两块分离，是此次改革的核心。我认为在管理模式上，我们有很大的创新。”资本平台鹏润靠营销起家的黄光裕对资本运营也很在行。1998年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，总资产约50亿元。鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。4月26日，鹏润投资以1.35亿港元完成对香港上市公司京华自动化集团有限公司74.5%的股份的收购，将鹏润房地产的一部分资产注入到上市公司，并将其更名为中国鹏润集团(鹏润地产)。黄光裕说，明年7月鹏润将开发两个大的楼盘，“一个100万平方米，一个30万平方米。此外我们还准备了一些中小楼盘”。11月中旬，鹏泰投资公司收购宁城老窖。“要做白酒是肯定的，但还没定下是不是当做一个主要产业去做。”黄光裕说，“买东西要在价格低的时候，卖东西要在价高的时候，这是一个简单的道理。”心头之痒上市最让黄光裕神经“紧绷”的事，莫过于“国美上市”一事。国美一直在为赴港上市做准备。据消息人士透露，为国美运作的券商是法国巴黎百富勤。早在年初，时任国美老总的张志铭(现鹏泰投资老总)曾对记者放言：国美将于年底在香港H股上市。但已是年底，国美却仍是只有风吹，没有草动。在刚刚过去的11个月里，H股民企板块巨幅缩水五成，拉动恒生指数下跌。欧亚农业、现代农业相继出事，香港民间对国内民企信心降至最低点。国美的H股上市“天时不利”。“我们在等待时机，今年资本市场的情况不太好，我们计划等到明年。明年是不是最好的时机也很难说，如果不好我们就再等。”黄光裕认为国美就是不上市也照样会持续发展下去，“国美不是为了上市而上市。我们的原则是能做就做，不能做的时候就等。上市要选择一个较好的时机才更有意义。”国美上市是势在必行的事。老对手苏宁集团从未停止在A股上市途中的奔跑；山东三联集团在年初走完了入主郑百文借壳上市漫漫长征路的关键一步入主董事会，三联掌门张继升当上了董事长。谁先融资，谁先扩张，形势所迫啊。何况，国美是公认的家族企业，家族集权的方式是否能继续有效运作国美这艘商业航母是个问题。黄光裕发家史15年前，年仅17岁的黄光裕与长其3岁的哥哥黄俊钦，一道带着4000元钱从家乡广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后因不满当地人“轻易承诺疏于兑现”，转战北京。半年后开始在北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店这就是国美电器连锁店的发端。黄氏兄弟初到北京时物色下的珠市口的那家两层小店，本是一家国营服装厂的门市部，名叫“国美服装店”。兄弟俩很快发现服装不太好卖，于是卖起了电器。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌在这家小店的门前挂了出来。黄光裕说，当时他们看中了家用电器作为“大件”在人们消费生活中的发展潜力。用于投资珠市口店的十几万元钱来自“在内蒙古做贸易”和“在北京最初半年做生意”产生的利润积累黄并不愿言及此前都做过哪些贸易。上世纪80年代末，整个国家市场需求远大于供应，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄光裕敏锐地发现了扩展性最好的家电市场，同时也预见到随着中国经济的发展，市场最终必将转向买方市场的大趋势。因此，他们没有采取一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今，成为国美立业之本。1993年，国美开始在北京地区增开多家门店。1999年，国美开始向全国扩张。现在，鹏润旗下的物业鹏润大厦这栋京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼，据黄光裕估算，其市价在40亿元左右；鹏润家园北京二环附近一处占地33万平方米的住宅小区，估价近20亿元。如果说资产规模还说明不了什么的话，已经在全国布下庞大网络的国美电器，据其常务副总裁何炬介绍，净资产即达5亿元。此外鹏润还有其他投资。二、卖场运营策略。基本框架和部门职能1、卖场的运营策略以最残酷的方式拼命挤压上游厂家的利润，从而“让利”于消费者，大大地扩大名气、扩大销售额、扩大盈利额2、组织结构（1）总部国美总部的组织架构：总部各地分公司采购部、销售业务部、结算部各个部门：经理副经理业务助理（2）门店门店：店长采购柜长促销员3 ， 各个部门的具体职能，岗位职责，考核（1）采购部：制定并完成每年、每季度以及每月的生意目、选择新生产商及进行贸易条件谈判，并签定购物合同、引进新产品、审核促销计划、指导产品供应及储运计划（2）冰箱部、洗衣机部、空调部等各个分部门：统管分公司所辖区域门店的相应部门的所有事务，如：各品牌的展柜位置；合同协议；促销活动；进、退货；新品上柜；调价等（3）结算部：负责结算与各个供应商的往来帐目，并负责给供应商结款。（4）财务部：收取各个供应商各种费用并开据发票，也负责核算国美员工的工资。三、国美系统的基本操作术语（1）DM（DIRECT MAIL，简称快讯商品广告）又称促销彩页，一般用于超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中，DM促销是超市最有效的促销手段。（2）第一位置：货架两端的位置，也是顾客在卖场回游经过频率最高的地方。（3）先进先出：先进的货物先销售（4）理货：把凌乱的商品整理整齐。（5）堆头：即“促销区”，通常用栈板、铁筐或周转箱堆积而成的货物堆，很多厂家即将堆头作为陈列展示也作为促销的手段。（6）海报：店内用来写产品信息的注销品。（7）价格签：用于标示商品售价并作定位管理的标牌。（8）清货：为清理商品余货，降价处理活动。（9）促销员 又称：信息员。厂商为了更好销售、宣传其商品，而派驻商场的基本单位的员工。（10）滞销：指商品销售效果不明显或很难卖出的现象。（11）畅销：指商品销售效果好或很容易卖出的现象。（12）平销：指商品销售效果不好也不差。（13）报废：由于变质或破包、损坏而不能销售，需按废品处理的商品。（14） 盘点：定期对店内商品进行清点，以确实掌握该期间的经营绩效及库存情况。（15） 上架：把商品摆放在货架上。（16） 库存：指尚未销售出去的商品。（17） 赠品：为刺激销售，对购买一定量所售商品的顾客，给予馈赠定量的商品。（18） 负库存：帐面上的销售量大于帐面上的库存量，通常因为电脑输入的错误、丢失、损坏所致。四，卖场相关管理制度1、终端样机及促销品管理细则国美的终端样机都是由供应商提供由供应商的促销员保管，但是样机也算库存中的一部分。供应商提供的促销品由促销员自己保管，并按照厂家的规定自己分配。在特殊的节假日大中门店会准备促销品，这种促销品按照店内的规定进行配发。2、 特价机、主推机销售政策特价机政策：特价机调价的正常手续应当是在调价通知书上做出继续做特价机的申请，事实上，特价机已经是以低价进行销售了，是不可以再进行降价处理的，如果我们与国美业务保持着较好的客情关系，国美业务就可以将此机型申请为超低特或是特供机。按照我们以前在国美的操作惯例，超低特和特供机可以以更低的扣点来执行（如2个点），而且还不算入我们20%的特价机比例，当然这必须建立在我们与卖场保持一个很好的客情关系的基础上。主推机的政策：分为系统主推和门店主推，长期主推和临时的促销主推。系统主推和长期主推都先要签定和约。门店主推和临时主推一般只要和相关负责人达成口头协议就行了。一般的原则是费用由达成销量的情况决定。3、 促销员管理（一）促销员的招聘流程1、招聘：根据公司的发展和需求，相应的招聘和补充一些新促销人员。新促销人员的招聘：岗位轮换、优胜劣汰和新店开业需补充的人员。临时促销人员的招聘：节假日、周末活动等需要招聘的一些临时性的人员，一般以*元/天来考核。2、培训/试用：对于招聘人员进行相关的企业文化、企业理念、产品知识、导购技巧的培训（23天），市场实习（34天），主要是对培训的跟进和该促销人员能力的了解。正式试用（3个月左右，表现好可以提前转正），使用期间一般只有提成不计底薪。3、日常管理：对促销人员的行政工作及考核激励做出相应的要求和管理。考核制度：对促销员整体业绩和工作情况进行考核。考核制度覆盖面一定要广，并且要有针对性和可行性。考核制度涉及的方面有：销量、产品知识及销售技巧、现场陈列、服务意识、工作违规、销量排名、信息反馈、报表完成情况、客户投诉、合理化建议等。激励制度：对促销员目标任务的约束，主要通过奖金来体现。惩罚制度：对促销员工作纪律、行为规范的约束和监控。例会制度：会议内容：信息反馈、销量汇总对比（形成内部相互竞争良性的，不是恶性的，让促销员有一定的压力）、培训、卖场问题提出与解决、相互交流以及对促销员的要求和期望。每周进行一次周例会（一般在星期一、二举行），每月进行一次月例会（一般在月底举行）。例会制度的好处：给促销员提供相互交流的机会、让促销员形成内部竞争、让促销员有压力感和归属感（团建活动，物质奖励）、了解促销员的需求、带给促销员更多知识和发展的空间。培训制度：培训是公司为促销员个人成长而做出的投入，对促销员的培训主要有以下几个方面内容：a：针对新产品的推广，阶段性的对促销员进行产品知识培训。b：针对竞争品牌产品的功能差异化，有策略性的对促销员进行产品知识巩固，增强自信心。c：针对近期销售过程中表现出的问题对促销员进行培训，以求解决问题，提升销售。4、薪酬设计：一般有以下几种方式A、工资=基本工资+提成+奖金（通过每月任务量或产品在商场销量/销售额排名来考核衡量）+加班费B、工资=提成（可以有意识的加高）+奖金+加班费C、工资=固定工资+奖金+加班费（对于步步高3类产品同时卖的商场实用）5、岗位轮换：让促销员有压力感，实行好的人安排在好的卖场，业绩不好、能力不强的促销员淘汰下岗。6、促销员福利：通过公司的一些福利，给促销员更多的归属感和集体感。一般福利有以下几种：增加年限工资，主要在底薪上来体现。（50元/年在公司工作增加一年底薪加50元）。员工保险（养老、意外）。工作满2年才有保险。定位晋升（表现好、达到要求的促销员可以晋升为业务员）有权参加公司组织的高层培训机会。团建活动（旅游、游玩）产品知识竞赛、卖点竞赛等。（二）促销员的职责销售本公司产品。反馈市场信息： a.竞争对手活动情况(如：促销、价格变动、产品上市) b.顾客反应的问题与评价c、销售数据的反馈搞好与售点管理人员及其他营业员的关系，并适当宣传一些步步高产品知识。配合公司人员搞好所在售点上柜组合、产品陈列、POP布置等日常维护工作。帮助顾客解决问题(如遇难题要尽快向公司反映，自己不得轻易承诺，但说到一定要做到)，不得推卸自身责任。严格控制市场价格，不可私自降价或抬高价格。认真填写各种工作表格，并做到及时上交到负责人员。每日都要保持售点的清洁，样机、展台、展柜上不得有灰尘、脏物。上班前应将所有样机打开，上班时保持样机正常播放，下班时必须将样机全部关掉，确保安全。4、 价格管理在卖场价格管理政策中，公司以坚决禁止低价倾销和不鼓励高价销售为原则，卖场要以公司的建议价格体系为基础，只有这样，才能使我们的产品按计划中的价格销售、最大量地达到消费者的购买数量，同时，也可以保持整个销售区域有合理的利润空间。销售过程中如因特殊原因不能按公司规定的价格进行操作，须事先向业务主管电话申请，带公司同意备案后方可实行。5、 相关费用制度国美费用明细：扣点：按照供货价的百分比收取，点位通常在7-9个点，视国美在该区域的地位而定。管理费用：管理费用分为两类，一类是以固定扣点形式体现，一类以固定费用形式体现。固定扣点分为年返和月返，通常为2-3个点，而固定费用则是通过每个月支付一定金额的费用来计算的。这两者在选择时应比较一下那种方式成本更低。保底费用：是指签订的年保底合同未完成时收取的费用。如果未完成保底合同，应交的保底费用为未完成金额*（扣点+管理费用的扣点）。蓝卡费用：一些特殊情况下，为了达成销售经常会降价销售，如果使用蓝卡进行操作，则需要交与蓝卡相同的费用。通常都由公司与卖场共同承担这部分降价的费用，也就是所谓的红蓝卡操作，公司只需要承担蓝卡部分的支出即可。门店装修、节庆费费用：国美在门店装修以及重大节庆时需要一定的费用支持，其中门店装修费要按照我们在门店的位置优劣来定。在有些时候节庆费，国美只需要收取国美采购的促销品费用即可，费用的高低与代理商的谈判能力有很大的关系。进场费：进场费是我们刚刚进入一家国美门店时需要交的费用，在缴纳这部分费用时可以考虑以下因素：进场后的位置。国美在当地的市场占有比例。能否将进场费用于购买开业用的蓝卡。总之，国美的费用交纳具有很大的回旋余地，如果能把客商关系做好，或者具有将强的公关、谈判能力费用就会相应低一些。第二章 国美系统的基本操作第一节 卖场谈判，卖场对供应商的原则作为代理商，一项很重要的工作就是与客户(对我们来说主要是各种零售商)谈判。谈判内容包括进货条款、入场费用、促销费用、供货时间、付款条件等等，可谓细致入微。在商业谈判方面，谈判双方都没有什么必须遵循的程序，但是大家普遍接受的原则是：谈判应该在公平公正的前提下进行；谈判的过程中双方都应该做好让步的准备；双方应该遵守在谈判桌上达成的协议。在目前的市场条件下，零售商在谈判还处于强势地位（“终端为王”），常在谈判桌上对其供应商提出苛刻的要求。作为一个优秀的销售经理，我们既要恰当地满足客户的需求，又要能积极地争取本公司的利益。因此，优秀的谈判技巧对销售经理来说是必不可少的。在此部分，我们就零售业的商业谈判及其技巧做以下介绍。商业谈判的四个阶段谈判既可以是任何带有价值交换的交流，也可以是当销售人员已经完成了对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程，并感受到客户对我们所讨论的内容具有生意兴趣，但因各种原因，我们无法以现有的资源配比方案满足客户的需求的情况下，才进入的阶段。零售业务谈判是零售业务的沟通过程，通过这一过程来化解或消除供应商和零售商双方在卖方提供的价值、买方提供的等值交换以及整个交易相互遵循的规则上所存在的分歧，进而达成交易的一个过程。一般来说，大部分商业谈判可以分为四个步骤：起初是双方为谈判做准备工作，接下来就是提出各自的条件，在最初的条件的基础上讨价还价，试探对方的意图；然后就是寻找双方都可以接受的条件；最后达成商业协议，进行定期的回顾。第二节 定价策略公司推出新品时，必须对新产品进行定价，并向卖场申请新品上柜，上报新品价格，新品定价需要考虑以下几个问题：首先，要有足够的利润空间，保证充足的竞争力，能够对主要竞争对手造成威胁，有足够的利润空间应付团购。在细分产品的价格政策上应分为高端产品、中端产品和地段产品。高端产品（地面武装部队，高利润、高赢利，提高主推），主要集中在商场、专卖店、精品店销售，突出品牌和售点形象。中端产品（战斗机，占领市场份额，有相当部分利润）主要集中在超市、商场、专卖店、精品店、电器店销售，有一定的竞争力和优势。低端产品（轰炸机，打击竞争对手，阻击竞争对手，形成竞争壁垒，利润较少）主要集中在超市、商场、电器店销售。其次，要有自己的价格体系，高中低档机的定价策略要保持合理性，并且具有竞争性，另外一方面突出我们的产品优势.第三节 卖场相关费用国美费用明细：1、扣点：按照供货价的百分比收取，点位通常在7-9个点，视国美在该区域的地位而定。2、管理费用：管理费用分为两类，一类是以固定扣点形式体现，一类以固定费用形式体现。固定扣点分为年返和月返，通常为2-3个点，而固定费用则是通过每个月支付一定金额的费用来计算的。这两者在选择时应比较一下那种方式成本更低。3、保底费用：是指签订的年保底合同未完成时收取的费用。如果未完成保底合同，应交的保底费用为未完成金额*（扣点+管理费用的扣点）。4、蓝卡费用：一些特殊情况下，为了达成销售经常会降价销售，如果使用蓝卡进行操作，则需要交与蓝卡相同的费用。通常都由公司与卖场共同承担这部分降价的费用，也就是所谓的红蓝卡操作，公司只需要承担蓝卡部分的支出即可。5、门店装修、节庆费费用：国美在门店装修以及重大节庆时需要一定的费用支持，其中门店装修费要按照我们在门店的位置优劣来定。在有些时候节庆费，国美只需要收取国美采购的促销品费用即可，费用的高低与代理商的谈判能力有很大的关系。6、进场费：进场费是我们刚刚进入一家国美门店时需要交的费用，在缴纳这部分费用时可以考虑以下因素：进场后的位置。国美在当地的市场占有比例。能否将进场费用于购买开业用的蓝卡。总之，国美的费用交纳具有很大的回旋余地，如果能把客商关系做好，或者具有将强的公关、谈判能力费用就会相应低一些。第四节 基本进场流程基本进场流程：当我们计划要进入一家国美，则必须与该地区国美分部的业务进行沟通，达成初步合作意向后，签订合作协议交国美总部审批，协议通过审批后就可以在这家国美进行上柜和业务操作。通常进场流程为：约定沟通时间、准备沟通内容 业务洽谈 签订相关的合作协议 国美总部审批协议 办理促销员的进场手续 产品报价 国美通过产品上柜计划 产品出样、入库 在业务洽谈中应注意以下几点：1、是否要进场费及费用多少。2、门店提供给我们的位置。3、合作的方式（代销或是经销）。4、帐期。5、结算方式（扣点、费用或是返利）。6、特价机、超低特机型协议的相关优惠条件。7、促销人员的费用。8、其它的一些费用规定（店庆、年节费、家电节、其它的一些赞助等等）。在签订相关的合作协议时应特别关注以下几点：1、能否在规定期限内完成产品的保底销售金额。2、是否每类产品都签有特价机协议。3、能否保证现有的特价机销售金额超过总金额的20%。4、能否签订扣点较低、不计入特价机销量内的超低特或是专供。5、进场费能否用于购买国美的蓝卡。第六节 新品上柜流程流程：提供新品报价（供货价和零售价）国美上报总部审批 公司盖章执行 新品出样、入库原则：国美通常没有新品上柜的机型限制，因此其新品上柜的申请相对就比较简单。注意事项：由于国美存在特价机协议，所以在特价机数量不够的情况下经常会利用新品上柜的机会来申请特价机，其具体流程是：向国美提供虚高的新品报价国美上报总部审批公司盖章执行将价格下降到正常水平并申请为特价机国美上报总部审批公司盖章执行新品出样、入库第七节 促销流程及组织管理国美的促销活动通常会有两种方式：红蓝卡的促销操作 国美采购产品的促销操作1、红蓝卡的促销操作： 红蓝卡操作是国美的一大特色，所谓红卡就是完全由国美承担的让利金额，蓝卡就是完全由厂家承担的让利金额，当然，红卡和蓝卡也可以混合使用，由国美和厂家各分担一定比例的让利金额